怎么做业务部绩效考核表呢？
2024-04-27
1. 怎么做业务部绩效考核表呢？
一）劳动力数量指标的统计。 A．按工作岗位分劳动力指标的统计。 1．工人：基本生产工人的（直接从事产品制造的工人）、辅助生产工人（从事各种辅助性工作） 2．学徒：指在熟练工指导下，在生产劳动中学习生产技术，享受徒工待遇的人员； 3．营销人员：指直接从事产品销售的有关人员； 4．管理人员：指在企业组织机构及生产车间从事行政、生产、经济管理工作的人员； 5．工程技术人员：指担负工程技术工作并具有工程技术能力并具有大专以上学历的人员； KPI考核的三大内容： 月度工作计划考核表——一个月只需7天，日常管理工作就轻松完成； 员工综合素质能力考核表——有助于主管权威的树立； 知识管理防错提醒单——避免员工重复犯错。 设立KPI管理目标的最有效技巧——SMART法则； KPI绩效管理的精髓——20/80原则的活用，抓大放小； 员工的考核指标该定多高？——目标值=基准值+勉强值； 考核指标不易量化的职位如何考核？——掌握5个关键词QCDMS任何职位的考核不再是难题； 员工希望考核指标越低越好，老板的愿望则正相反。如何使双方达成共识？ ——恳谈的艺术； 导入KPI，企业不再怕骨干会被竞争对手挖走——大智若愚，扮猪吃老虎； 在KPI管理中建立起来的资料库，可以使新人很快上手； KPI如何发现管理中的盲点，降低成本，提升企业的竞争力——IE合理化提案，发动全员挖宝； 企业导入KPI失败的原因——老板的决心和霸气不足，目标值的设定不正确，没有奖到心动、扣到心痛； 绩效考核指标与员工收入该如何挂钩——工资的40%与绩效考核挂钩。 员工凡事推三阻四，主管束手无策。 员工说的比唱的好听，但工作效率低落，而团队执行力普遍不足。 员工一味要求高薪，主管却欠缺一套公平合理的薪酬和考核制度 员工事不关己，高高挂起，企业怎能发展？ 老板期望年销售额突破8000万，员工自订5000万，指标该如何订？ 业务骨干跳槽或被竞争对手挖墙角怎么办？ 6．服务人员：指服务员工生产或间接服务于生产的人员； 7．其他人员：以上六类以外的人员。 B．员工数量指标的统计。 1．期末人数。是指报告期最后一天企业实有人数，属时点指标。如月、季、年末人数。 2．平均人数。是指报告期内平均每天拥有的劳动力人数，属序时平均数指标。计算公式为： 月平均人数= 报告期内每天实有人数之和÷报告期月日数 或： 月平均人数=（月初人数+月末人数）÷2 季平均人数=（季内各月平均人数之和）÷3 年平均人数=（年内各月平均人数之和）÷12 或：=（年内各季平均人数之和）÷4 备注：当企业人数变动个人的情况下，可采取以上的方法计算：反之，应采取加权平均数计算。 C．员工人数变动指标的统计 1． 企业员工人数平衡关系：期初人数+本期增加人数=本期减少人数+期末人数 2． 员工变动指标：员工变动指标（%）=（报告期员工人数÷基期员工人数）×100% D．员工素质指标的统计 1． 员工文化素质统计： ∑（实际培训时间×参加培训人数） 平均文化程度指标= ---------------- 参加培训累计人数（人次）之和 E．劳动时间利用指标的统计 劳动时间是指员工从事生产劳动持续的时间，是衡量劳动消耗量的尺度，在统计中通常以"工日"、"工时"等单位表示。为了准确计算劳 动时间，用图剖析劳动时间的构成： 企业劳动时间剖析图： 1．出勤率。出勤率反映企业员工在规定的工作时间内实际出勤的程度。计算公式为： 出勤率（%）= 出勤工日（工时）÷制度工日（工时）×100% 2．出勤工日（工时）利用率。反映企业员工出勤时间内从事与生产有关活动时间的比重。计算公式： 出勤工日（工时）利用率（%）=制度内实际工日（工时）÷数出勤工日（工时）数×100% 3．制度工日（工时）利用率。反映制度工作时间实际用于生产的程度。其计算公式为： 制度工日（工时）利用率（%）=制度内实际工日（工时）数÷制度工日（工时）数×100% 4．加班加点比重指标和强度指标 （1）加班加点比重指标（%）= 加班加点工时数÷实际工作工时数×100% （2）加班加点强度指标（%）= 加班加点工时数÷制度内实际工作工时数×100% 二）劳动生产率指标的统计 劳动生产率是企业劳动者在一定时期内的生产效率，是劳动消耗量与生产成果之间对比关系的经济指标，是衡量和评价企业经济效果的 重要指标。劳动生产率有二种基本表现形式： 劳动生产率（正指标）= 产品产量/劳动消耗量； 劳动生产率（逆指标）= 劳动消耗量/产品产量； 劳动生产率是劳动消耗量和产品产量的对比。产量可用实物量（或标准实物产量）、劳动产量（定额工时产量）、价值量（总产量、增 加值勤）等表示：劳动量可用人数时间表示。 其计算公式为： 1． 工人实物劳动生产率= 报告期产品生产量÷报告期工业生产工人（包括学徒）平均人数 2． 实物劳动生产率=报告期产品生产量÷报告期全部职工平均人灵敏 3． 员劳动生产率（元/人）=报告期工业总产值（万元）÷报告期全部职工平均人数（人） 或：报告期工业增加值÷报告期全部职工平均人数 三）劳动报酬指标的统计 劳动报酬是劳动力再生产的物质基础。企业在一定时期内直接支付给本企业全部做从业人员的劳动报酬总额称为从业人员劳动报酬。包 括：职工工资总额和本企业其他从业人员劳动报酬两部分。其中主要是职工工资总额。 A． 工资总额。工资总额是指企业在一定时期内直接支付给本企业全部职工的劳动报酬总额。主要应由六个部分组成。 1．计时工资。指按计时资标准和工作时间支付给个人的劳动报酬。 2．计件工资。指对己做的工作按计件单价支付的劳动报酬。可分：标准计件工资和计件超额工资。 3．奖金。指支付给职工的超额报酬和增收节支的劳动报酬。 4． 津贴和补贴。指为了补偿或额外的劳动消耗和因其他特殊原因支付的劳动报酬。 5． 加班加点工资。指按规定支付的加班工资和加点工资。 B． 平均工资统计。平均工资是指全部职工在一定时期同每人平均的工资收入。其计算公式为： 平均工资（元/人）= 工资总额（元）÷职工平均人数（人） 备注：平均工资的统计，可以按企业不同的职工范围（全部职工、管理人员、营销人员、部门主管人员、工程技术待分类统计）计算， 也可以按不同的时间范围（月、季、年）计算。采取何种方法进行统计，应视企业内部核算和管理要求而确定。 -------------------------------------------------------------------------------- KPI(Key Performance Indicator,关键绩效指标) 企业关键业绩指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。 确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写： ·S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； ·M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； ·A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； ·R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察； ·T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。 建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。 接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。 然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。 指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。 最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。 每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。 绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。 善用KPI考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。 KPI的功能 ·随着对公司战略目标的分解，使高层领导清晰地了解对创造公司价值最关键的经营操作情况； ·能有效反应关键业绩驱动因素的变化程度，使管理者及时诊断经营中的问题并采取措施； ·区分定性、定量两大指标，有力推动公司战略的执行； ·对关键、重点经营行为的反应，使管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面； ·由高层领导决定并被考核者认同，为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础。
2. 业务经理月度绩效考核总结怎么写
主要写一下主要的工作内容，取得的成绩，以及不足，最后提出合理化的建议或者新的努力方向。。。。。。。 以下供你参考： 转载：总结，就是把一个时间段的情况进行一次全面系统的总检查、总评价、总分析、总研究，分析成绩、不足、经验等。总结是应用写作的一种，是对已经做过的工作进行理性的思考。总结与计划是相辅相成的，要以计划为依据，制定计划总是在个人总结经验的基础上进行的。 总结的基本要求 1．总结必须有情况的概述和叙述，有的比较简单，有的比较详细。这部分内容主要是对工作的主客观条件、有利和不利条件以及工作的环境和基础等进行分析。 2．成绩和缺点。这是总结的中心。总结的目的就是要肯定成绩，找出缺点。成绩有哪些，有多大，表现在哪些方面，是怎样取得的；缺点有多少，表现在哪些方面，是什么性质的，怎样产生的，都应讲清楚。 3．经验和教训。做过一件事，总会有经验和教训。为便于今后的工作，须对以往工作的经验和教训进行分析、研究、概括、集中，并上升到理论的高度来认识。 今后的打算。根据今后的工作任务和要求，吸取前一时期工作的经验和教训，明确努力方向，提出改进措施等 总结的注意事项 1．一定要实事求是，成绩不夸大，缺点不缩小，更不能弄虚作假。这是分析、得出教训的基础。 2．条理要清楚。总结是写给人看的，条理不清，人们就看不下去，即使看了也不知其所以然，这样就达不到总结的目的。 3．要剪裁得体，详略适宜。材料有本质的，有现象的；有重要的，有次要的，写作时要去芜存精。总结中的问题要有主次、详略之分，该详的要详，该略的要略。 总结的基本格式 1、标题 2、正文 开头：概述情况，总体评价；提纲挈领，总括全文。 主体：分析成绩缺憾，总结经验教训。 结尾：分析问题，明确方向。 3、落款 署名，日期
3. 企业该怎么做绩效管理与考核
绩效考核体系推动企业绩效管理发展 通过绩效考核体系可以激励、鼓舞员工士气，且要做到对内公平，对外有市场竞争力。因此，绩效考核体系必须透明，财务指标、市场指标等必须精确。要充分了解公司的战略和市场定位，才能设定合理、通过努力能达成的指标。选好对标对象对激励员工也很重要。比如和公司内部比还是外部比？和国内的行业指标比还是和国际行业领先的指标比？评估的过程中，要降低噪音，排除影响财务或市场指标波动的因素，力求客观精确。这些都是需要CFO思考的问题。当然，绩效考核还要设计到组织架构设计和人才管理等，这需要CHRO的智慧。
4. 企业该怎么做绩效管理与考核
对企业现有架构及岗位进行分析，撤并一些不必要或功能相近的部门、岗位。 对现有员工进行能力划分：可以担任岗位、培养前途等，把学历、资历、关系淡化。 制定一套人力资源管理制度（宣传、动员、解释，让员工知晓认可）。 对岗位工作进行详细说明，量化工作（包括质量和数量），不能量化的工作尽量删除。 设置任职条件，实施竞争上岗。让每个员工写一个《我可承担的工作》（不会写的请人代写），根据员工自愿进行全面分析研究，决定员工承担具体的岗位（可兼）。 对量化的工作进行分数对应（100分制），承担的工作多、难度大、质量好的分数就高，不要怕差距大了，比如销售的人业绩大的可以比小的大数倍、数十倍..........可以承包的工作一定实行内部承包、对外承包，能够让员工自己完成任务的要放手，可以不用上班的不一定要求来办公室。 考核管理上尽量实施信息平台管理，不要参与的人为因素太多。比如：被考核对象自己填写有关表格，人力资源专员在平台上进行统计后再核实即可。如果由部门经理去监督，可能会有人为因素，不好管理。 实施方案一定要得到公司高层的认可，最好是一把手认可且属于被考核对象。
5. 职业经理人该如何实施绩效考核
职业经理人该如何实施绩效考核
绩效考核指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。
绩效考核是企业管理非常基础的一个部分，所以当今企业对于绩效考核非常关注。很多企业都是为考核而做考核，所以它的考核形同虚设，流于形式，这是绩效考核最大的问题。
一、为什么要进行绩效考核?
我们为什么要进行绩效考核，有以下几个原因：
1、业绩管理是管理者必须具备的能力。
很多企业的管理者以为绩效考核是人力资源部的事情，跟下面的部门经理无关，其实并非如此，绩效考核不是人力资源部的事情，是每一个管理必备的能力，所有的部门经理，甚至于老板都应该掌握绩效考核。
2、考核是业绩管理的一个重要环节。
我们经常听到这样几个概念：业绩管理、岗位责任制、目标管理、辅导员工和绩效考核，但是到底这五个概念之间是什么关系?很多人以为这是在讲同一件事情，其实这五个概念完全不一样，而且这里面涵盖了结果管理和过程管理两种不同的管理方式。
目标管理：业绩计划/目标设定
员工指导：业绩反馈/业绩指导
绩效考核：业绩评价/业绩报偿
目标管理、员工指导、绩效考核三个指标合在一起，称为业绩管理。目标管理、员工指导、绩效考核是业绩管理的三个循环。而岗位责任制是指目标管理加绩效考核。
说明1：美、日绩效管理，谁更适合中国?
说明2：岗位责任制为何在中国失败?
因为岗位责任制注重目标，只注重业绩考核，而不注重员工指导，忽略了业绩辅导。中国的企业大部分在做岗位责任制，而没有做业绩管理，这两者之间的区别，就在于员工指导。
考核不是整个业绩管理的全部，而只是业绩管理的最后一个重要环节。业绩管理过程如下：
职位说明书
业绩计划/目标设定
业绩反馈/业绩指导
业绩评价/业绩报偿
只有做好前面几个步骤，才能做好绩效考核，否则你的绩效考核一定是流于形式。有的企业在作目标管理绩效考核时，将目标设定的大部分内容等同于职位说明书中的内容。其实在绩效考核当中，应考核业绩目标和工作表现两部分。还有一些企业没有做职位说明，没有做目标设定，更没有做员工指导，就做业绩报偿，这样的业绩绩效考核是形同虚设的。
3、对员工的业绩要进行制度性的评价，以助于其改进工作。
4、通过定期的考核，为管理者提供与下属进行深度沟通的机会，来促进相互理解和信任，关注下属的发展。
有些企业做业绩考核是一个月一次，有些是一个极度一次，还有些是半年一次，除此之外都要做年终考核。一般来讲，量化程度比较高的企业，比如市场销售类的企业，我们建议一个月考核一次;量化程度一般的企业，比如生产制造业，我们则建议一个季度考核一次，如果量化程度比较低的企业，如偏重于研发的'单位，那么我们认为半年考核一次更适合。不管是一个月考核一次、一个季度考核一次、还是半年考核一次，每一位经理在绩效考核时一定要做绩效面谈。绩效面谈是维系管理者跟员工之间关系的一个非常好的手段。
5、有助于管理者进行系统性的思考，如工作职责、工作目标、如何评价、如何激励员工发展等等一系列内容。
现在我们的管理者更多关注于事。其实，管理者应该是人和事都要关注，作为一个管理者来讲，你应至少有60%的时间来关注人，而不是事情。官职越大，这个比重就应越大，事情则应该由下面的人去关注。
6、考核可以为管理者提高业绩水平提供帮助，为人力资源部制定各项政策提供依据。
企业宗旨和使命决定了企业战略和组织发展，战略和组织发展决定部门的宗旨和定位，部门宗旨定位决定我们每一个人的职责定位。由此引出，企业的宗旨和使命决定了企业年度目标，企业年度目标决定了每个部门的年度目标，部门年度目标决定了部门重点工作，而部门重点工作分解到个人就是我们每个人的年度目标。职位说明和个人年度目标两者加起来，就是我们的关键业绩素质。而关键业绩素质是要由功能层，就是人力资源部来支撑的。招聘、薪酬、培训、业绩管理、后备干部储备等等这些人力资源功能都是支撑单位，而不是实施单位。支撑功能层的是运作支持，运作支持有两套体系，一套叫人力资源的组织发展与队伍建设。，第二套就是我们的人事信息和管理系统。岗位责任制关注的是关键业绩素质，关键业绩素质来源于我们的职责的定位，来源于我们个人年度考核，所以岗位责任制更多考核个人，而不是对部门进行考核。
二、如何用职位管理留住人才?
绩效考核都有哪些构成?
职位管理是绩效考核很重要的一个范畴。以前我们公司小的时候大概有10个职位，慢慢公司大了，有50个职位，再慢慢增长，有几百个职位，直至上万人，很多职位都细分了。所以，通过组织发展，会有各种各样的职位出现。组织发展了才有职位说明，通过职位说明才有了岗位评估，或者叫职位评估。评估的结果就是我们每一个员工所拿到的职位工资的依据。职位评估结果是我们薪酬福利的一个部分，叫职位工资，在很多企业叫固定工资。
公司每年设定目标后，则要对每个职位进行目标设定，再对目标设定进行业绩评估，这就是我们的绩效考核。通过这样的绩效考核，我们得到了业绩工资，也就是企业所称的奖金和浮动工资。固定工资和业绩工资这两者加起来才是每个人的个人工资，而业绩评估与职位评估两方面就是人力资源开发的最重要的一部分。所以要做绩效考核，一定要搞清楚职位管理。
绩效考核怎样进行?
绩效考核的过程有几步：
1、考核人与被考核人对于被考核人的目标或工作任务达成共识。这是在目标设定阶段，通过月度的、季度的和年度的工作目标的设定，以及价值观的行为表现和个人发展计划，确定岗位责任。
2、考核人与被考核人就被考核人工作目标和工作任务完成情况，以及工作中存在的问题进行面谈。这是业绩反馈和业绩指导的阶段，被考核人要完成预定的工作目标，即职责的履行，而考核人要做的是激励和辅导。
3、考核人与被考核人在业绩面谈基础之上，对被考核人的季度业绩进行评价，并提出下个工作的改进措施，最后对上个季度被考核人的业绩进行打分。这时要考核三个目标：工作目标完成的结果，这是可以量化的;价值观的行为表现，即工作表现;以及工作能力的评估。
绩效考核都有哪些原则?
在考核一个员工时，既要考核他的工作业绩，也要考核他的工作表现，缺一不可。企业在绩效考核当中存在的又一个大问题，就是只考核工作业绩，却没有能力或没有办法来考核工作表现。考核工作业绩的办法就是看员工这个月比上个月业绩多还是少，多则奖励，少则惩罚。其实工作表现也至关重要。有的人业绩很好，就我行我素，狂妄自大，当你每个月都给他最高奖金的时候，你其实是在助长他那种个人英雄主义。另一些人能力倒不一定很强，但是对公司忠诚度很高，在外面的任何言谈举止都在维护公司的利益，但如果光看业绩，他每月都不在前列，那怎么办?建议考核他们的工作表现。当我们要开发一个新的项目，或去做一个新的业务时，我们一般会选择忠诚度高的人去负责，但当你只考核他的业绩，不考核工作表现的时候，这个狂妄自大的人就会对提升的人不服气，因为他业绩好。这样造成一个不合理的状态，所以做绩效考评时，应带上工作表现。
考核工作表现应该是只谈行为不谈个性，这是原则。比如评价一个人的工作表现，“严格认真”、“主动高效”、“客户意识”、“团队协作”，这些都是概念化的东西，必须要有行为的文字描述，否则无法考核。什么叫行为?评价指标“严格认真”，我们有五项标准：第一，不严格不认真导致工作疏漏，并且没有及时补救。第二，工作带来的问题能够积极补救，不推卸责任。第三，按照本岗位要求做，从来没有出现工作疏漏。第四，发现他人工作疏漏，告诉对方并协助其补救。第五，严格认真履行岗位职责，发现隐患预先采取措施，避免问题的发生。这些就是典型事例的描述。
4、对被考核人实施激励措施，也叫进行业绩回报，就是分配业绩工资。
这四个步骤是我们业绩考核的整个流程，缺少任何一步都会导致绩效考核变成不完整的考核，最后一定是流于形式。
绩效考核中责任如何分工?
在绩效考核中，人力资源部要与部门经理分清责任，这一点极其重要。
绩效考核中部门经理的责任
1、制定适合本部门的考核办法。部门不同，考核办法也不一样，所以要由经理制定本部门的考核办法。
2、确定被考核人的考核要素，就是由哪几条内容需要进行考核。
3、就被考核人的业绩与其进行深度的沟通，客观地评价。这是部门经理该做的，而不是人力资源部该做的。
4、对被考核人进行业绩指导。
5、与被考核人讨论发展计划。
6、与被考核人讨论业绩回报的措施。也就是公司对你的奖励应该是多少。这不是钱的概念，而是幅度的问题，比如“你在我们这个部门十个人当中算比较好的，应该在前两名之内”。在考核过程当中，这是部门管理者的责任，而不是人力资源部的责任。
绩效考核过程中人力资源部的责任
1、制订业绩考核的管理规范。表格、制度、规则是要人力资源部来制订的。
2、检查、监督业绩考核工作当中的执行情况。每个部门考核的结果，最终要归档到人力资源部，所以要检查他们的执行情况。
3、收集、整理、分析业绩考核评价的结果。
4、指导考核人完成考核业绩工作，部门经理不懂不会，人力资源部指导你，但不是帮你做。
5、利用业绩考核评价结果，制定相应的激励政策。
6、接收处理员工有关业绩考核的投诉。员工有不满时，如果没有投诉部门，这个员工只能把不满吞下去，吞一次没有关系，两次三次之后，这个员工就会“不干了!”或者一吵吵到总经理那边。人力资源部应该起到调和剂的作用，要有投诉裁决的权利。
三、如何进行业绩面谈?
业绩面谈的价值
业绩面谈是企业绩效考核当中的一个重要环节。我们企业光注重绩效考核，从来不注重绩效面谈。其实，不管是每个月考核还是每个季度考核，经理必须要在考核期间跟每一个员工单独面谈，如果是季度考核或年度考核，那么经理必须要跟每个员工单独谈半小时以上。有一个让大家大吃一惊的数字是：在离职的人当中，有近三成不是因为企业品牌受损，不是因为待遇下降，更不是因为这个企业领导人的问题，而是跟他的直接领导有关：或者是跟这个直接领导关系不好，或者是不认同他的管理风格，这个数字让我们痛心疾首。一个公司在员工心目当中的形象，是由我们中层领导所建立起来的。基层员工一年有几次机会见到公司的最高领导?屈指可数。基层员工一年当中有没有一次机会可以跟最高领导坐下来谈一谈话，聊一聊天?更是凤毛麟角。所以，在员工的概念当中，公司的形象是什么?就是我们中层领导管理的风格和个人的管理形象。在员工的心目当中，一个中层干部就代表着企业整体的形象。面谈就是给每一个经理创造机会，让他在员工心目中塑造企业形象。平时经理们很少有时间在三个月内，跟下面员工每个人谈半小时以上，但是绩效面谈规定你必须要谈。
绩效面谈的技巧
事先要有准备：选择合适的时间和环境(最好在公司的会议室而不要在经理的办公室谈，否则你的电话会不断地打断跟员工的面谈，而且让员工感觉像是在汇报工作);鼓励下属充分参与，让下属说话，然后认真听，关注下属的长处，说话要具体、客观，态度要平和，要始终把握面谈是双方的沟通，是两个人的谈话，而非一个人的讲演。
还有，谈行为不谈个性，使我们绩效考核面谈中始终要贯彻的一句话。我们要谈的是一种行为，千万不要帮人家定性：“你怎么这么笨?这么懒?怎么每一件事情都要依赖上司?怎么依赖性这么强?你不要事事都依赖领导……”等等，这些都是个性。绩效面谈只是要纠正他工作中不当的行为，而不是要评判人家的个性。
绩效面谈的内容
内容应围绕员工上个月或上一季度的工作，谈一下四个方面：(1)工作目标，任务完成情况，对结果的考核，包括质量和数量。(2)完成工作过程中的行为表现，这是对过程的考核，主要是工作态度、工作表现。(3)对过去的工作进行总结，提出需要改进的地方，以及努力的方向，同时提出下月或下一季度工作目标，进行业绩指导。(4)针对客户满意度和周围人的看法意见，与员工进行沟通，寻求改进的措施。
一个好的绩效面谈能促进员工和经理之间的交流，而不好的面谈往往会导致双方的关系更加糟糕，所以面谈是双刃剑。
为什么绩效考核会流于形式?
为什么我们的绩效考核最终会流于形式呢?是因为我们的很多事情都做得不到位，导致一开始大家很新鲜，员工觉得我有发展前途，但是，员工越谈越失望，我们的经理越做越没有把握，结果员工不愿意谈了，经理也不愿意被人力资源部每天牵着鼻子走，最后所有事情都推给人力资源部来做。我们很多企业都遇到了这样的瓶颈。业绩考核能否成功更多是取决于你的实施能力。为什么联想做业绩考核做得不错?海尔做业绩考核做得很好?因为他们有很强的执行力，这才是关键所在
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6. 职业经理人该如何实施绩效考核
绩效考核指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。
绩效考核是企业管理非常基础的一个部分，所以当今企业对于绩效考核非常关注。很多企业都是为考核而做考核，所以它的考核形同虚设，流于形式，这是绩效考核最大的问题。
一、为什么要进行绩效考核?
我们为什么要进行绩效考核，有以下几个原因：
1、业绩管理是管理者必须具备的能力。
很多企业的管理者以为绩效考核是人力资源部的事情，跟下面的部门经理无关，其实并非如此，绩效考核不是人力资源部的事情，是每一个管理必备的能力，所有的部门经理，甚至于老板都应该掌握绩效考核。
2、考核是业绩管理的一个重要环节。
我们经常听到这样几个概念：业绩管理、岗位责任制、目标管理、辅导员工和绩效考核，但是到底这五个概念之间是什么关系?很多人以为这是在讲同一件事情，其实这五个概念完全不一样，而且这里面涵盖了结果管理和过程管理两种不同的管理方式。
目标管理：业绩计划/目标设定
员工指导：业绩反馈/业绩指导
绩效考核：业绩评价/业绩报偿
目标管理、员工指导、绩效考核三个指标合在一起，称为业绩管理。目标管理、员工指导、绩效考核是业绩管理的三个循环。而岗位责任制是指目标管理加绩效考核。
说明1：美、日绩效管理，谁更适合中国?
说明2：岗位责任制为何在中国失败?
因为岗位责任制注重目标，只注重业绩考核，而不注重员工指导，忽略了业绩辅导。中国的企业大部分在做岗位责任制，而没有做业绩管理，这两者之间的区别，就在于员工指导。
考核不是整个业绩管理的全部，而只是业绩管理的最后一个重要环节。业绩管理过程如下：
职位说明书
业绩计划/目标设定
业绩反馈/业绩指导
业绩评价/业绩报偿
只有做好前面几个步骤，才能做好绩效考核，否则你的绩效考核一定是流于形式。有的企业在作目标管理绩效考核时，将目标设定的大部分内容等同于职位说明书中的内容。其实在绩效考核当中，应考核业绩目标和工作表现两部分。还有一些企业没有做职位说明，没有做目标设定，更没有做员工指导，就做业绩报偿，这样的业绩绩效考核是形同虚设的。
3、对员工的业绩要进行制度性的评价，以助于其改进工作。
4、通过定期的考核，为管理者提供与下属进行深度沟通的机会，来促进相互理解和信任，关注下属的发展。
有些企业做业绩考核是一个月一次，有些是一个极度一次，还有些是半年一次，除此之外都要做年终考核。一般来讲，量化程度比较高的企业，比如市场销售类的企业，我们建议一个月考核一次;量化程度一般的企业，比如生产制造业，我们则建议一个季度考核一次，如果量化程度比较低的企业，如偏重于研发的单位，那么我们认为半年考核一次更适合。不管是一个月考核一次、一个季度考核一次、还是半年考核一次，每一位经理在绩效考核时一定要做绩效面谈。绩效面谈是维系管理者跟员工之间关系的一个非常好的手段。
5、有助于管理者进行系统性的思考，如工作职责、工作目标、如何评价、如何激励员工发展等等一系列内容。
现在我们的管理者更多关注于事。其实，管理者应该是人和事都要关注，作为一个管理者来讲，你应至少有60%的时间来关注人，而不是事情。官职越大，这个比重就应越大，事情则应该由下面的人去关注。
6、考核可以为管理者提高业绩水平提供帮助，为人力资源部制定各项政策提供依据。
企业宗旨和使命决定了企业战略和组织发展，战略和组织发展决定部门的宗旨和定位，部门宗旨定位决定我们每一个人的职责定位。由此引出，企业的宗旨和使命决定了企业年度目标，企业年度目标决定了每个部门的年度目标，部门年度目标决定了部门重点工作，而部门重点工作分解到个人就是我们每个人的年度目标。职位说明和个人年度目标两者加起来，就是我们的关键业绩素质。而关键业绩素质是要由功能层，就是人力资源部来支撑的。招聘、薪酬、培训、业绩管理、后备干部储备等等这些人力资源功能都是支撑单位，而不是实施单位。支撑功能层的是运作支持，运作支持有两套体系，一套叫人力资源的组织发展与队伍建设。，第二套就是我们的人事信息和管理系统。岗位责任制关注的是关键业绩素质，关键业绩素质来源于我们的职责的定位，来源于我们个人年度考核，所以岗位责任制更多考核个人，而不是对部门进行考核。
二、如何用职位管理留住人才?
绩效考核都有哪些构成?
职位管理是绩效考核很重要的一个范畴。以前我们公司小的时候大概有10个职位，慢慢公司大了，有50个职位，再慢慢增长，有几百个职位，直至上万人，很多职位都细分了。所以，通过组织发展，会有各种各样的职位出现。组织发展了才有职位说明，通过职位说明才有了岗位评估，或者叫职位评估。评估的结果就是我们每一个员工所拿到的职位工资的依据。职位评估结果是我们薪酬福利的一个部分，叫职位工资，在很多企业叫固定工资。
公司每年设定目标后，则要对每个职位进行目标设定，再对目标设定进行业绩评估，这就是我们的绩效考核。通过这样的绩效考核，我们得到了业绩工资，也就是企业所称的奖金和浮动工资。固定工资和业绩工资这两者加起来才是每个人的个人工资，而业绩评估与职位评估两方面就是人力资源开发的最重要的一部分。所以要做绩效考核，一定要搞清楚职位管理。
绩效考核怎样进行?
绩效考核的过程有几步：
1、考核人与被考核人对于被考核人的目标或工作任务达成共识。这是在目标设定阶段，通过月度的、季度的和年度的工作目标的设定，以及价值观的行为表现和个人发展计划，确定岗位责任。
2、考核人与被考核人就被考核人工作目标和工作任务完成情况，以及工作中存在的问题进行面谈。这是业绩反馈和业绩指导的阶段，被考核人要完成预定的工作目标，即职责的履行，而考核人要做的是激励和辅导。
3、考核人与被考核人在业绩面谈基础之上，对被考核人的季度业绩进行评价，并提出下个工作的改进措施，最后对上个季度被考核人的业绩进行打分。这时要考核三个目标：工作目标完成的结果，这是可以量化的;价值观的行为表现，即工作表现;以及工作能力的评估。
绩效考核都有哪些原则?
在考核一个员工时，既要考核他的工作业绩，也要考核他的工作表现，缺一不可。企业在绩效考核当中存在的又一个大问题，就是只考核工作业绩，却没有能力或没有办法来考核工作表现。考核工作业绩的办法就是看员工这个月比上个月业绩多还是少，多则奖励，少则惩罚。其实工作表现也至关重要。有的人业绩很好，就我行我素，狂妄自大，当你每个月都给他最高奖金的时候，你其实是在助长他那种个人英雄主义。另一些人能力倒不一定很强，但是对公司忠诚度很高，在外面的任何言谈举止都在维护公司的利益，但如果光看业绩，他每月都不在前列，那怎么办?建议考核他们的工作表现。当我们要开发一个新的项目，或去做一个新的业务时，我们一般会选择忠诚度高的人去负责，但当你只考核他的业绩，不考核工作表现的时候，这个狂妄自大的人就会对提升的人不服气，因为他业绩好。这样造成一个不合理的状态，所以做绩效考评时，应带上工作表现。
考核工作表现应该是只谈行为不谈个性，这是原则。比如评价一个人的工作表现，“严格认真”、“主动高效”、“客户意识”、“团队协作”，这些都是概念化的东西，必须要有行为的文字描述，否则无法考核。什么叫行为?评价指标“严格认真”，我们有五项标准：第一，不严格不认真导致工作疏漏，并且没有及时补救。第二，工作带来的问题能够积极补救，不推卸责任。第三，按照本岗位要求做，从来没有出现工作疏漏。第四，发现他人工作疏漏，告诉对方并协助其补救。第五，严格认真履行岗位职责，发现隐患预先采取措施，避免问题的发生。这些就是典型事例的描述。
4、对被考核人实施激励措施，也叫进行业绩回报，就是分配业绩工资。
这四个步骤是我们业绩考核的整个流程，缺少任何一步都会导致绩效考核变成不完整的考核，最后一定是流于形式。
绩效考核中责任如何分工?
在绩效考核中，人力资源部要与部门经理分清责任，这一点极其重要。
绩效考核中部门经理的责任
1、制定适合本部门的考核办法。部门不同，考核办法也不一样，所以要由经理制定本部门的考核办法。
2、确定被考核人的考核要素，就是由哪几条内容需要进行考核。
3、就被考核人的业绩与其进行深度的沟通，客观地评价。这是部门经理该做的，而不是人力资源部该做的。
4、对被考核人进行业绩指导。
5、与被考核人讨论发展计划。
6、与被考核人讨论业绩回报的措施。也就是公司对你的奖励应该是多少。这不是钱的概念，而是幅度的问题，比如“你在我们这个部门十个人当中算比较好的，应该在前两名之内”。在考核过程当中，这是部门管理者的责任，而不是人力资源部的.责任。
绩效考核过程中人力资源部的责任
1、制订业绩考核的管理规范。表格、制度、规则是要人力资源部来制订的。
2、检查、监督业绩考核工作当中的执行情况。每个部门考核的结果，最终要归档到人力资源部，所以要检查他们的执行情况。
3、收集、整理、分析业绩考核评价的结果。
4、指导考核人完成考核业绩工作，部门经理不懂不会，人力资源部指导你，但不是帮你做。
5、利用业绩考核评价结果，制定相应的激励政策。
6、接收处理员工有关业绩考核的投诉。员工有不满时，如果没有投诉部门，这个员工只能把不满吞下去，吞一次没有关系，两次三次之后，这个员工就会“不干了!”或者一吵吵到总经理那边。人力资源部应该起到调和剂的作用，要有投诉裁决的权利。
三、如何进行业绩面谈?
业绩面谈的价值
业绩面谈是企业绩效考核当中的一个重要环节。我们企业光注重绩效考核，从来不注重绩效面谈。其实，不管是每个月考核还是每个季度考核，经理必须要在考核期间跟每一个员工单独面谈，如果是季度考核或年度考核，那么经理必须要跟每个员工单独谈半小时以上。有一个让大家大吃一惊的数字是：在离职的人当中，有近三成不是因为企业品牌受损，不是因为待遇下降，更不是因为这个企业领导人的问题，而是跟他的直接领导有关：或者是跟这个直接领导关系不好，或者是不认同他的管理风格，这个数字让我们痛心疾首。一个公司在员工心目当中的形象，是由我们中层领导所建立起来的。基层员工一年有几次机会见到公司的最高领导?屈指可数。基层员工一年当中有没有一次机会可以跟最高领导坐下来谈一谈话，聊一聊天?更是凤毛麟角。所以，在员工的概念当中，公司的形象是什么?就是我们中层领导管理的风格和个人的管理形象。在员工的心目当中，一个中层干部就代表着企业整体的形象。面谈就是给每一个经理创造机会，让他在员工心目中塑造企业形象。平时经理们很少有时间在三个月内，跟下面员工每个人谈半小时以上，但是绩效面谈规定你必须要谈。
绩效面谈的技巧
事先要有准备：选择合适的时间和环境(最好在公司的会议室而不要在经理的办公室谈，否则你的电话会不断地打断跟员工的面谈，而且让员工感觉像是在汇报工作);鼓励下属充分参与，让下属说话，然后认真听，关注下属的长处，说话要具体、客观，态度要平和，要始终把握面谈是双方的沟通，是两个人的谈话，而非一个人的讲演。
还有，谈行为不谈个性，使我们绩效考核面谈中始终要贯彻的一句话。我们要谈的是一种行为，千万不要帮人家定性：“你怎么这么笨?这么懒?怎么每一件事情都要依赖上司?怎么依赖性这么强?你不要事事都依赖领导……”等等，这些都是个性。绩效面谈只是要纠正他工作中不当的行为，而不是要评判人家的个性。
绩效面谈的内容
内容应围绕员工上个月或上一季度的工作，谈一下四个方面：(1)工作目标，任务完成情况，对结果的考核，包括质量和数量。(2)完成工作过程中的行为表现，这是对过程的考核，主要是工作态度、工作表现。(3)对过去的工作进行总结，提出需要改进的地方，以及努力的方向，同时提出下月或下一季度工作目标，进行业绩指导。(4)针对客户满意度和周围人的看法意见，与员工进行沟通，寻求改进的措施。
一个好的绩效面谈能促进员工和经理之间的交流，而不好的面谈往往会导致双方的关系更加糟糕，所以面谈是双刃剑。
为什么绩效考核会流于形式?
为什么我们的绩效考核最终会流于形式呢?是因为我们的很多事情都做得不到位，导致一开始大家很新鲜，员工觉得我有发展前途，但是，员工越谈越失望，我们的经理越做越没有把握，结果员工不愿意谈了，经理也不愿意被人力资源部每天牵着鼻子走，最后所有事情都推给人力资源部来做。我们很多企业都遇到了这样的瓶颈。业绩考核能否成功更多是取决于你的实施能力。为什么联想做业绩考核做得不错?海尔做业绩考核做得很好?因为他们有很强的执行力，这才是关键所在
7. 谁知道绩效考评中，经理们应怎样对待绩效差的员工
经理们通常会被批评为太过严厉，或者在不应该的时候打搅员工。但是有时候事实却恰恰相反——经理们过于宽松，在他们应该参与进去的时候还置身事外。 当我听说对那些醉酒驾驶的司机，法官们给予了多高比例的无罪释放的判决的时候，我对这个观点产生了深深的共鸣。根据《波士顿环球报》的报道，有80%的醉驾司机都被法官判定无罪。 法官们似乎竭尽全力地给予哪怕是最恶劣的被告以怀疑的权力。例如，一名法官在法庭上判决一位醉酒驾驶的被告无罪。当被问到他是否自己开车来法院的时候，这名被告承认他是自己开车来的。警方随后在他从法院开车回家的路上将其拘捕。 如果情况没有好转，这些经理通常会继续让表现欠佳的员工继续工作。只有到了危机来临的时候才采取行动，可是到那个时候往往已经为时过晚，无法阻止大的问题的出现，例如工期延误、资源浪费和生产力降低。 说明情况：赞扬她的积极努力，但是要指出她的表现仍然没有达到标准，你准备帮助她改进。 询问反馈意见。给员工机会解释他或者她的问题。员工表现不好可能有合理的原因，比如缺少时间、资源或者培训。当然，这些问题也有可能有夸张的成分。 拒绝借口。很多时候，表现不佳的员工之所以能够逃避工作是因为他们被允许这样做。现在到了让他们承担自己的职责，同意改善表现的时候了。同意一份改进计划。经理们可以向表现不佳的员工提供一份业绩改进计划。但是这种计划必须包含“期限”这个词，也就是说你会从现在开始注意该员工的表现，他/她必须在一定的时间期限内做出改进，例如90天。 管理员工不是简单的事情。虽然你必须在插手和不干预两种管理风格之间取得平衡，但是永远不应该放手不管。一名经理必须积极参与到工作中，在必要的时候帮助团队成功，特别是当这意味着积极帮助员工改进绩效的时候。
8. 如何推进职业经理人绩效考核体系？
一.一套完整的绩效考核体系至少应包含以下几个方面的内容： 1. 岗位分析； 2. 绩效考核方案设计； 3. 绩效考核方案试运行（需要强调的一点是一定要进行考核结果反馈，这一点很重要）； 4. 运行一段时间之后，有必要进行一次员工满意度调查，以了解员工对此绩效考核方案的意见； 5. 待满意度调查分析之后，适当的对绩效考核方案进行修改，再正式发布实施。 二.例如对员工考评的主要内容包括： 1．业绩考评。 业绩考评就是考评组织内的成员对组织的贡献，或者对组织内的成员的价值进行评价。人们普遍认为，成绩和业绩具有客观可比性，唯有依靠成绩和业绩对人进行评价才是公平的，才有可能是公正的。对一个企业的经营者来说，希望每一个职工的行为能够有助于企业经营目标的实现，为企业作贡献，而通过考评可以掌握职工对企业贡献的大小、价值的大小。因此，对组织而言，业绩就是任务的数量、质量及效率方面的具体体现。 2．能力考评。 能力指一个人从事某项工作所需要的基本技能与素质。对一个组织来说，不仅要追求现实的效率，还要追求未来可能的效率，希望把一些有能力的人提到更重要的岗位，希望使现有岗位上的人能发挥其能力。所以，能力考评不仅仅是一种公平评价的手段，而且也是充分利用企业人力资源的一种手段。考绩充其量只能回答员工在现岗位上干得如何，但回答不了现岗位是否适合于他。能力考评则是考评职工在职务工作中发挥出来的能力，诸如某职工在工作中判断是否正确、迅速，协调关系如何等等，依据他在工作中表现出来的“能力”，参照标准或要求，确定他能力发挥得如何，对应于所担任的工作、职务，能力是大是小、是强是弱等等，做出评定。 3．态度考评。 工作态度是工作能力向工作成绩转换的“中介”，它指的是员工勤奋敬业的精神，主要指人员的工作积极性、创造性、主动性、纪律性和出勤率等等。目前许多单位通用的德、能、勤、绩四项考评要素的划分中，对于勤的考评，这种理解过于简单，出勤率高是勤的一种表现，但并非内在的东西，一般来说，能力越强，成绩越好，可是有一种现象使你无法把两者等同起来，这就是在企业中常可见到的现象：一个人能力很强，但出工不出力；而另一个人能力不强，却兢兢业业、于得很不错。两种不同的工作态度就产生了截然不同的工作结果，这与能力无关，与工作态度有关。所以，需要对“工作态度”进行考评，企业是不能容忍缺乏干劲、缺乏工作热情的员工存在的。因此，在人员考评中应重点考评员工的敬业精神，将形式的、表面的考勤与实质的、内在的考勤结合起来。 人员考评，即对组织成员的考核与评价，是人员配备工作的一项重要内容，也是整个组织管理体系中的一个重要组成部分。任何组织要想有效地实现其目标，就必须十分重视和切实做好人员的考评工作。
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