如何加强成本费用控制

1. 如何加强成本费用控制

随着市场竞争日趋激烈。各种能源原材料价格持续上涨，成本费用率居高不下，使企业生产经营遇到了前所未有的困难。而成本优势的取得对于一个企业的生存和发展至关重要。成本管理贯穿企业生产经营的全过程，是现代企业管理的重要组成部分，加强成本管理是企业降低成本，控制成本费用占主营业务收入比重的有效途径之一。

成本管理是一项长期的可持续管理，近年来，虽然我们公司成本管理工作的高度重视，在“开源”的同时，永远不要忘记“节流”，投入了大量的人力，物力，不断提高成本管理制度，调整成本指数，修订定额标准，成本管理水平进入了一个新的水平，但也有需要加强成本管理的基础性工作，不重视预先控制，无法把握的关键问题。下面对我们公司今后的成本管理工作谈几点设想：

一、全员参与。夯实成本管理的基础工作

鉴于我们的行业跨度大，管理成本大的差异，我们应结合本行业的实际情况，从产品设计部门合作，并作出不同的成本控制计划和产品开发部门的工作计划查获，示范;前收到的订单在计算行业主管部门科学合理的(可行性分析);修改和完善人力资源管理部门的工时定额标准，技术部门要组织修订和完善的物质消费的配额管理部门进行修改，完善的能源消耗定额，组织检查，补充，安装计量标准，修订和完善的管理流程和制度，财政部门确定的范围和标准成本。

在保证产品质量的前提下，充分挖掘生产经营中各环节的潜力，把生产经营过程中形成的各种成本费用控制在事先预算的范围内，确保降低各项成本费用做好成本管理和成本核算的各项基础工作，搞好成本分析和测算，严格控制费用，降低各项成本，完善成本费用管理制度，以最少的投入换取最大的产出，提高企业的经济效益。远洋捕捞业应把成本管理的重点放在增加捕捞产量，在保证鱼货质量的基础上，节约燃料和人工成本，降低单位捕捞成本上;水产品加工业要把成本管理的重点放在产品单耗定额控制、人工成本配置合理利用上：销售贸易业要把成本管理的重点放在加大应收款项的催收力度，加速货款回笼，减少流动资金占用，节约资金成本上;物流业的重点应是加强采购成本的管理，降低物资的采购成本。

要加强思想教育，在黑板上，球队将在成本管理知识宣传等多种形式，不断提高员工的成本管理意识，使每个人都有成本，以反映成本意识。各单位应当采取宣传厄尔尼诺管理事宜，所有的时间和空间成本管理知识，通信层，广泛宣传，让每一位员工制定的成本控制意识，充分认识到成本管理是一个完整的，全方位，全过程的管理。从自己身边的点点滴滴开始，做出自己的贡献，为公司摆脱了困境。

二、认真做好物资采购管理工作。

降低材料采购成本及材料成本占生产成本的比例是比较高的，通常情况下，采购成本占到总成本的50%?80%，是传统的成本管理的重点。主要是控制采购成本分析，用科学的决策，理性决策的经济订货量或经济批量，决定购买的项目，选择供应单位，决定买的时候。不仅体现在企业降低成本以减少现金流出，但也直接反映在产品成本，增加利润的下降，提高产品的竞争力。我们应加强以下几个方面的工作人力，物力，采购成本控制的领域。

一)建立和完善采购体系。采购成本控制，采购制度的基础上工作的，应当在按照物资采购的要求，审批权限，物资采购过程中，相关部门的责任和各种材料的关系，采购方式，报价和价格审批等。

二)供应商文件和接入系统供应商应建立档案，每一个供应商档案应严格审查。企业归档供应商采购，供应商档案应定期或不定期地更新和特殊管理。与此同时，成立了潜在的供应商体系，主要材料供应商必须通过考试进入，企业应进行严格的考核程序和指标。为了研究这个问题，只有一个得分达到或超过标准成为归档供应商。

三)建立价格档案和价格评估系统采购部门，所有采购材料建立价格档案，每一批货物，货款，比创纪录的价格，分析价格差异的原因。如果没有特别的理由，原则不超过文件的价格水平，或作详细的描述，在购买价格。对于关键材料的价格，价格评估制度，收集相关信息供应价格，分析，评价现有的价格水平，并提交价格更新。充分的市场调查和信息收集的“买入”的原则，严格执行，购买商品时，竞争性招标，在招标过程中必须规范操作。严格规范现象。

三、加强生产制造全过程的成本控制。

为了降低产品成本，严格实施能源管理体系，提高能源评价体系，全面推行全成本核算和控制层，真正了解每个产品的制造成本，包括正常消耗的原材料，水，电，蒸汽，并制定可行的节支降耗措施。要降低单位产品的能源消耗。严格执行原辅材料消耗定额管理，控制。制定合理的原材料，辅助材料和水，电，蒸汽消耗定额，控制自由使用造成的浪费，并制定的节支降耗可行的措施，克服生产过程中的“跑，跑，滴，漏”现象。采用新工艺，新技术，新材料，在条件允许的情况下，提高技术装备水平和技术水平，降低能源和原材料的消耗，提高生产工艺和程序，提高废料的综合利用，合理控制产品的水分，提高产品的产量和出口率。加强就业管理，培训员工更多的技术和过程能力，大大提高了工作计件工资比。显示员工的潜力，提高劳动生产率。

四、加强销售过程中的成本管理。

建立风险意识和销售环节的开放源代码的企业，利润是一个重要的过程。在这个过程中，销售部门研究，促进销售，服务营销系统的运营成本，规模，认真研究国家，地方税务政策，设立税务风险意识，加强学习法律，加强税税技能，科学规划，降低税收成本，使用的相关知识;区位理论。销售分支机构所在地的合理性。收入的考核指标的完成，循环单位销售之间的相关性，增加销售收入，内部单位销售应该绘制的应税收入和非应税收入，税收，以避免不规范的，税务机关。

一)加强产品销售管理，进行量本利分析量本利分析是企业现代化管理的一种有效手段，它分析研究销售投资理财量、成本、销售单价等因素的变化对利润的影响程度。在产品销售中，通过对各种产品量本利数据的分析，评估各产品的盈利能力，挖掘潜力，针对不同产品制定不同的销售方案，确定产品销售的重点，优化产品组合。

对市场份额小，毛利率高，增长空间较大的产品，要努力进行市场推广，通过提高销售量，来获得更多的利润;对市场份额大，毛利率低，增长空间较小的产品。要采取各种措施降低成本，增大盈利空间;对市场份额小。毛利率低，增长空间小，达不到盈亏平衡点的产品，应考虑停产或转产。在扩大销售规模时。也应充分运用量本利分析，据此配备人员和设备设施，确定合理的销售规模，避免资金浪费。

二)加强应收款项管理。加速资金回笼在激烈竞争的市场经济中，为了抢占市场，扩大销售，不可避免地采用赊销。而应收款项的形成增加了企业风险，为确保应收款项的安全有效。必须加强应收款项的管理，正确合理运用赊销策略，加快企业资金周转，提高资金使用效率。也有利于防范经营风险。逾期应收款项对企业的危害直接体现在坏账风险上，一旦形成坏账，会增加企业负担。针对销售过程中容易产生坏帐情况，一方面要加强销售人员培训和销售合同的管理，另一方面要根据客户的信用程度，确定赊销业务额度。从源头上控制应收款项。应收款项管理应从以下几方面入手：首先要完善应收款项管理和催收流程，建立合理的管理制度，明确各岗位职责，各司其职，相互制约;二要树立应收款项风险意识，准确评估客户赊销风险，制定合理的赊销政策，合理确定赊销额度，对每一个客户进行分析，结合企业产品销售流向不同地区的市场需求状况及市场变化的趋势，区分企业各客户的信誉等级。合理确定每一个客户的赊销额度和赊销期;三要加强货款回收管理的力度。加速资金周转，强化应收款项的日常管理，对应收账款的运行状况进行经常性分析、控制，及时发现问题，提前采取对策，防止恶化。及时收回货款，减少坏账损失，加强业务部门、财务部门、发货部门之间合作沟通，加大催收力度;最后要把应收款项责任落实到人，实行谁经办，谁催收，谁审批，谁负责的个人经济责任追究制度，把应收款项余额控制在合理范围内，有效地控制和压缩流动资金的占用。

五、合理制定库存量。

控制库存成本，减少资金占用库存不会产生任何附加价值，它不仅占用空间、占用资金、产生搬运和储存费用。而且随着时间的推移，一方面库存的腐蚀、变质，会产生浪费和价格损失;另一方面，技术进步，竞争对手产品的改进，会使产品一夜之间贬值甚至变成废品。

系统进行合理的规划和库存结构，确定正确的库存管理模式。根据形式可分为原料，工作过程中，包括半成品，产成品，备品备件，在途库存维修，寄售库存库存。不同形式的库存管理和控制是不完全一样的，强调的原材料库存管理，生产计划的准确性，物料规划及供应商交货及时，快速，稳定，降低原材料库存，应该从这些方面手;半成品在制品库存控制，或需要做出合理的生产工艺，减少了等待时间来实现。最大限度减少不可用库存，降低不可用库存占库存总量的比例。库存按其是否可用可分为可用库存和不可用库存，可用库存是指那些可以随时用于生产或者订单交货的库存;不可用库存则是指那些在短时间内无法用于生产或交货的库存，包括运输过程中的在途库存、生产线上的在制品、仓库中的滞销库存(即销售的机会非常小)和预留库存(为客户的订单预留但还没有交货)。降低库存成本的一个重要方面就是要尽可能地降低这些不可用库存的量。对所确定的库存产品不能一视同仁，要区别对待，分类管理，这种分类的目的主要是为了通过对重点的物料的严格控制，在整体提高企业交货水平的基础之上，降低企业的库存水平，同时又适当照顾一般的物料。通过对不同的库存物料进行分类管理，可以大大降低企业的整体库存水平，从而降低库存的成本。合理制定不同物料的最优库存量，随时掌握库存动态，发现异常，调整对策，杜绝物料积压，在满足生产需求的前提下，尽量减少库存资金占用，提高库存周转次数，加快资金周转，实现低成本高效益，利益最大化的目标。认真清查库存，对已造成积压的物资及产品应尽快采取措施进行处理，盘活库存，加速资金周转。

六、加强成本创新工作，开辟成本管理新途径

企业成本控制。除了维持成本不上升。更大的是希望降低成本每年都在一定程度上，但有个限度，以减少总的成本，在一定程度上，如果没有创新的技术，工艺，增加或改进设备，成本难以降低，管理可能出现小幅反弹放松。

从技术创新上来降低原料用量或寻找新的、价格便宜的材料替代原有的、价格较高的材料。

从工艺创新上来提高材料利用率、降低材料的损耗量、提高成品率。

从工作流程和管理方式创新上，来提高劳动生产率、设备利用率以降低单位产品的人工成本与固定成本含量。

从营销方式创新上来增加销量、降低单位产品营销成本。只有通过企业不断创新，用有效的激励方式来激励创新。从创新方面着手，才是企业不断降低成本的根本出路。

成本管理是企业的一项长期的基础管理工作。在今后的工作中，我们将继续探索。真正推动成本预测和计划，成本控制和会计。成本后的评价和分析，从而使成本管理发展的广度和深度，为了降低成本，提高经济效益，并打开了一条新路。

2. 精细化成本费用管控方案.

这是一个较大的话题，同效率、品质一样，涉及企业各个方面各个要素，只抓某一方面或某一块效果不会太理想，建议你全方位考虑，可以参考一些制造业成本降低的案例
管控路径：
从失控到受控，从受控到固化，从固化到优化，从管事到管人，从行为到习惯，持续进化
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3. 如何做好精细化管理和成本控制工作

首先，精细化管理的成败取决于系统。
（1）建立一套适于本企业的高效稳定的运行系统
每个企业都要会有一定的发展目标，这一系统就必须以发展目标为导向，满足目标的要求。在该系统运行的过程中，必须服从企业定下来的制度。“无规矩不成方圆”，只有在制度的约束、监控下，才能使系统得以正常运行。该系统还必须符合企业的文化要求，突出企业的形象，建立企业的品牌，在社会上成就企业的信誉。

（2）理念优于制度，制度重于技术

制度的建立，是为了保证目标的完成。而往往因为目标的不同，造成旧制度的不适应性，延缓了进程。如繁琐讨厌的手续，阻碍发展。制度的建立应“因地制宜”，不能强加乱套。另一方面，只有制度的建立，才能保证监理工作的顺利进行，才能建立有效的业务联系，才能提高效率产出。所以必须在制度的约束下，快速提高生产效率，从而加大产业发展。

（3）制度建立要先僵化，再优化，后固化

中国不缺雄韬伟略的战略家，但缺少精益求精的执行者；不缺少各类管理制度，但缺少对规章制度不折不扣的执行。另一方面，也不能由于某些特殊原因，跃出制度管理范围。如“就只这一次”、“下不为例”、“特殊原因”等，这往往会一发不可收拾。只要破例一次，就难免有第二次，制度的约束力荡然无存。所以坚决反对“小聪明”现象，确实落实制度的管理。在制度运行的过程中，要深入认识其起到的效果、能否达到监控的目的、是否适应企业发展的需要，再而对其进行优化、修改。充实其内容，建立其不可动摇的地位，再次向员工深化，使制度深入人心。

（4）分清道理与情理

必须坚持原则、遵守制度，以制度要求工作，以制度管理工作。在处理问题上，要从大多数人通常的“情、理、法”思路转变为正确的“法、理、情”思路。即以规章制度为先，以道理说服人，不能感情处事。

4. 如何加强成本控制

经营企业的目的离不开赚取利润，根据财务衡等式：利润=收入-成本，在收入一定的情况下，成本的高低直接决定了企业利润的高低，因此要实现企业利润目标，企业应当进行成本控制，也必须进行成本控制，现实生活中也从来没有一家企业说不进行成本控制的。如何进行成本控制呢?有一条基本原则就是：谁是成本的决定者，谁就应当对其决定的成本负责并加以控制。企业各项成本是由其管理权限来决定的，成本按决定权限来划分，可分为三个成本决定层次，则企业董事会、进行企业生产经营决策的核心管理团队和生产经营各环节岗位上的员工，因此企业成本控制也必须分为三个层面来进行，则：以董事会为核心的战略成本控制、以主要经营管理团队为核心的经营决策成本控制和以各环节员工为核心的经营成本控制。核心管理团队的决策成本控制企业投资方向与投资地点等重要决策，由最高决策层的董事会决定，在企业投资形成后，则进入生产经营阶段，这一阶段企业还需进行大大小小的各种生产经营决策，并不是所有员工都有机会和有能力参与这些决策，能做这些决策的一定是企业核心管理团队。 法律依据：《中华人民共和国公司法》第五条公司从事经营活动，必须遵守法律、行政法规，遵守社会公德、商业道德，诚实守信，接受政府和社会公众的监督，承担社会责任。公司的合法权益受法律保护，不受侵犯。

5. 如何加强成本控制

经营企业的目的离不开赚取利润，根据财务衡等式：利润=收入-成本，在收入一定的情况下，成本的高低直接决定了企业利润的高低，因此要实现企业利润目标，企业应当进行成本控制，也必须进行成本控制，现实生活中也从来没有一家企业说不进行成本控制的。如何进行成本控制呢?有一条基本原则就是：谁是成本的决定者，谁就应当对其决定的成本负责并加以控制。企业各项成本是由其管理权限来决定的，成本按决定权限来划分，可分为三个成本决定层次，则企业董事会、进行企业生产经营决策的核心管理团队和生产经营各环节岗位上的员工，因此企业成本控制也必须分为三个层面来进行，则：以董事会为核心的战略成本控制、以主要经营管理团队为核心的经营决策成本控制和以各环节员工为核心的经营成本控制。拓展资料：核心管理团队的决策成本控制企业投资方向与投资地点等重要决策，由最高决策层的董事会决定，在企业投资形成后，则进入生产经营阶段，这一阶段企业还需进行大大小小的各种生产经营决策，并不是所有员工都有机会和有能力参与这些决策，能做这些决策的一定是企业核心管理团队。法律依据：《中华人民共和国公司法》第五条公司从事经营活动，必须遵守法律、行政法规，遵守社会公德、商业道德，诚实守信，接受政府和社会公众的监督，承担社会责任。公司的合法权益受法律保护，不受侵犯。

6. 如何加强精益成本管理

谁是成本的决定者，谁就应当对其决定的成本负责并加以控制。华天谋指出企业各项成本是由其管理权限来决定的，成本按决定权限来划分，可分为三个成本决定层次，则企业董事会、进行企业生产经营决策的核心管理团队和生产经营各环节岗位上的员工，因此企业成本控制也必须分为三个层面来进行，则：以董事会为核心的战略成本控制、以主要经营管理团队为核心的经营决策成本控制和以各环节员工为核心的经营成本控制。
一、以董事会为核心的战略成本控制
产品成本是企业为生产某个商品的各项耗费的总和，是劳动生产过程中消耗的结果。马克思在《资本论》中将劳动耗费分为物化劳动和活劳动两种，其中物化劳动将企业物资价值（包括各种材料，动力、设备等）转移到产品成本中去，而活劳动将企业人力资源价值转移到产品成本中去，从成本的形成过程看，一定是与物资价值转移或人力资源的劳动有关，以董事会为核心的决策层不一定具体参与企业生产经营活动，不进行物资价值转移，董事会成员中很多可能就不拿企业报酬，这似乎与企业成本形成过程没有太多的相关性，不应当是企业成本控制主体，然而我们从公司治理方面来看，公司董事会是公司事实上的战略决策机构，企业的各项大的事务都由其来决策，包括投资方向、规模、地点、时间等。这些投资决策一旦形成，在很大程度上决定企业成本所处范围，如：投资地点，选在产业集群周边，其采购价格、运输费用、库存量等都可能低于非产业集群区的同类企业；投资规模也可能直接影响采用设备的先进程度，这对产品加工精度、质量、效率、材料利用率都可能是决定性的作用等等，还有很多决定未来产品价值、成本的重大决策是董事会来制定的，不是管理团队或一般员工能轻易改善的；投资方向更是如此，每个产业都有每个产业特点，单个企业也很难在产业链的每个环节中都取于优势地位，在专业化高度发展的今天，企业只有优势领域才能做到有足够的增值，投资企业优势环节是企业战略成本控制的最优选择。
“无名以观其妙，有名以观其徼”，董事会的决策很多是在“无名以观其妙”阶段，一旦决策形成，从无名就变成有名了，很多的成本只能在有限的范围内“以观其徼”了，就如一块上好的钢材，是用来加工精密仪器、打成铁钉或用来垫床脚，这样的大政方针是由董事会来定的，一旦定下的是用来垫床脚，其他条件再好，其增值水平也无法与打成铁钉比，更不要说加工成精密仪器了，因此以董事会为核心的战略成本控制是企业成本控制的制高点。在这一层面成本控制，主要是通过分析企业所拥有的资源优势，包括投入资本数量、拥有技术、专门人才等，从企业将进入产业链的情况，全方位地寻找合适的投资方向和投资地点，以最大限度地发挥企业资源效用。
二、核心管理团队的决策成本控制
企业投资方向与投资地点等重要决策，由最高决策层的董事会决定，在企业投资形成后，则进入生产经营阶段，这一阶段企业还需进行大大小小的各种生产经营决策，并不是所有员工都有机会和有能力参与这些决策，能做这些决策的一定是企业核心管理团队。
三、更新成本管理观念。
长期以来，我国企业对成本管理的理解仍然停留在片面地降低成本水平，强调节约和节省上。对成本的狭隘理解，使我国企业的成本管理方式落后，甚至失败。纵观世界发达国家的企业成本管理，无论是作业成本法还是成本企划，其运用的都是系统的、全方位的成本战略管理观念，从使用的具体方法到参与的人员，无不体现了这一点。如果仍然停留在陈旧的成本管理观念上，企业的成本管理是不会提供有用的成本信息的。
四、提高企业人员素质。
欧美等发达国家的企业之所以能运行如此复杂的作业成本法和成本企划，与它们先进的企业文化、人员素质、组织管理方式是分不开的。如在成本企划中，成本降低方案是--个全员参加的过程，不论是第--线的生产人员还是专职成本分析人员，都对企业的技术特点、生产流程有清楚的认识，并有责任参与、配合，而不单单是成本核算人员的事。这就对人员素质和协作的有效性提出了很高的要求。
五、结合实际，切忌生搬硬套。
日美的成本管理模式差别如此之大，不是偶然，与其各自的传统文化背景和企业内部组织方式的差别有密切关系。华天谋指出日本企业的工作方式强调合作、信任，其组织方式以横向合作为主，不同于美国的纵向控制，有严格的上下级之分，这就是日本企业采用更强调合作、协调的成本企划，而不照搬作业成本法的原因。李绘芳老师建议中国企业在借鉴外来先进成本管理经验时，也要注意结合自身实际。
六、降低成本还要从人力资源管理入手。
企业降低成本还要从人力资源管理入手，人力资源管理要激发人的能动性，要对人的从业观念及工作技能进行培养。不能完全依靠外界的培训，要以本企业的培育为主，以外部专业公司的指导为辅，才能持久地达到育人的目的。只有提高人的创造能力、工作能力、各种技能，才能提高企业的生产效率。提高了生产效率才能减少必要劳动时间，使企业的利润最大化，企业利润最大化能够确保充足、持续的发展能力、运营能力、偿债能力，同时就会增加企业的竞争力，企业有了竞争能力就能确保高薪用人。
总之，成本管理是组织各级管理者的职责，一个组织要搞好成本管理，应加强最高管理者的领导作用，应由最高管理者领导和推动，落实好各级管理者的职责和权限，并动员、教育和激励全体人员积极参与；另外，值得注意的是，成本管理活动是整个一个大循环，并通过持续改进以改善成本管理、减少或杜绝资源的浪费和损失、使成本降到尽可能低的水平，再进行成本管理活动的另一个大循环。

7. 如何提高企业成本控制成效

　　【摘 要】面对愈演愈烈的金融风暴，很多企业将低成本作为核心竞争力，这就要求企业内部最大限度的进行成本削减。但是，对于大多数企业来说，传统的成本控制方法一直在做，但往往成效不大，这些成本控制手段能够带来的成本降低空间显的太小，并且过度成本控制往往是以降低产品质量、弱化服务质量来得到的，这从长期来看却削弱了企业的竞争能力。这就要求企业除了传统的成本控制手段外，必须结合现在的社会发展形势，将成本控制和提升企业竞争优势联系在一起。本文将就企业成本控制的含义,成本控制存在的问题及对策等进行简单阐述。
　　【关键词】成本控制 材料费用 人工费用 成本考核　　　　一、企业成本控制的主要内容　　　　企业成本是企业为了实现其经营目标而发生的价值牺牲。企业成本的组成部分既包括生产过程中所耗费的生产成本，也包括经营过程中发生的最终将计入各期费用的经营费用等等。
　　　　二、企业成本控制的几个误区　　　　1.成本控制过程的简单化，盲目追求低成本
　　单纯地追求削减成本，一般简单的做法是：降低原材料的购进价格或档次；减少某一产品项目的物料投入；考虑降低工艺过程的工价等。这些做法都没有将成本控制切实贯穿于从产品设计到产品产出的全过程。实际上产品的设计决定产品的目标成本，简单的、缺少科学的、没有实际指导意义的成本计划和核算，往往并不能得到有远见的企业家的赞同。
　　2.过分依靠财务部门控制成本
　　大多数企业都有一个共同的现象，对成本控制的职能部门定位不准确，将成本管理全部职责划归财务部门，而忽视了各个部门、全体员工的作用。成本控制需要全员共同努力，采购过程中发生的成本是由采购人员控制的，生产过程中发生的成本是由生产人员控制的等等，而这些过程是财务人员无法掌控的，财务核算数据往往与采购过程、生产过程脱节，单纯地依靠财务部门控制成本是有局限性的。
　　3.缺乏对人力资源成本耗费的重视
　　目前，很多企业对人力资源耗费缺乏重视，忽视人力资源成本的潜在损失。其表现为企业内部人员配置不合理；劳动条件较差的一线生产岗位劳动力相对不足；二线作业的生产辅助人员和三线服务性人员中大量闲置，从而形成“一线紧、二线松、三线胀”的局面。忽视对人力资源的培养，职工未进行专业的知识培训，或不重视职工后续教育和职业道德教育，导致业务不熟、思想松懈、工作效率低，造成人工费用相对过高。人才管理不到位，听任人力资源的流失与浪费，这些行为都致使人力资源这一无形但又十分重要的成本耗费巨大。
　　　　三、企业成本的控制方法　　　　1.对产品材料成本进行全面的责任核算
　　（1）材料的采购环节
　　从采购需求的确定来讲，审批人员应严格按照授权批准权限的规定，在授权范围内进行审批，不得越权审批，对于重要的大宗材料采购及付款应实行单位领导集体决策和审批。另外要加强采购业务的预算管理制度，实行限量采购管理，节约资金使用。从材料采购付款来讲，要加强岗位分工控制，对采购人员与办理付款的人员进行定期或不定期的轮换，并尽量防止由同一部门或同一人办理采购环节中任两个不相容职务的工作。另外，要加强请购手续，对采购订单、验收证明、入库凭证、采购发票的审核工作，检查其真实性、完整性、合法性。财务部门也应加强与供应商往来账的核对工作。 　　（2）材料的保管环节
　　首先要建立健全验收制度，其次要建立健全定期盘点制度。在对库存材料管理中，财务部门应与物资保管部门协作做好材料的盘点工作，做到账实相符。尤其是物资保管部门应掌握最新的存货数据，为采购材料提供依据，为生产投料做好准备。同时在日常管理中，还要加强仓储与保管控制；最后在领用发出与处置时也要加强管理，建立健全审批制度。
　　（3）加强消耗定额管理与材料的回收复用
　　消耗定额管理是材料消耗管理最主要的管理方法。材料消耗定额是指针对一定条件所规定的生产单位产品或完成单位工作量合理消耗材料的标准数量。它的执行不仅能降低材料消耗、提高材料利用率，而且能够推动企业生产技术和管理水平的提高。另一方面，在某些生产中所消耗的材料并不构成产品实体，并且很多材料并不是在生产中一次消耗掉，因此还存在部分材料可以回收复用，这时如果企业材料消耗管理的好就可以做到多次重复利用。
　　2.严格控制人工费用
　　控制人工费用的根本途径是提高劳动生产率，改善劳动组织结构，减少窝工浪费，实行合理的奖惩制度和激励方法，提高员工的劳动积极性和工作效率，加强劳动纪律，加强技术教育和培训工作，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。
　　3.控制间接费用和其他直接费用
　　间接费用是生产部门和企业的其他职能部门为日常生产经营所发生的全部费用。这一费用的控制主要应通过精简管理机构，合理确定管理层次和幅度，尤其是对管理部门的费用实行全面预算管理，同时对涉及管理部门的多个项目实行清晰分账，落实谁受益、谁负担；多受益、多负担；少受益、少负担；不受益、不负担的原则。其他直接费用是指一些生产所需专用工具等低值易耗品或包装物，这一项费用的控制应本着合理计划，节约为主的原则进行严格监控。
　　4.企业成本控制的其他辅助措施
　　(1)建立分级控制和归口控制的责任制度，同时加大考核力度
　　成本控制是否达到预期的目的，要通过成本考核来检验。企业在各项指标考核中，将成本费用指标作为具有“否决权”的指标，即成本计划指标作为标准，其他指标都完成，而成本指标不达标，则否决超支部门的全部奖金。实行当期否决，后期不补，各个部门同等对待的原则。同时，在考核的基础上进行定期分析，揭示成本差异，分析差异原因。合理的成本考核与分析是成本管理顺利实施并取得最佳效果的重要保证。
　　（2）组织发动广大职工开展各种降低成本的活动这是成本控制中带有根本性的基础性工作。注意开展这方面的活动，成本控制才有坚实的群众基础。
　　总之，随着企业生产经营的国际化，产品的价格竞争日益激烈，尤其是在金融风暴影响逐渐加大的今天，实施有效的成本控制，是每个企业的当务之急。只有把成本控制寓于企业生产、建设的各环节，真正发挥好财会人员的监督作用，实现企业的科学管理，才能防微杜渐，确保实现企业的降耗增效之目的，使企业在竞争中立于不败之地。
　　[1]李学峰.目前国有企业成本管理存在的问题及对策[J].时代经贸(学术版)，2005，(3).
　　[2]王云.企业成本管理中存在的问题与对策[J].时代经贸(学术版)， 2006，(3).

8. 如何提高企业成本控制成效

　　（2）材料的保管环节
　　首先要建立健全验收制度，其次要建立健全定期盘点制度。在对库存材料管理中，财务部门应与物资保管部门协作做好材料的盘点工作
，做到账实相符。尤其是物资保管部门应掌握最新的存货数据，为采购材料提供依据，为生产投料做好准备。同时在日常管理中，还要加强仓储与保管控制；最后在领用发出与处置时也要加强管理，建立健全审批制度。
　　（3）加强消耗定额管理与材料的回收复用
　　消耗定额管理是材料消耗管理最主要的管理方法。材料消耗定额是指针对一定条件所规定的生产单位产品或完成单位工作量合理消耗材料的标准数量。它的执行不仅能降低材料消耗、提高材料利用率，而且能够推动 企业 生产技术和管理水平的提高。另一方面，在某些生产中所消耗的材料并不构成产品实体，并且很多材料并不是在生产中一次消耗掉，因此还存在部分材料可以回收复用，这时如果企业材料消耗管理的好就可以做到多次重复利用。
　　2.严格控制人工费用
　　控制人工费用的根本途径是提高劳动生产率，改善劳动组织结构，减少窝工浪费，实行合理的奖惩制度和激励方法，提高员工的劳动积极性和工作效率，加强劳动纪律，加强技术教育和培训工作，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。
　　3.控制间接费用和其他直接费用
　　间接费用是生产部门和企业的其他职能部门为日常生产经营所发生的全部费用。这一费用的控制主要应通过精简管理机构，合理确定管理层次和幅度，尤其是对管理部门的费用实行全面预算管理，同时对涉及管理部门的多个项目实行清晰分账，落实谁受益、谁负担；多受益、多负担；少受益、少负担；不受益、不负担的原则。其他直接费用是指一些生产所需专用工具等低值易耗品或包装物，这一项费用的控制应本着合理计划
，节约为主的原则进行严格监控。
　　4.企业成本控制的其他辅助措施
　　(1)建立分级控制和归口控制的责任制度，同时加大考核力度
　　成本控制是否达到预期的目的，要通过成本考核来检验。企业在各项指标考核中，将成本费用指标作为具有“否决权”的指标，即成本计划指标作为标准，其他指标都完成，而成本指标不达标，则否决超支部门的全部奖金。实行当期否决，后期不补，各个部门同等对待的原则。同时，在考核的基础上进行定期分析，揭示成本差异，分析差异原因。合理的成本考核与分析是成本管理顺利实施并取得最佳效果的重要保证。
　　（2）组织发动广大职工开展各种降低成本的活动这是成本控制中带有根本性的基础性工作。注意开展这方面的活动，成本控制才有坚实的群众基础。
　　总之，随着企业生产经营的国际化，产品的价格竞争日益激烈，尤其是在 金融 风暴影响逐渐加大的今天，实施有效的成本控制，是每个企业的当务之急。只有把成本控制寓于企业生产、建设的各环节，真正发挥好财会人员的监督作用，实现企业的 科学 管理，才能防微杜渐，确保实现企业的降耗增效之目的，使企业在竞争中立于不败之地。
　　　　 参考  文献 ：
　　[1]李学峰.目前国有企业成本管理存在的问题及对策[J].时代经贸(学术版)，2005，(3).
　　[2]王云.企业成本管理中存在的问题与对策[J].时代经贸(学术版)， 2006，(3).
　　[3]项习文.公司财务会计管理创新研究与论文解析[M].湖北人民出版社，2003.
　　[4]李定安.成本会计研究[M].
经济科学出版社，2002.