海尔总裁周云杰为何连续五年在两会中建言工业互联网？

1. 海尔总裁周云杰为何连续五年在两会中建言工业互联网？

工业互联网作为互联网的下半场，是继移动互联网之后最大的经济机会和经济活动，有着极为重要的经济意义与社会意义。全球化时代，谁掌握了标准的制定权，谁就掌握了行业的话语权。因此，抢占国际标准对我国工业互联网发展至关重要。    
在过去的几个世纪中，全球工业变革都由欧美发达国家主导，而这一次，在工业互联网的崭新赛道上，中国拥有着鲜明的优势：我国是联合国41个工业门类全覆盖的国家。门类齐全意味着工业互联网应用场景丰富，得天独厚的工业基础让中国发展工业互联网具有一定的领跑条件。除此之外，自2018年以来，我国不断加大对工业互联网的政策支持力度，为中国工业互联网蓬勃发展创造了有利环境。周云杰认为，中国抓住全球引领机遇的窗口期只有两至三年，时间非常紧急，必须加速我国工业互联网在国际标准领域的布局。    
抢占全球话语权，这是中国工业互联网面临的全新课题，也是中国抢占新一轮技术和产业革新领先身位的先机，而要做到这一点，必不可少的就是将“中国模式”全球化复制。对此，周云杰指出，中国模式走出去要有一个前提，那就是拥有国际化优势的企业最好能在自身的海外工厂进行复制验证，然后再进行大规模的复制推广。    
事实上，我国工业互联网平台在全球标准领域已经开始“抢跑”。海尔卡奥斯作为连续两年蝉联的国家推荐双跨平台之首，凭借多年的深耕实践迅速在工业互联网领域占得先机。并且，卡奥斯赋能GEA打造美洲第一家互联工厂。以啤酒饮料行业为例，卡奥斯与青岛啤酒从产品升级、模式转型、平台转型三个方面进行了共建。过去的啤酒饮料行业上下游企业小而散，以代加工为主，高能耗、高排放、监管严。共建平台后，包括啤酒花、大麦、商超、餐饮企业等上下游企业都可以连接在上面，实现了从快消品到产业平台的转型，成为了行业率先实现网络化、智能化、数字化转型的样板。    
生态思维下的卡奥斯在各个行业展开触角，目前已覆盖服装、石材、模具、应急物资等15个行业，在全国建立了7大中心，并在20个国家复制推广，实现了对千企百业全流程、全要素、全价值链的对接。对此，周云杰指出，已经实现国际化的中国企业在海外进行本土化复制，通过跨国企业的探索，将让中国特色的工业互联网在全球范围开花结果。    
日前，工信部印发了《工业互联网创新发展行动计划（2021-2023年）》，确立了未来三年我国工业互联网发展目标，可以预见未来三年中国工业互联网将进入新模式新业态爆发阶段。    
中国特色工业互联网体系的建设也必将“乘好风直入青云”，抓住历史机遇抢占全球话语权。正如周云杰在2021年两会建议中提出的，工业互联网是物联网时代全球化大生产的“世界语言”，谁能尽早打造出优质、成熟、简单、易用的“世界语言”，谁就能引领于这个时代。

2. 海尔三大突破

法宝一：自觉的国际化战略
　　海尔的国际化，是将国际化纳入其战略体系，在战略统筹下设计国际化路线的。确切的说，海尔的国际化是原来设计好的，是企业发展到一定程度，具备了国际化的条件后自觉进行的发展战略，这一点和国内其他企业明显不同。国内很多企业目前的国际化，在很大程度是以抓机遇为核心的自发国际化，导致国际化的步伐、举措相对比较仓促，对于国际化目标的选择、国际化商业模式、国际收购对象的选择，并购价格的评估，以及国际化管控模式的建立、输出和本地化这些有关成败的问题考虑不甚周全，以至在国际化进程中付出了更多的代价。这些问题的解决，将是逐步建立自觉国际化模式的核心，也是中国企业走出去战略成败的关键。

法宝二：对创世界品牌的执着追求
　　创世界名牌是海尔一直以来的夙愿和追求。海尔国际化的最大特点，坚持创建自己的国际知名品牌，不做OEM（贴牌生产）。有不少中国企业把贴牌生产当成自己国际化的途径，但海尔并没有这么做。海尔认为企业只有拥有在世界上有知名度的品牌，才能在国际市场上获得超额利润，才能为企业的国际化经营和长远发展打下坚实的基础。若出口仅仅以创汇为目标，放弃自己的品牌，尽管出口量很大，创汇也比较多，但是由于只获得加工费，利润率却很低，这样便很难在国际市场上立足。因此，海尔在早期提出的口号就是“出口创牌”，而不是“出口创汇”，走出传统产品出口观念上的误区，坚持打自己的品牌，用“海尔---中国造”的著名品牌提升创汇目标。

法宝三：科学有效的基础管理
　　对于海尔国际化的成功，科学的基础管理是根本。作为一个在世界上知名的民族企业，在长期的管理实践中，海尔创造了独具特色的、卓越的管理理念和方法，将中国制造变成世界制造、中国品牌变成世界品牌，海尔的管理模式和企业战略为其进入国际化市场打下了坚实的基础。例如海尔提出的科学管理理念如“斜坡球体论”及“OEC”管理模式等。

3. 海尔三大突破

法宝一：自觉的国际化战略
　　海尔的国际化，是将国际化纳入其战略体系，在战略统筹下设计国际化路线的。确切的说，海尔的国际化是原来设计好的，是企业发展到一定程度，具备了国际化的条件后自觉进行的发展战略，这一点和国内其他企业明显不同。国内很多企业目前的国际化，在很大程度是以抓机遇为核心的自发国际化，导致国际化的步伐、举措相对比较仓促，对于国际化目标的选择、国际化商业模式、国际收购对象的选择，并购价格的评估，以及国际化管控模式的建立、输出和本地化这些有关成败的问题考虑不甚周全，以至在国际化进程中付出了更多的代价。这些问题的解决，将是逐步建立自觉国际化模式的核心，也是中国企业走出去战略成败的关键。
　　海尔自觉国际化战略，分下面三个阶段：
　　1．名牌发展战略阶段
　　海尔对名牌战略与国际化关系的认知是：只有国内市场做大做强，才有资格谈国际化的问题。
　　这一阶段，海尔艰难起步并确立冰箱行业的名牌地位，其代表事件就是“砸冰箱”，通过砸掉76台有问题的冰箱砸醒职工的质量意识，树立名牌观念。海尔84年起步时管理混乱，无优势产品，职工人心涣散，要摆脱这种局面，必须高起点切入，给企业注入生存的希望。当时的外部环境是冰箱厂蜂拥而起，但没有名牌，因此我们决定引进世界上最先进的电冰箱生产技术，生产世界一流的冰箱，创出冰箱行业的中国名牌。1988年获得中国冰箱行业历史上第1枚国家质量金牌，标志着名牌战略初步成功。自1990年以来，海尔采取“先难后易”的出口战略，即首先进入发达国家建立信誉，创出牌子，然后再以高屋建瓴之势占领发展中国家的市场，取得了显著成效。以海尔产品的高质量树立了国际市场信誉，并努力通过质量、售后服务等树立海尔品牌的国际形象。另外，海尔还建立了与国际接轨的星级一条龙服务体系，设立了售后服务电话，海外的海尔用户同样可以享受到海尔星级服务。
法宝二：对创世界品牌的执着追求
　　创世界名牌是海尔一直以来的夙愿和追求。海尔国际化的最大特点，坚持创建自己的国际知名品牌，不做OEM（贴牌生产）。有不少中国企业把贴牌生产当成自己国际化的途径，但海尔并没有这么做。海尔认为企业只有拥有在世界上有知名度的品牌，才能在国际市场上获得超额利润，才能为企业的国际化经营和长远发展打下坚实的基础。若出口仅仅以创汇为目标，放弃自己的品牌，尽管出口量很大，创汇也比较多，但是由于只获得加工费，利润率却很低，这样便很难在国际市场上立足。因此，海尔在早期提出的口号就是“出口创牌”，而不是“出口创汇”，走出传统产品出口观念上的误区，坚持打自己的品牌，用“海尔---中国造”的著名品牌提升创汇目标。
海尔不管在何处投资、生产、销售，都是卖海尔的品牌。张瑞敏曾这样阐述国际化的名牌，“如果想成为世界名牌，那么不仅在中国是名牌，在美国也要成为名牌，而且是在美国当地扎根成为当地的名牌，同样在欧洲或每个地方都要成为本土化的国际化名牌，加在一起才叫国际化名牌，只是一个区域里没有用。”在海尔未来的版图中，将在全球各地推出“海尔”这一统一的自有品牌，并在此基础上构建强大的海尔全球帝国。
法宝三：科学有效的基础管理
　　对于海尔国际化的成功，科学的基础管理是根本。作为一个在世界上知名的民族企业，在长期的管理实践中，海尔创造了独具特色的、卓越的管理理念和方法，将中国制造变成世界制造、中国品牌变成世界品牌，海尔的管理模式和企业战略为其进入国际化市场打下了坚实的基础。例如海尔提出的科学管理理念如“斜坡球体论”及“OEC”管理模式等。
　　“斜坡球体论”是将企业比作斜坡上的球体，由于受到来自市场竞争和内部职工惰性的影响形成的制约力，有向下滑落的本性。要想使它往上移动，需要两个作用力：一个是支撑力，保证它不向下滑，这就好比企业的基础管理；一个是拉动力，促使它往上移动，这就好比是企业的创新力，且这两个力缺一不可。