企业管理人员的绩效考核办法怎么制定

1. 企业管理人员的绩效考核办法怎么制定

企业管理人员的考核，主要考核以下内容：　一、领导能力，作为高层管理人员，其必定管理公司的某个一级组织，因此，其必须具备一定的领导能力。　
什么是领导?领导是做正确的事，领导必须追求效力;　
领导必须以身作则、以诚相待，追求公平合理;　
领导是否能够经常给予员工必要的帮助，是否足够了解自己的下属。　　
二、计划性，作为高层管理人员，其工作中的决策往往是战略性的，因此，在实施之前必须要有周密的计划。　　
三、预见性，在工作中，计划的实施难免会遇到一些困难和阻力，高层管理者在制定计划之前必须对此要有充分的考虑，甚至应该进行“沙盘模拟”。　
四、危机处理能力，当今世界，企业发展的最大敌人可能要算企业的危机了。曾经，“三株”创造了中国保健品销售的神话，但却很快走向灭亡，其深层次的原因我们不再探讨，但其直接原因就是因为没有处理好企业的危机。　　
五、管理能力，高层管理者的工作就将以对组织和企业的管理为主，无论是人力资源管理、还是财务管理等，都在一定程度上依赖于高层管理者的管理能力，要努力控制企业高级人才的流失率。　
六、创新能力，企业或组织在考核中会不断遇到各种各样的问题，作为高层管理者，必须要有很强的创新能力，不断寻求更好、更新的方法去解决这些问题，突破企业发展的瓶颈。　　
七、沟通和协调能力，高层管理者由于职位的缘故，将会非常多地接触到一些部门与部门、员工与员工之间的矛盾;由于工作中的阻力，一些员工也会寻求与高层管理者进行沟通交流，解决自己的实际问题;另外，高层管理者与企业决策者的沟通对于自己部门或组织的发展也有着重要的意义。　　
八、人才培养能力，人才是一个企业或组织长盛不衰的最重要因素，作为企业高层管理者，在平时的工作中应当注重培养更多的人才，这些人才将是企业未来的希望所在。　
九、年度业绩考核，考核小组统计高层管理人员所领导部门的月度目标实现情况，并最终汇总出年终业绩指标。　
高层管理人员的考核应该使用360度考核法，由高层管理人员的上下级、同事、以及客户进行考评。高层管理人员的考核在每年年终进行一次，最好在上年度年终奖兑现之前，但同时每月都将对其工作和任务完成情况进行统计，作为考核成绩保留。　
在对高层管理人员进行360度绩效考核的同时，还应组织专门的考核小组对高层管理人员进行另外的考核，考核小组由人力资源部牵头，会同其它部门精英，同时外聘专家。考核小组成员设大约10人左右，考核结果指定其他人员进行统计汇总，以保证考核工作的公平、公正。　　
高层管理人员的最终考核得分将由上述两种考核得分汇总后得出。

2. 绩效考核是企业管理的一部分吗？

是企业管理重要一部分，但是考核不是目的，有效的激励员工，更好地为企业服务才是真。

3. 企业管理者的绩效考核包括哪几个方面

1、为绩效管理项目提供资金支持。
企业推进绩效管理，一般是采取两种方式。第一种方式是聘请外部人力资源咨询机构，如果是聘请咨询机构当然需要提供咨询项目资金；第二条方式是由企业自身推动，企业自身推动也需要为绩效管理项目提供专项培训资金，需要对参与公司绩效管理项目的所有成员以及项目相关人员进行绩效管理知识培训，另外还有一些与绩效管理项目相关其他费用。如果企业以前从未有过推行绩效管理的经验，首次推动绩效管理工作，建议聘请有成功实战经验的人力资源咨询顾问担当绩效推进顾问。绩效推进顾问具体做什么呢？提供绩效管理知识培训；参与绩效管理项目关键节点；协助对绩效管理方案和绩效管理中出现的重大事项进行把关。聘请顾问可以有效帮助企业避开绩效管理推进中的很多误区，提高绩效管理推行的成功率。
2、参与绩效管理培训，掌握绩效管理思想。
很多企业一把手听说绩效管理能帮助企业，所以要做绩效管理项目，但其实自己对绩效管理的概念和思想并不了解，实践中自己做甩手掌柜，全权交给人力资源总监或副总来负责。但是交托的绩效管理工作负责人有时并不负责，甚至有些本来就对绩效管理工作有抵触情绪（民营企业绩效管理工作负责人并不一定是人力资源负责人，有的甚至可能由生产副总负责），所以对绩效管理推进不积极、不认真，导致绩效项目滞后或者达不到预期效果。当一把手问起时，他不是检讨自身工作的问题，而是将责任推到绩效管理上，说绩效管理不好用，绩效管理不适合自己企业。一把手自己并不知情，加上自身对绩效管理也是一知半解，所以糊里糊涂地以为绩效管理不适合企业，绩效管理项目最后不了了之。
作为企业一把手，不一定需要成为绩效管理专家，但是对绩效管理的基本概念和思想还是需要理解；否则很容易被下属经理忽悠。绩效管理本来就是一种管理工具，下属经理以前没有绩效指标，没有工作压力，日子过得很滋润；现在突然要搞绩效管理，当然很多人都不希望自己头上每天顶着绩效指标，所以有些经理会明里或暗里地进行**，有的说绩效管理不适合企业，有的说制度不合理等等。这时一把手如果不明就里，加上耳根子软，绩效管理很容易无功而返。一把手只有真正了解绩效管理思想，才能树立起对绩效管理的信心，才能有效推动绩效管理工作。
3、组织制定企业组织绩效指标。
企业的组织绩效指标，是企业年度的工作重点，是企业年初必须定下来的。但是有些民营企业老板自己不操心，以工作忙为借口，交给副总或人力资源总监来负责。但是，副总对一把手的管理要求并不一定理解得很到位，甚至个别副总有点私心，不希望给自己制定过高的绩效指标，导致制定出来的绩效指标实际上难以满足企业要求。
年度组织绩效指标和指标值的设定，是企业一把手不容推卸的责任；作为企业一把手，必须参与到公司年度组织绩效指标的制定中来，并且在其中起主导作用。
4、考核直接下属。
很多民营企业一把手常常自己也直管公司几个部门，比如常见直管部门的有行政部、财务部、采购部。对这些部门，一把手一方面没有掌握绩效管理知识，另一方面一把手都很忙，平时很难认真收集下属经理的绩效数据，所以到了考核的时候常常拖后腿，不是考核打分不准确，无法体现部门的实际工作绩效，就是考核打分延迟，拖延整个绩效考核进度，导致最后只要是一把手主管的部门绩效考核就不了了之。而公司中非一把手负责的部门绩效管理一般都能执行得很好，所以非一把手主管的各部门经理会觉得不公平，抱怨连连，觉得自己有绩效指标压力，而一把手负责的部门主管就却没有绩效压力，整个公司的绩效文化氛围出现问题。
5、建立绩效文化。
绩效管理当中难免会遇到各种困难，比如员工的不理解、**，绩效指标设置的不合理等。作为一把手要协助绩效推进负责人排除困难，需要站出来支持的时候要给与及时强有力的支持，因为绩效管理推进不是一步就能到位的，绩效管理推进一定是一个循序渐进的过程，不因一时的困难而放弃；需要提供资源的时候及时提供有关资源，比如绩效管理知识和理念的宣传培训。通过各种措施，在企业内部建立良好的绩效文化，那么企业绩效管理工作一定能出成效，真正有效地推动企业经营，实现企业战略目标。

4. 如何设计企业管理人员的绩效考核方案

1、绩效考核的结果可以作为年终奖金的评定依据，最好不要作为薪资调整的依据。理由有三个：
(1)年终奖金是对考核年度内绩效的奖励，符合时效原则。

(2)薪资调整影响的是下一个考核期内员工的收入，如果这个考核期绩效不好，但却因为上个考核期较好的绩效成绩而拿较高的薪资，这明显不合适。
(3)总所周知，奖金多少每年好调整，工资涨了再降，对员工士气影响就比较大了。
2、考核指标不要多，对于各部门，选择几个对公司运营影响较大的就可以。比如销售部门的销售收入。
3、关键绩效指标一定要选能够量化的。比如生产部门的合格品按时入库率。

5. 在企业管理中，绩效考核失败的原因有哪些

目标管理的本质是绩效价值导向，目标管理使得整个公司、各部门、个人事先可以有明确的指标，事中可以检查考评，事后可以奖罚兑现，实现全面、公平和互动的管理。以前就遇到过公司不考核还好，考核的时候部门开始互相推卸责任了、各种矛盾，本来就不太协作的部门之间隔阂更深了。考核失败涉及的方面会很多：
一是绩效考核体系本身存在问题：1、企业发展目标是否完整，大多数企业年度目标集中在量化的经营指标上，比如销售、生产等，对职能部门的目标要求是缺失的；2、考核指标的设置存在问题，比如考核指标数量过多、关键指标缺失、部门/岗位关联指标缺失、是否做到能量化的量化、不能量化的程序化、行为化等等；这样会导致员工的考核结果无法体现其价值贡献、员工的日常工作偏离公司目标、以及部门之间的不配合、推诿扯皮等等问题。3、考评数据的提取存在问题，数据的有效性和真实性能否保证。
二是管理者重视程度不够：1、大老板对绩效考核推行的重视程度，直接影响了考核的效用。有些时候，大老板精力有限，更多关注在一些业绩指标上，对于绩效考核这类管理方法的运行，实际上并没有花费太多心思。另外，绩效考核也是需要企业付出管理成本的。有可能短时期带来的动荡导致业绩下滑也是很正常的，大老板们是否愿意付出这个时间成本和管理成本也是一个影响因素。2、各级参与绩效考核的管理者们，对考核的认识深度和重视程度也是关键影响因素。有些管理者压根就不愿意做考核，有些管理者在考核时并不客观，有“护犊子”情结，息事宁人是很多管理者的基本哲学，当管理者了解绩效考核的结果直接影响到员工的收入和任免，就自然不自然地把表现欠佳的下属也给予一个不错的考核结果，而表现出色的下属的考核结果也没有脱颖而出，导致绩效考核也流于形式。
三是考核工具被机械套用：企业在运用KPI考核方法时，机械地套用管理工具，只有写目标管理卡的动作，反而没有足够重视KPI指标提炼和目标形成的很多细节和过程，仅仅看重考核二字，员工和企业对考核标准和内容并没有达成一致，导致在打分时出现相互推诿、不承认考核指标、争执矛盾的情况。
四是现有薪酬/发展的吸引力不足：员工对于绩效考核结果表示关注最主要的原因在于，他们期望自己的工作结果能够在薪酬或者职业发展上得到回报，如果薪酬或者职业发展本身对员工并没有什么吸引力，就会导致员工对于绩效考核结果漠不关心，绩效考核也发挥不了什么作用。

6. 如何做好生产型企业管理人员的绩效考核方案？

要解决绩效考核的问题，首先要确保对问题的成因有清楚的了解；其次，选择正确的绩效考核工具；第三，对主管人员进行针对性培训，这会有助于减少问题的出现。从实用的角度来说，还有一些因素可能对绩效考核结果产生更大的影响，如绩效考核结果在多大程度上与工资的高低、员工流动率的高低、时间约束的强弱等相关。因此，还需要努力减少压力和时间约束等外部因素对工作绩效考核所带来的影响。 　　　　

1、进行工作分析 　　

要发挥考绩对整个管理系统的信息反馈作用，必须开展有效的工作分析，即明确岗位职责及岗位员工对素质要求，确定哪些是完成工作必须的绩效要素。只有明确了岗位职责，才能有针对性的对企业内部的各个工作团队及员工的实际工作行为进行考核，判断其行为与企业所要求的职责规范之间的拟合程度，并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。考核的全过程中一定要有管理层和员工的密切配合，在合作中解决信息不对称的问题。 　　

2、建立绩效考核体系 　　

要使考核工作规范、有序、高效，必须建立科学的绩效考核体系。绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。首先要更新观念，认识到业绩不是考出来的，而是通过一个科学的体系管理出来的；其次，要明确绩效管理的目标；然后就要贯彻执行；最后总结考核。 　　

3、设计考核指标体系 　　

必须进行科学的分析，结合企业的个体情况，制定操作性强的定量与定性指标相结合的指标体系。要注意指标过多，计算就会变得繁琐，一些重要的指标会被淹没而难于显示其重要影响。 　　

4、选择绩效评价工具 　　

每一种评价工具都有其优点和不足。例如，等级排序法能避免居中趋势，但在所有员工的绩效确实都高的情况下，这种方法会引起员工的不良感受。需要指出的是，虽然绩效考核理论推崇与特定的工作行为联系在一起是绩效考核工具，但企业更愿意接受较为简单的工作绩效考核方法。 　　

5、完善工作绩效标准 　　

古人云：“没有规矩，难成方圆”。应确保向所有的考核者等考核对象提供明确的工作绩效标准。完善企业的工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的管理标准，定量考核，用数据说话，以理服人。改变过去员工考核中定性成分过大，评价模糊，易受主观因素影响的不足。 　　

6、使用明确的绩效要素 　　

最好用一些描述性的语言对绩效考核要素加以界定。比如，“杰出”——在所有各方面的绩效都十分突出，并且明显比其他人的绩效优异；“很好”——工作绩效的大多数方面明显超出职位的要求，工作绩效一贯是高质量的；“好”——称职的可信赖的工作绩效水平，达到了工作绩效标准的要求。这样就会使考核者容易对评价结果进行理解。避免使用诸如“忠诚”、“无私”等抽象的要素名称，除非它们能够用可观察的行为来证实。 　

　7、减少考核者的主观性 　　

选用较为客观的考核者来进行工作绩效考核，是使评价客观化的一个重要组成部分；训练考核者正确地使用考核工具，指导他们在判断时如何使用绩效考核标准；尽量使用一个以上的考核者各自独立完成对同一个对象的绩效考核。 　　

8、注重绩效考核反馈 　　

使考核者与被考核员工能有频繁的日常接触；及时将考核结论酌情告知员工； 在适当的时候，对工作绩效较差的员工提供正确的指导。 　　

9、建立申诉等审查制度　　

本着对员工、对企业负责的态度，建立正式的申诉渠道和上级人事部门对绩效考核结果审查的制定。如果发生裁员或辞退事件，应整理有关的工作绩效考核书面材料，对裁员或辞退的原因做出解释，并妥善处理相关事宜。 　　

任何公司的绩效考核都不是十全十美的。没有最好的绩效考核方法，只有最适合你的方法。简单实用或复杂科学，严厉或宽松，非正式的考核方式或系统性的考核方式，不同规模、不同文化、不同阶段的公司要选用不同的方式。 　　

绩效考核是一把"双刃剑"，好的绩效考核制度可以激活整个组织；但如果做法不当，可能会产生许多意想不到的后果。总之，要真正把绩效考核落到实处，企业在体系设计与组织实施的过程中，就必须要有系统的眼光和思维，同时又要敢于迈开步伐，在实施绩效考核的过程中适时推动组织的变革前进，把公司推进为一个具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型企业。

7. 企业管理者的绩效考核包括哪几个方面

企业管理者的绩效考核细分的话一般会包括：1、工作态度   2、工作责任心 3、工作岗位能力考核  4、培训技能考核     5、团队管理能力考核   6、任务完成情况的考核。但因为管理岗位不同、企业经营性质不同所以具体的考核标准也会有所差异。我们公司是采用日事清对全体工作人员进行考核的，很方便，可以参考一下。

8. 小公司是否有必要进行绩效考核

人们常说的“船大难掉头”、“一个萝卜一个坑”就是这个道理。小公司规模虽小，却反而更容易关注到每一个人的成长，用家庭式的温暖来拉动员工的积极性，远比冷冰冰的规章制度效果要好得多。进行绩效改革，可以从明确岗位职责、梳理核心业务流程、制定奖励办法三个方面切入：

　　●明确岗位职责

　　要想员工按上级的心意办事，管理者就应先明确自己的要求。员工服务不规范，究其原因，还是公司没有告诉员工到底什么才是规范的服务。如果公司没有任何一个文件能明确并细化这些责任，员工自然不会知道自己应该做些什么。小公司的职位本来就不多，把每个岗位的职责范围、工作标准界定清楚并非难事，通过反复的培训与修正、上级的以身示范，自然能逐渐培养出员工的责任心。

　　●梳理核心业务流程

　　单纯依赖考核和处罚只能治标不治本，反而让员工萌生消极思想，甚至引发不当行为，为公司运营增加额外风险。梳理核心业务流程，就是要把关键风险点找出来，制定规范可行的流程，在执行中通过互检互查、文字记录等方式予以避免，管控住关键风险点，确保公司不出大事，然后再用剩余的精力考虑商业模式的创新与精细化管理。由于某些小型企业长期的粗放管理，员工可能已经养成了比较随意的思想和行为惯性，在推行核心业务流程初期，管理者一定会遇到各种问题和阻力，此时就可以充分发挥小企业执行力强的优势，通过不断的培训与修正来解决。从长期来看，规范的流程会帮助员工提高业务水平，获得更高的工作成就感，一举两得，何乐而不为？

　　●制定奖励办法

　　员工责任心不强和“磨洋工”是很常见的现象。然而，在刚入职时，员工绝对不是这个样子。日复一日，到底是什么促使员工发生了变化？一方面，企业对员工的突出表现没有及时奖励，在这个前提下，当集体工作效率不高时，高效的员工反而容易被同事冷落，逐渐被边缘化，因而缺乏归属感，这也是效率低下的公司留不住人才的原因；另一方面，员工因对公司的期待而入职，因对上级的不满而离职。有的上级把对员工的工作不闻不问当作放权，实际上那不是放权，而是放弃。有的上级对员工的要求过于严苛，少有鼓励和帮助，让员工充满挫败感，终因“干得不爽”而另寻出路。因此，制定奖励制度，就是要及时激励表现突出的员工，不能让“雷锋”吃亏。同时，更要引导上级关注员工成长，因为培养下属是上级的首要职责。

　　获取利润和持续发展是企业经营的核心，激励先进和高效协同则是HR推行绩效的初心。当企业决定是否推行绩效和计划如何推行绩效时，切勿忘记做绩效的根本目的。绩效一定是服务于企业经营的。按月度、季度打分并非就是绩效考核，小企业的员工每天都在上级眼皮底下工作，干得好与不好一目了然，何必非要弄几张表格呢？当绩效考核已经成为企业负担时，管理者是否可以考虑将其做得简单一些，对于非关键业务部门，是否考虑干脆不做绩效考核？把精力集中到规范核心业务流程和开拓新业务上，效果也许更令人惊喜。