战略管理案例分析

1. 战略管理案例分析

个人认为单就这个事件分析，员工是违反了明文规定；但是他用自己违反的代价挽回的是公司的损失（比如安全事故），说明该员工有公德心，有较好的团队精神。
所以奖惩并行，一方面重大事件应首先知会自己的上级，再采取措施；自己随意行动是不对的，假如设备漏电，或部件磨损掉落，岂不危险，所以必须要考虑员工自己的安全，否则公司很难承担责任。另外，追究设备维护人的责任，保养记录没有做到位。安全生产，预防为主！

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1.美国和中国
2不会，因素1：考虑高报复成本。可口可乐稳占中国碳酸饮料市场的半壁江山，如果可口可乐在这种优势形势下采取全面削价或配送等代价高昂的报复行动，会对公司目前的利润水平产生极有害的影响。而且娃哈哈是中国名牌，这位对手绝不会轻易退却。对一直奉行低成本战略的可口可乐而言，如果报复，一定是负和博弈。
因素2：君子博弈因素。如果产业中的竞争是在一些经营理念成熟、有丰富的市场操作经验的企业之间展开，那么这些企业进行的可能是君子博弈。可口可乐作为世界品牌之冠，如果与非常可乐正面冲突，有损其企业形象。
因素3：让其他品牌可乐去狙击。可口可乐预计百事可乐和其他品牌可乐不会袖手旁观。百事可乐的价位略高于可口可乐，其它品牌可乐则略低于可口可乐。其他品牌可乐会从高、低价位两个销售取向破坏非常可乐的进攻路线。
3没有效，百事可乐，他有能力做到美国的市场去，就一定考虑到了我们都想过的问题，他当初在如此劣势的情况下，都能以弱胜强，何况娃哈也在是以前的它了，他有足够的能力去应对一切的可能性，就像中国和美国一样
4这个是肯定会的，他不可能把自己的肥肉分一块出去的；快速在美国把产品打出去，让美国人知道中国的产品不比他美国差，还更好，对于美国的攻势采取避重就轻的方法

3. 企业战略管理的案例分析

1)在日本生产药品，由中国代理商代理市场营销问题； 

理由：
1、swot分析，很明显是放在日本。
2、公司是技术型小企业，公司应该保护好核心竞争力。如果放在中国，一个小公司还是没有实力保护器核心竞争力的。
3、日本小公司要经营中国大市场，首先面临三个问题：渠道、品牌、政府关系。最好是委托中国的公关公司可以全部搞定，待品牌、渠道、政府关系逐渐由自己掌握好后再独立发展。

4. 企业战略管理的案例分析

目前阶段选择第一种。理由：
1、设置全资子公司或成立合资公司应该短期内的资金和运作成本会很高，不利用发展。
2、由代理公司做，容易快速进入中国市场，同时营销管理模式更容易推广。
3、寻则方式与该公司的战略定位有关。前期应该是属于产品推广、占领市场战略，如后期发展良好，则可考虑2、3方式，属于战略扩张阶段。

5. 企业战略管理案例分析

导致山居小栈经营不理想的主要原因是：
   A. 地处风景区边缘，如果来客是68%的游客是不带孩子的年轻或年老夫妇，那么从山居小栈到景区的距离已经影响一部分年老夫妇入住。
  B. 38%的游客是第一次来此游览，并且是提前已预订上酒店、住所，失去了这部分市场。
 C. 并没有与旅游公司合作，只做散客生意，已经在某种程度上失去了大部分旅游客户市场。
 D.  旅游区居住不论是酒店，还是朴实方便的住所，提供的就是服务，而罗生却认为重要的不是提供的服务，而是管理，在战略上失去山居小栈的定位。
 E. 从内部管理讲，不断接到顾客抱怨，增设了简单的免费早餐后，经营情况比罗生预料的还要糟，说明内部管理并不到位，达到让客户满意的效果。
F. 山居小栈是否够一个旅游团居住，66%的游客在当地停留超过三天，需要住同一旅店，在某种程度上，或许会因规模限制失去了与旅游团的合作机会。
 2.山居小栈的发展前景：
 优势：具有资金优势，山居小栈位于一个著名的风景区边缘，旁边是国道，每年有大批旅游者通过这条公路来到这个风景名胜区游览，有市场发展潜力。
劣势：不够酒店规模，管理不到位，不注重服务，没有给自身定位，所以不够清晰客户来源，没有与旅游团合作或周边其它类似风格的住所合作，可够一个旅游团人员入住，自身宣传不够，无论网上，还是借用旅游社，或知名的平台如携程、去哪儿网等等，没有旅馆的休闲娱乐设施，对于超过一天的住客的饮食解决
机会：目前人们旅游的观念有部分是观景，不需高档酒店入住；对于在当地停留时间长的客户都是潜在客户群体；风景名胜区，有源源不断的客户。
威胁：这一带旅店的平均入住率是68%，而山居小栈入住率较低，没有明晰定位，失去客户；很多游客还是转转然后去别家投宿了，前台销售定位及人员水平都不足；78%的游客认为旅馆的休闲娱乐设施对他们的选择很重要，而山居小栈硬件设施不足以让客户满意；如果没有营销策略，将失去38%的第一次旅游客户；除了许多高档的饭店宾馆外，还有很多家居式的小旅社参与竞争，竞争力激烈。
3.改变山居小栈现在的不利局面的措施：
A. 与旅游社或知名平台合作，与个体导游合作
B. 对于山居小栈的定位要明晰，定位于家居式，价位中档，服务规范
C.与同档次的同行合作，成为兄弟单位，争取旅游团的合作; 也解决偶然性的客户多的情况。
D. 网络营销，以增加网上预订的销售量。
E.考虑山居小栈到景区距离，尝试解决方案，不投资，找个体出租车司机合作，或找旅游区的旅游车合作，延长路线等
F.休闲娱乐设施投资进行评估预算，在三到五年内不能回收的话，则需要考虑出手山居小栈。

6. 企业战略管理案例解析

企业战略管理案例解析
                   
    　　引导语：海清啤酒成功地在中国西部一个拥有300万人口的C市收购了一家啤酒厂，不仅在该市取得了95%以上市场占有率的绝对垄断。下面是我为你带来的企业战略管理案例 ，希望对你有所帮助。
   
    　　海清啤酒成功地在中国西部一个拥有300万人口的C市收购了一家啤酒厂，不仅在该市取得了95%以上市场占有率的绝对垄断，而且在全省的市场占有率也达到了60%以上，成了该省啤酒业界名副其实的龙头老大。
   
    　　C市100公里内有一金杯啤酒公司，3年前也是该省的老大。然而，最近金杯啤酒因经营不善全资卖给了一家境外公司。
   
    　　金杯啤酒在被收购后，立刻花近亿元的资金摘技改，还请了世界第四大啤酒厂的专家坐镇狠抓质量。但是新老板清楚的很，金杯啤酒公司最短的那块板就是营销。为一举获得C市的市场，金杯不惜代价从外企挖了3个营销精英，高薪招聘20多名大学生，花大力气进行培训。
   
    　　省内啤酒市场的特点是季节性强，主要在春末和夏季及初秋的半年多时间。一年的大战在4、5、6三个月基本决定胜负。作为快速消费品，啤酒的分销网络相对稳定，主要被大的一级批发商控制。金杯啤酒没有选择正面强攻，主要依靠直销作为市场导人的手段，由销售队伍去遍布C市的数以万计的`零售终端虎口夺食。
   
    　　金杯啤酒的攻势在春节前的元月份开始了，并且成功地推出了1月18日C市要下雪的悬念广告，还有礼品附送。覆盖率和重复购买率都大大超出预期目标。但是，金杯在取得第一
   
    　　轮胜利的同时，也遇到了内部的管理问题。该公司过渡强调销售，以致把结算流程、财务制度和监控机制都甩在一边。销售团队产生了骄傲轻敌的浮躁，甚至上行下效不捞白不捞。公司让部分城区经理自任经销商，白用公司的运货车，赊公司的货，又做生意赚钱，又当经理拿工资。库房出现了无头帐，查无所查，连去哪儿了都不知道。
   
    　　面对竞争，海清啤酒在检讨失利的同时，依然对前景充满信心。他们认为对手在淡季争得的市场份额，如果没有充足的产量作保障，肯定要跌下来;而且海清的分销渠道并没有受到冲击，金杯公司强人零售网点不过是地面阵地的穿插。
   
    　　如今，啤酒销售的旺季，也就是决胜的时候快到了，您认为海清啤酒应该怎样把对手击退，巩固自己的市场领导地位呢?
   
    　　问题：
   
    　　1.运用SWOT分析法，分析海清啤酒面临的环境。
   
    　　2.如何评价金杯啤酒的竞争战略?
   
    　　3.海清啤酒应采用什么样的战略(公司战略、竞争战略、职能战略)?
   
    　　答：1、 (1)S：产品市场占有率高(市内：95%;全省：60%);有一定生产加工能力;
   
    　　(2)w：销售队伍不太雄厚，市场没有进行细分，产品没有特色;
   
    　　(3)O：拥有很高的客户群，产品在当地拥有一定影响力;
   
    　　(4)T： 来自于金杯啤酒的竞争压力。
   
    　　2、营销是金杯啤酒在竞争中的主要弱点，加强营销正是提高本身竞争能力的关键和核心之所在。在竞争中急功近利，缺乏长远和全局考虑以及不能针对啤酒销售特点，忽视建立稳定的销售渠道是其主要弱点。
   
    　　3、(1)公司战略层次上，宜采用市场渗透战略。
   
    　　(2)竞争战略层次上，宜采用差异化战略
   
    　　(3)职能战略层次上，宜采用整体营销战略，针对不同目标市场开发晶牌，同时针对金杯加强促销活动。    ;

7. 公司战略管理案例

 公司战略管理案例
                       　　引导语：像可口可乐、迪斯尼和麦当劳这样的消费巨头之间的合作，从一开始就建立在公司经营状况比较相似的基础上，他们从事的行业变化速度也比较慢，形式不会在一夜之间发生翻天覆地的变化。下面是我为你带来的公司战略管理案例，希望对你有所帮助。
    
       　　1997年10月，可口可乐公司董事长罗伯特去世时，世界各地的麦当劳快餐店全部下半旗致哀。
       　　1998年3月，来自109个国家的1.8万麦当劳员工欢聚在佛罗里达洲奥兰多，召开两年一次的大会，可口可乐新董事长道格亲临现场祝贺，并表示将给其最大买家继续提供支持。 在世界各地的迪斯尼乐园外，时髦的麦当劳餐厅形影相随。麦当劳食品及可口可乐成了又渴又累的人们的美食。
       　　可口可乐也向其他餐馆提供饮料，但其与麦当劳的关系却不仅仅是买与卖的关系。由于可口可乐公司在世界许多国家都建立了销售网络，销售可口可乐的国家比麦当劳的国家多两倍，所以搭乘可口可乐公司的“快车”，麦当劳也迅速向世界各地进发。
       　　麦当劳董事长麦克尔说，两公司从与各国银行的关系到生产装备的设计，经常进行广泛的联系，以协同行动。但是，两公司的结盟没有任何书面协议为依据，可口可乐董事长说，两公司靠得是“一种共识和相互信任”。
       　　1997年，麦当劳与迪斯尼开始了长达10年的正式联盟，迪斯尼的一部没有任何新意、制造粗糙的电影“会飞的橡胶”，在麦当劳的大力推销下，该儿童片票房收入不菲。
       　　在奥兰多一座还没有对公众开放的迪斯尼动物王国乐园中，麦当劳的员工被给予提前参观的特权，而麦当劳赞助了其中一景点——恐怖园的建设。
       　　在动物王国乐园的外面，麦当劳餐厅展示着迪斯尼世界的各个有趣的动物和场景，员工身着有麦当劳标记的制服，快餐厅的中央有一个巨大的可口可乐瓶在自动分发可乐。
       　　1995年以来，可口可乐一直是迪斯尼乐园的唯一的饮料供应商，可口可乐还帮助迪斯尼开拓海外市场。
       　　虽然迪斯尼有包括柯达和IBM在内的十几个大公司伙伴，以及无数小公司伙伴，但这并不影响其与可口可乐的合作。这三家公司联盟的最大特点是没有“一纸婚约”，一切全凭“君子协议”，即使签署协议，内容也相当模糊。麦当劳的董事长说，自从与迪斯尼公司签协议以来，还没有研究过协议。
       　　协议的不固定性也正是其魅力所在，该聚则聚，该散则散，来去自由。三公司都强调，对联盟的控制权取决于各个国家的管理人员。例如，在欧洲，可口可乐与迪斯尼的.合作相对较少，因为，欧洲注意力都给了世界杯足球赛。其次，松散的结盟只要能通过简单测试，既或者能增加收入，或者能减少成本，同时又不涉及资本，则结盟关系就会越变越深。
       　　为什么不相互渗透，购买彼此的股份?麦当劳和迪斯尼都认为在一个自己没有经验的行业投资是浪费资本。
       　　在消费行业与某企业联盟经常比接管该企业节约成本。例如，为挤进冰茶行业，魁北克麦片公司花17亿美圆收购斯纳普冰茶公司，而百事可乐公司并没出钱收购任何公司，只是与联合利华的分公司结盟，结果也取得了同样的效果，可谓事半功倍。
       　　而彼此购买股份，被“一纸婚约”绑在一起的合并后的公司，则会面临很多问题，例如“磨合问题”、文化差异、大规模裁员等。双方管理人员工作方式的差异，必顶导致因为一些问题议而不决，坐失商机。
       　　由于企业并购面临很多风险和困难，松散的联盟增成为一种新的时尚。博思公司的咨询顾问估计，在过去的3年中全世界大约出现了3.2万家公司的联盟，其中3/4是跨国联盟。目前，美国特大公司收入的18%来自各联盟。联盟的形式、规模各种各样，有合资企业，甚至还有连锁公司组成的家庭企业(如日本的集团经营等)。
       　　这种新的现象受两个因素的驱动：全球化和核心竞争力。这些驱使各公司将产品销售到更多的地方，但同时他们也需要得到外界的帮助。当有人问可口可乐公司收入的多大比例来自结盟公司时，公司董事长回答：“100%。”他解释说，这个饮料巨头赚的每一快钱都来自某种形式的经营伙伴，如罐装厂、分销商等。
       　　像可口可乐、迪斯尼和麦当劳这样的消费巨头之间的合作，从一开始就建立在公司经营状况比较相似的基础上，他们从事的行业变化速度也比较慢，形式不会在一夜之间发生翻天覆地的变化。答案变化仍是一个威胁。比如，如果麦当劳在另一快餐公司的进攻下，逐渐失去市场份额，那么情况会怎么变化呢?
       　　答案是可口可乐和迪斯尼会去寻找新的合作伙伴。结盟是为了更快、投入更少的增长，结盟本身不是目的。
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8. 企业战略管理的案例分析

目前阶段选择第一种。理由：
1、设置全资子公司或成立合资公司应该短期内的资金和运作成本会很高，不利用发展。
2、由代理公司做，容易快速进入中国市场，同时营销管理模式更容易推广。
3、寻则方式与该公司的战略定位有关。前期应该是属于产品推广、占领市场战略，如后期发展良好，则可考虑2、3方式，属于战略扩张阶段。