华为的项目管理

1. 华为的项目管理

最近公司在集体学习《华为的项目管理》一书，希望对我们公司自己的项目管理能有借鉴作用。
  
 华为的项目感觉和我们公司的项目不太一样，华为的项目更像是全流程，即从前面接洽需求，匹配相应产品到交付全过程。而我们惜才的项目管理，更多的是项目成交后如何满意地交付。但也给了不少好的的启发。
  
 华为的计划管理归纳为三“要”：目标要远大、计划要细腻、准备要充分。如何做到呢？
  
  一、确定项目目标。 这个非常重要，知道我们要去哪里，才知道如何去到。这个重点是要找到项目的关系人，了解他们的需求，根据需求进行优先级排序，借助SMART分析法哪些目标可以实现，一旦确定了项目目标，立即将至记录在项目计划中。
  
  二、制定一份交付物清单。 根据项目目标，确定目标实现所需交付物，列一份交付清单，并明确每件交付物提交的时间和方式，并添加到项目计划中，并为每位员工设定预计的完成期限。

2. 华为项目管理过程

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 为了解决协同作战问题，华为探索并形成了一套独有的项目管理方法，即项目计划，它有效地帮助华为解决了跨领域、跨部门的工作冲突，提高了项目和各部门的绩效。
  
 
                                          
 作为通信设备制造商，华为在为客户提供产品和服务时，往往需要多个领域的专业人员配合工作。华为将项目管理过程划分为五大部分，即项目启动、项目策划、项目执行、项目监控、项目收尾，并标明了执行过程中的注意事项。这有效避免了项目执行过程中各参与部门各自为政而导致的进度不一、资源浪费等情况。
  
 1．华为的项目开展过程华为的项目管理内容包括整体管理、范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理。
  
 华为的项目开展过程
  
 
  
 
  
 
  
 华为把项目计划划分为六个阶段，每个阶段的工作可以依次进行，也可以同时进行，这使得沟通显得更加重要。华为在立项之初，各个利益相关人可以就各个项目的内容进行沟通，使项目的开展从一开始就少走弯路，从而节省时间、精力和资源成本，使效率大大提高。
  
 华为的项目计划很好地约束了各个参与部门，打破了部门界限，使成员之间彼此信任，为共同的目标而努力。3．华为的项目计划具体解析
  
 （1）项目的启动内涵
  
 华为的项目启动包含立项申请、项目组建、项目策划任务书和项目开工会共四个方面的内容。其中，华为的项目策划任务书包括以下五个关键步骤。
  
 ①描述项目背景与目的：考虑这是一个什么项目，为什么要做？如果做，目标是什么？
  
 ②里程碑：即项目执行的关键点，如风险较大的环节、利润点等。
  
 ③项目评价标准：华为很看重这一点，并以此作为考核的依据，评价标准将说明项目成果在何种情况下被接受、被终止，以及项目达成的验收规程。
  
 ④假定与约束条件：假定，说明项目的假设条件；约束条件，说明项目启动和实验过程中的限定性条件，即影响项目执行的风险因素。
  
 ⑤项目利益关系人：包括客户、高管、相关职能部门负责人、项目经理、团队主要成员。
  
 华为的项目开工会包含两个方面的内容：一方面是布置任务；另一方面是让成员在一些领域达成共识，如项目目标、管理方式、工作方式、任务分配合理性等，以便于后期工作的开展。
  
 
                                          
 （2）项目计划阶段
  
 华为的项目计划阶段包括五大内容，即工作分解、活动排序、资源估算、进度计划、风险与沟通计划。通过执行项目计划，我们最终获得工作分解结构、网络图、甘特图、进度计划、风险防范计划和沟通计划。
  
 ①工作分解：工作分解的最终目的是为了合理分工、明确责任，并以分工明细表的形式表现出来。在华为，工作分解之前先定义项目的范围，即描述哪些工作在该项目中，哪些工作不在该项目中。工作分解的方法有自上而下法和头脑风暴法。工作分解要求任务完全穷尽，且彼此独立，符合“SMART”原则。
  
 ②活动排序：通常华为利用前导图，按照工作的客观规律、项目目标要求、工作的轻重缓急，以及项目自身内在关系排序。
  
 ③资源估算：资源是项目开展的重要支撑，若资源不足、协调不力，则会极大地影响项目的进度。华为将项目分成三类，即物力、人力和技术。华为从需要什么资源，何时投入，需要多少，向谁领取入手，一一进行细化，避免了执行中可能出现的意外。在资源统筹方面，华为一般依靠经验丰富的“专家”进行判断。
  
 ④进度计划：需要关注的是，在制订进度计划时要考虑关键的环节和关键的路径（延迟、活动排序、工期安排）。
  
 ⑤风险与沟通计划：项目执行过程中，我们必须要做好风险防范计划及沟通计划，以避免意外因素干扰项目的正常进行。
  
 （3）项目过程控制
  
 华为的项目过程控制由三大部分构成，即项目沟通、项目监控和项目变更管理。监控的要点有高风险的工作任务、控制点、里程碑、资源和人员。
  
 ①项目沟通：严格依据沟通计划进行。
  
 ②项目监控：华为进行项目监控的方法和工具包括项目进度表、项目基线、会议报告、现场监督、计划跟踪、员工反馈（甘特图、里程碑趋势图、状态报告、月度总结、周报、日报等）。
  
 ③项目变更管理：项目在执行过程中随时可能有意外情况发生，如领导的新决策、团队冲突、市场变化、法律变化，以及企业的革新，这些都会导致项目发生变更，此时，我们应该提前做好方案，以快速应对未知事件的影响，减少时间、资源的浪费。
  
 （4）项目收尾
  
 华为凡事有始有终，不论大小都有收官这个过程。其目的是总结经验教训，巩固成果。这对于后期的项目执行有着极大的帮助。此外，项目总结也是华为大学教材、信息的重要来源之一。
  
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3. 华为项目管理模式？

第一章：项目与项目管理
1、什么是项目？
◆项目定义
◆项目管理定义
◆项目管理的特点
◆项目管理常见问题分析
2、什么是项目管理？
◆项目管理的9大内容
◆项目管理的5大过程
◆参考模板：《项目管理手册》

第二章：项目启动阶段工具与模板
1、立项申请
◆制定项目章程
◆制定项目初步范围说明书
◆任命项目经理——给项目经理授权
◆项目启动会议

2、组建项目团队
◆项目组织结构：职能式组织结构、项目式组织结构、矩阵式组织结构、强矩阵组织结构、弱矩阵组织结构、混合矩阵组织结构
◆项目经理的职责：项目经理的能力要求、项目经理的主要工作职责
◆项目组成员的职责
3、策划和制作任务书
◆项目描述
◆项目里程碑
◆项目评价标准
◆项目干系人
4、项目启动会
◆项目目标
◆项目管理方式
◆项目工作方式
◆华为项目启动工具与模板运用：
◆项目组成员（模板）
◆项目任务书（模板）
◆产品开发任务书（模板）
◆案例分析与练习：

第三章：项目计划阶段工具与模板

1、工作分解结构（WBS）
◆项目工作分解
◆WBS分解的误区
◆WBS分解的几种不同方法
2、项目责任矩阵
3、活动排序
4、项目资源、工期、成本核算
5、项目进度计划
◆甘特图
◆关键路径法
6、项目风险管理计划
◆风险管理的重要性
◆识别项目风险：头脑风暴法、检查表法、专家判断法、SWOT分析法
◆项目风险评估
◆项目风险应对
◆项目风险管理计划
◆风险影响周期
◆案例研讨：制定项目管理计划
7、项目沟通管理计划
◆沟通管理的重要性
◆项目沟通的要求：项目沟通矩阵图、项目经理沟通矩阵图、项目组通讯方式
◆沟通中的过滤与障碍
◆产生沟通障碍的原因
◆项目启动会议
◆沟通管理计划
◆有效沟通的方式
◆项目经理在沟通中的作用
◆项目团队成员之间的沟通
◆案例研讨：制定项目沟通计划
◆华为项目管理模板参考
◆WBS（模板）
◆进度计划表（模板）
◆风险管理表（模板）
◆沟通计划表（模板）
◆PERT图的绘制（模板）
◆战争地图

第四章：项目实施与监控阶段工具与模板

1、项目沟通管理
2、项目监控方法与工具
◆应用进度计划表
◆召集会议
◆观察与检查
◆项目跟踪计划
◆定期反馈与报告
3、项目变更管理
◆案例研讨：制定项目的进度图
◆华为项目监控模板与项目管理制度：
◆项目会议纪要（模板）
◆项目状态报告（模板）
◆项目变更管理表（模板）
◆项目管理制度
◆鱼骨图
◆对策表
◆PDCA循环

第五章：项目收尾阶段工具与模板

1、评估与验收
2、项目总结
◆项目总结会议
◆项目总结表（模板）
3、文件归档
◆工具：项目总结相关表格
◆项目总结表（模板）

第六章：研发项目的考核与激励

1、项目团队的绩效管理
2、项目经理及组员的PBC
3、项目的考核要素
4、研发团队的激励
◆案例研讨：如何考核和激励研讨人员
◆工具与模板：
◆项目团队PKI（模板）
◆研发个人PBC（模板）

第七章：项目成功的关键要素

1、业界项目成功的关键因素
2、业界项目失败的关键因素
3、成功项目管理各阶段重要关键点
◆案例研讨：项目成功的关键点有哪些？

第八章：项目管理软件Project2007实战演练

要求每人配备笔记本电脑，并预装Project2007软件

第九章：总结和答疑
具体模板和工具为表格，可发邮件至activechan@163.com索取

4. 华为如何赢得未来？组织级项目管理

【罗兰格咨询导读】：华为轮值CEO在最近的讲话中指出：华为如何赢得未来？依靠组织级的项目管理。所谓组织级的项目管理就是通过组织的发展和变革（OD），用制度化的方式提高对项目经理授权的效率，规范项目管理的过程，减少组织成本和系统成本，激发一线活力，提高运营效率。以便在互联网这个需求多变的年代实现眼镜蛇管理。所谓眼镜蛇管理是指：头部可以灵活转动，一旦发现觅食或进攻对象，整个身体的行动十分敏捷，可以前后左右甚至垂直窜起发起攻击，而发达的骨骼系统则环环相扣，转动灵活，确保在发起进攻时能为头部提供强大的支撑。即让听到炮火的人做决策，各行政机构做资源支持。
  
 一、为什么要以项目为中心？
  
 公司提出以项目为中心、做好项目经营已经有好几年了，为什么我们要以项目为中心呢？
  
 1、公司设备的增长速度正在放缓：2013年固网和电软核都是负增长，无线由于LTE的发展，实现了9%左右的增长。在设备增长放缓的同时，整个服务的增长却达到了24%。价值正在从设备向服务和软件转移，而服务和软件都是以项目为驱动的。
  
 2、交付项目数量众多且大项目仍在增长：2013年交付项目总量为8267个，ABC类项目呈现增长的趋势。面对这么多项目，如果没有一个好的项目经营管理体系来支撑，是不可能做好公司整体经营管理的。
  
 3、代表处的规模不断扩大：2013年，海外有三分之一的代表处销售收入超过1亿美元，销售收入3亿美元以上的代表处达24个，代表处管理的跨度和难度越来越大，划小经营管理单元的诉求越来越强烈。
  
 公司的项目经营和京瓷的“阿米巴经营”、海尔的“人单合一”本质上有相似之处，就是要激发一线活力，提高运营效率，这也是我们提出以项目为中心的根本诉求。
  
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 二、什么是以项目为中心？
  
 1、向以项目为中心转变的目的是在公司建立一个组织级的项目管理体系
  
 我们把公司未来的管理体系比喻为眼镜蛇：头部可以灵活转动，一旦发现觅食或进攻对象，整个身体的行动十分敏捷，可以前后左右甚至垂直窜起发起攻击，而发达的骨骼系统则环环相扣，转动灵活，确保在发起进攻时能为头部提供强大的支撑。眼镜蛇的头部就象我们业务前端的项目经营，而其灵活运转、为捕捉机会提供支撑的骨骼系统，则正如我们的管理支撑体系，这就是公司未来管理体系的基本架构。
  
 以项目为中心不仅是业务前端项目形式的运作，而且包括为项目提供全面支持的管理支撑系统，是一个拉通业务前端和后端的完整架构，涉及人、流程、知识和战略等很多方面，也就是业界所称的组织级的项目管理体系。我们提出的以项目为中心就是指组织级的项目管理，通过成熟的组织级项目管理方法、流程和最佳实践，充分发挥代表处的灵活性、主动性，使代表处的经营活动标准化、流程化，使经营管理向可预测、可管理和可自我约束的方向发展，从而提升运营效率和盈利能力。
  
 2、以项目为中心包含项目组合、项目群和项目三个层次
  
 以项目为中心的项目也不只是指一个个的具体项目，而是包含组合、项目群和项目三个层次的完整的项目管理体系。代表处、系统部和项目组应该分别对项目组合、项目群和项目负责。
  
 公司的合同、订单和项目这三个概念没有拉通，销售人员通常讲的是一个个合同，到了供应链变成了一个个订单，而到交付部门又变成了一个个项目，最后到了财务就成了前面所有环节的集大成者，合同、订单和项目的类别在财务汇总起来达到了130种。合同、订单和项目之间究竟是什么关系？应该如何更好地衔接？解决这些问题需要端到端的视野，这也是我们在向以项目为中心转变过程中面临的现实问题。
  
 3、组织运作要从功能为主、项目为辅的弱矩阵向项目为主、功能为辅的强矩阵转变
  
 我们用图一的模型，从项目经理授权、项目预算管理权力、资源可获得性、项目经理角色和项目管理人员（“八大员”）角色等五个方面来对我们的组织进行衡量。按照这个模型，华为目前属于弱矩阵结构，即功能部门发挥主导作用，项目型组织只是起辅助作用。建筑公司的工程项目、咨询公司的咨询项目可以是完全项目化的运作。但华为的业务特性与建筑公司和咨询公司还是有差异的，因此我们的目标是通过3-5年的努力，逐步过渡到以项目为主、功能为辅的强矩阵结构，而不是完全项目化的运作。
  
 三、以项目为中心面临的挑战
  
 经过多年努力，我们在项目经理角色和项目管理人员（“八大员”）角色这两方面已取得明显进步，但在项目经理授权、项目预算管理权力和资源可获得性三个方面仍存在很大差距，这是转变过程中面临的最大挑战和障碍。
  
 向以项目为中心转变不是要去创造一个新的体系，我们一定要充分借鉴和学习业界成熟的项目管理方法。E公司把项目分为研发、客户和变革三类。Key Account作为利润中心，与区域服务部门之间通过客户项目连接起来，Key Account同时作为资源的买方，申请项目经理。项目经理根据项目级别直接获得相应授权，组建项目组，购买资源，对项目进行端到端管理。同时，E公司打破部门界限，按能力域进行资源建设，以及时响应项目组需求，提高资源使用效率。
  
 华为以代表处作为利润中心，目前从资源部门到项目组的流动基本上只发生在交付部门内部，项目经理获得的授权也比较有限。业界的项目管理方法如何融入到我们以代表处为利润中心的管理体系中？下面以E公司为参照，看看我们在上述三个方面究竟存在哪些具体的差异，这种差异并不一定都是差距，但可以为我们提供思考的方向。
  
 首先，从项目经理授权来看，E公司根据项目角色自动进行授权。项目经理对项目组成员拥有管理和考核的权力，在所负责的业务流程范围内对采购拥有完全控制权，项目组的考核评价与经营结果直接挂钩。我们目前是转授权，也就是基于管理者的个人风格，按人来确定对项目经理是否授权以及授权的范围。在采购上，我们非常强调流程遵从，采取的是评审组方式加权控制、集体决策，这与E公司有很大差异。
  
 其次，在预算管理权力方面，E公司的项目经理拥有的权力是很大的，在预算范围内项目经理有决定权。当然他们的预算水平也很高，预算偏差很小，这是预算管理权力的基础。我们目前的预算水平还很差，预算偏差超过20%，在这样的基础上行使完全的预算管理权力，进行绩效评价、考核和利益分享，还有难度。预算管理水平的提高需要漫长的过程。要做好预算管理，首先必须有坚实的基线管理基础。
  
 第三，在资源保障方面，E公司有比较完善的资源计划和保障体系，项目组以预算为基础获取所需要的资源，系统部和资源部门之间是Buy &Sell的关系。我们希望未来能够建立一种资源部门努力将人推向项目、个人争着进项目、项目组在项目工作完成后及时释放人员的资源管理机制，提升内部运营效率。但华为目前的资源还是卖方市场，有预算不一定能获得资源，有时候领导关注或者客户投诉反而是更有效的获取资源的手段，因此就不难理解为什么代表处要把资源抓在自己手上，要自给自足。如果我们不能改变目前卖方市场的现状，推行资源买卖会面临现实的障碍。
  
 资源只有过剩才有进步。因此在资源保障方面，我们不仅要提高计划和预算的水平，更重要的是要建立起公司、地区部和代表处三级资源池，让每层组织手中都有一定的资源，从而为下一步盘活整个公司的资源奠定基础。
  
 四、如何实现以项目为中心？
  
 向以项目为中心转变是一个渐进的过程，我们要用3-5年的时间，将公司转变为项目为主、功能为辅的强矩阵结构。在这个过程中，我们既要做好具体项目的管理和相应的配套机制建设，也要重视向以项目为中心转变对代表处经营管理带来的影响，对预算机制进行改革，以适应以项目为中心运作的要求。
  
 在项目经营管理及配套机制的建设上，主要做好以下四个方面的工作：
  
 1、沿着项目管理主流程，认真做好交付项目基线建设，夯实项目“四算”的基础，提升项目预算管理水平。这是以项目为中心的基础，没有这个基础，项目经营就是空中楼阁。
  
 2、明确项目型组织在整个管理体系中的定位，优化项目型组织的管理控制，包括项目型组织的生成、任命、责任、授权、考核以及预算的获取与执行等。
  
 3、建立适应未来发展的项目资源管理规则、流程以及IT平台，提高资源计划水平，做好资源上架，使所有资源对项目都是可视的、透明的。我们要参考业界实践，探讨Buy & Sell机制在华为的可行性和具体的落地方案。
  
 4、在总结试点经验的基础上，进一步推动项目利益分享，逐步将利益分享推广到所有交付项目，提高基层作战组织在项目经营上的积极主动性。
  
 在代表处的经营管理上，我们要运用组织级项目管理的方法，理顺项目组合管理、项目群管理和项目管理的关系，并以此为出发点优化计划预算核算体系。
  
 在未来的架构中，代表处是客户组合和产品组合管理的主体，承担公司战略目标实现的责任。代表处以年度预算为基础，在代表处层面优化资源配置，促进优质资源逐步向优质客户倾斜。系统部是项目群管理的主体，要对经营目标的实现和客户满意度负责。交付项目组是项目经营管理的主体，基于契约开展高效、低成本、优质交付，达成项目经营目标，对交付进度、质量、客户满意等项目目标负责。
  
 要实现这三个层次的目标，我们还必须在预算管理机制和管理控制体系等方面做出重大转变，这个转变会比较痛苦，也会比较漫长。我们初步计划分三个阶段来实现：
  
 2014年，将主要精力聚焦在基线建设、预算水平提升和资源配置优化等方面，同时要对公司政策、制度中与以项目为中心相抵触的文件进行清理和优化。
  
 2015年，在项目经理授权、预算管理权力等关键问题上进行攻关，并启动以代表处为基本经营单元的组织级项目管理方法的研究和试点。
  
 2016年，在试点成熟的基础上，重点推动解决代表处组合管理的相关机制，使优质资源向优质客户倾斜的战略目标能够得到有效的支撑。
  
 五、对项目经理的要求：
  
 今年项目经理峰会的主题是“TheAge of Project Manager”，这个主题和我们以项目为中心的方向不谋而合。这里我对项目经理也提三点要求：
  
 1、多样化的角色、工具和方法是下一代项目经理的标志，项目经理在驱动业务变革的同时，业务变革反过来对项目领导能力也提出了新的要求，项目经理要适应未来多样化角色的需要，适应不同的环境、工具和项目管理方法带来的挑战。
  
 2、方法很重要，但结果更重要。成功的项目经理既要能熟练运营项目管理的方法（标准、流程等），也要能交付满意的结果（质量、成本、满意度、绩效等）。
  
 3、客户的需求在变化，项目的需求在变化，公司的管理要求也在变化，作为向以项目为中心转变过程中最关键的角色，项目经理要能够适应这种变化，为公司创造价值。
  
 项目经理的发展在华为将进入黄金时代，我希望每个项目经理都能抓住这个机会，在提升自身能力的同时，促进公司长期有效增长！

5. 【读书笔记】华为项目管理

识别最根本的问题或目标需求,是整个项目管理工作第一个要完成的步骤。
  
 a.首先要弄清团队的目标是什么，背后有那些需求，组建团队，进行项目分工和计划等工作。
  
 b.合格的项目管理者应该按照领导的意图做正确的事，而且是高效的做事。
  
 管理者应该从客户角度出发，深究项目背后所隐藏的需求是什么。才能更快、更有效、更经济地解决问题。
  
 服从是行动的第一步，也是完成项目工作的一个前提条件。
  
 应该把项目总目标展开，然后更具细化的目标确定任务;目标太大了很难确定具体要做的事情。
  
 细化项目目标过程的三个建议
  
 首先，总体目标分解为一个个小目标。
  
 其次，可以按阶段划分，也可以根据任务量化的标准化分。
  
 最后，可考量任务的标准，越清晰越客观越好。
  
 实现总，分目标完美对接，在实施团队目标分解应尊循的原则：
  
 1. 按照整分原则分解目标，目标落实到部门，个部门的分解目标要能体现总体目标，并能保证目标实现。
  
 2. 分解目标与总目标方向要保持一致,内容上下承接，相互关联。
  
 3. 分解目标时要考虑各分目标需要的条件及完成目标的限制因素…
  
 4. 分目标简明扼要，有具体的目标值和完成时间限制要求。
  
 设置目标要预留缓冲时间，保证充分的时间和空间，才能有效防范目标任务执行中可能出现的问题，最大限度保证最终目标实现。
  
 无论是简单还是复杂的工作都要统筹一下需要做的工作、并详细记录、明确任务，才能科学、合理地进行项目分工
  
 根据项目成员关系画出结构图，将他们之间的汇报关系和沟通渠道标出来，并重新明确各个！岗位的职责和权利。
  
 确定项目团队规模时，一定要评估项目成员的执行力，做到量力而行。
  
 专业、沟通、担当、主动性、人际关系。
  
 每个管理都应有“兵随将转，无不可用之人”的信念。
  
 管理就是将正确的人放在正确的地方,将他人培养为自己所需的人才。
  
 尽心尽力地完成本质工作，出了问题用于承担责任的员工，才是项目团队需要的人选。
  
 项目经理在觅人时要抛开自己的喜好和偏见，细心的发现人才。
  
 “尺有所短，寸有所长”，项目成员之间要行成互补，才能实现1+1大于2的互补效应。
  
 策划一些让大家相互熟悉的活动，以增进项目成员之间的了解，就是所谓的团队仪式感。
  
 作为管理者，要对员工的才能、兴趣等有透测得了解，才能做到人岗匹配。
  
 让员工做擅长的事情，他们会更有积极性，工作效率更高。
  
 事事有人负责。
  
 人人有事做，事事有人管。
  
 项目分工要尽量平衡员工任务量，更完主意不可强行分配任务。
  
 让项目成员共同来完成项目工作，这样可以提升项目成员之间的默契，及工作效率。
  
 尽量考虑项目成员的想法和建议。
  
 使工作固定化和标准化。
  
 明确工作职责过程中要注意这五个指标：责任人，工作内容，工作方法，工作标准，考核细则。
  
 项目经理应告诉他们工作中的难点和重点，让项目成员能够对工作有足够的准备。
  
 “四象限”法则，将工作按照重要和紧急两个纬度划分，分为“既紧急又重要”、“重要但不紧急”、“紧急但不重要”、“既不紧急也不重要”4个象限。
  
 事情有轻重缓急之分，只有分清楚主次，才能在有限的时间把工作做到位。
  
 给任务设定好时间限制，项目工作才有可能在计划内完成。
  
 80/20法则，要把握工作重心，保证能够将时间用于少数重要的事情上，让工作变得有价值。
  
 不被打扰的模式下，工作效率就会大幅提升。
  
 要关注资源，管理资源，让自己的工作得到足够支持。
  
 识别风险遵守的3原则
  
 1) 眼光要长远;
  
 2) 全方位多角度看问题;
  
 3) 通过细节看本质;
  
 风险响应计划要从4个方面考虑
  
 1) 规避。变更项目计划;
  
 2) 转移。将风险的后果连同应对的责任转移到第三方。
  
 3) 减轻。把不利得风险或结果降到一个可接受的临界点;
  
 4) 接受。响应计划可以是主动或被动的方式。
  
 沟通应明确以下几个问题
  
 1) 与谁沟通？为什么沟通？
  
 2) 他们需要怎样的信息？频度如何？
  
 3) 沟通的目标是什么？
  
 4) 用什么方式完成沟通？
  
 项目工作效率取决于精确的业务设计和畅通的操作流程。简化流程=提高效率。
  
 任务高效、高质量完成的前提，需要一套完善的作业流程，让业务顺畅的流动起来。
  
 流程优化，提高工作效率。
  
 流程需要在实施过程中逐步完善
  
 5why分析法实施主要3个部分
  
 首先是把握现状，弄清异常出现的原因前，分析者需要问道下面的问题。
  
 1) 识别问题：我知道什么？
  
 2)澄清问题：实际发生了什么？应该发生什么？
  
 3)分析问题：关于这个问题我还知道什么？
  
 4) 查找原因要点：我需要去哪里？我需要看什么？谁可能掌握更多信息？
  
 5) 把握问题倾向：谁负责这个环节？什么时间发生？频率多高？
  
 主要目的明确完成工作质量的标准。
  
 将复杂的标准变得简单易懂，执行将会变得更简单、更有效。
  
 一整理，二清理。
  
 只有建立了好的制度，才能有效解决团队中存在的矛盾和冲突。
  
 制度不能有歧义，要容易理解。
  
 制度指定人必须率先垂范，制度内容落实到位。为项目成员提供榜样，在规范下属行为时才有说服力。
  
 要维护制度权威，原则问题人人平等。
  
 不要让自己的坏情绪影响到自己和别人
  
 项目经理要能客观题、彻底地反思自己，然后换一种心态，事情就会变得更好。
  
 正人先正己，做事先做人。领导魅力的形成主要取决于品格、能力、情感等因素。项目经理应不断加强自身各方面修养。
  
   项目成员要分清主次，按照重要事项、非重要事项、紧急事项、非紧急事项的逻辑，将手中的工作进行分类并依次完成。
  
 针对每天的工作要达到目标。
  
 将复杂的工作阶段化处理，将繁重的工作单元化处理。
  
 项目经理不但要“告诉”员工做什么，还要“教”员工如何做，这样才能提升整个项目团队的执行力。
  
 习惯会在不同层度上决定着工作进度，工作质量和工作成效。良好的习惯能激极大地提高工作效率。集中
  
 项目经理要帮助项目成员们安排周详的工作计划，并监督施舍计划，让他们没有时间顾及不练良习惯。
  
 项目经理要尽量让项目成员保持和谐的工作韵律，不要轻易被外界干扰。项目成员才能在有效的时间里,保质、保量地实现项目目标。
  
 项目经理应该注重项目成员工作态度的培养，并且为他们传授一定的工作技巧。
  
 提高处理琐事的能力，才能够压缩处理“琐事”所需的时间，为重要工作腾出时间。
  
 管理者不仅要帮助项目成员指出错误，还要让他们指导原因，这样才能心甘情愿地做出改变。
  
 有效的管理离不开有效的沟通。
  
 明确的传达工作指令，确保项目成员能够一次性理解工作任务。
  
 人与人之间的沟通，最重要的就是相互尊重。在平等地与项目成员进行交流。在平等环境下，沟通才会顺畅，也才能出成果。
  
 强化沟通并共享信息，才能减少无用功德浪费。
  
 沟通发挥作用的前提，保证双方提供的都是真实信息。
  
 对一个人未能实现的意愿和未能满足的情绪，要让他们发泄出来，加以正确的引导，有利于个人生心发展和工作效率提升。
  
 项目经理要懂得尊重成员们的建议，哪怕对方的建议是错的，也要技巧性的拒绝他。
  
 管理者应主动与员工沟通和反馈。只有当管理者理解了员工的想法，才能对目标做出正确的判断。
  
 多听听沉默者的建议，从而为团队管理提供更全面的信息和帮助。
  
 员工在领导信任与指导下能够做出惊人的成绩。
  
 激发项目成员的自信心，让他们相信自己能把项目工作做好。项目经理要能容忍工作中的一些小错误、减少自责，让他们能感受到项目经理对他们的信任。
  
 想要项目成员有动力，就要找准他们的需求点，并通过满足需求的方法进行鼓励。
  
 富有挑战性的任务，可以让员工在一定压力下提高自身的竞争意识。
  
 激励法分：明激，暗激。
  
 激降法应在了解项目成员的基础上施舍，否则会弄巧成拙。
  
 管理者不仅要引导员工模仿榜样，更要将其优势与自生的特点相结合。
  
 项目经理需要唤起项目成员的自我激励的意识，让项目成员不仅能够独立承担责任，也能够对自己负责任，对自己进行激励。
  
 对员工的肯定和尊重，极大的鼓励了员工的积极性。
  
 感情为先，员工至上。
  
 项目经理自己要有积极的情绪作为正向指导。项目经理要建立积极向上的团队气氛，安排团队活动。当个别项目成员有坏情绪，项目经理也要进行引导。
  
 人创造环境，环境育人。
  
 项目经理要注重对成员的各项工作成绩做出及时肯定，培养项目成员的自豪感和自信心，才能更好的留住人才。
  
 项目经理要重视项目团队中的冲突，而不是置之不理。要妥善地处理冲突，才能让团队健康、稳定的状态。
  
 管理者不要过多关注员工缺点，不要给员工过多压力，要多关注优点。
  
 对员工的肯定和尊重，极大的鼓励了员工的积极性。
  
 感情为先，员工至上。
  
 项目经理自己要有积极的情绪作为正向指导。项目经理要建立积极向上的团队气氛，安排团队活动。当个别项目成员有坏情绪，项目经理也要进行引导。
  
 人创造环境，环境育人。
  
 项目经理要注重对成员的各项工作成绩做出及时肯定，培养项目成员的自豪感和自信心，才能更好的留住人才。
  
 项目经理要重视项目团队中的冲突，而不是置之不理。要妥善地处理冲突，才能让团队健康、稳定的状态。
  
 管理者不要过多关注员工缺点，不要给员工过多压力，要多关注优点。
  
 项目评估方式总结为以下三点
  
 第一点是达成项期望。
  
 第二点评估项目的有效性。
  
 第三点是对客户或用户的使用效果进行评估
  
 项目收尾阶段、项目经理需要提交项目成果给客户，便于后者能够正确的使用、维护、改造或扩大，并取预期的效益。
  
 赞扬项目成员要遵守5个原则
  
 a.尽快对他们进行赞扬，这样的赞扬有更好的效果。
  
 b.尽可能具体化，明确指出他们的工作成绩所在。
  
 c.要实事求是，不可夸大事实、随意拨高。
  
 d.肯定人员工作要因人而宜，要采取不同的方式肯定和赞扬。
  
 e.肯定成员工作要适度，赞扬的成员数量不宜过多。
  
 身为项目经理，要做的就是了解项目成员的内心需求，并将其作为引发他们产生积极行为的动力基础。
  
 首先，要让项目成员认识到自己的不足。
  
 其次，如果项目成员的缺点有了可能造成很大伤害时，项目成员不改正，需要用严厉的方式指出。
  
 最后，指出项目成员缺点时态度要委婉。