薪酬激励的问题

1. 薪酬激励的问题

奖励过去：薪酬是过去工作的收入，因此奖励的时间点是过去。
激励未来：但从薪酬激励的角度，我们并非仅仅是表彰过去，也不是因为某个人或某件事而进行表彰

我们按照公司战略、任务重点、疑难问题等情况，设定了目标，而后产生了考核，随之产生了绩效，最终才涉及到了薪酬。对于其中不仅完成工作，又能突出表现出对目标的满足度的，我们才进行了奖励，或者说奖励有效。

工资是过去的，如果让工资产生激励作用，就要有一个引导，这个引导对员工产生什么样的作用，这才是激励。因此虽然工资是酬劳过去，但真正发挥激励作用是在未来。

记得给最佳。

2. 如何做好高管薪酬激励

　　第一是授予频率
。我们能发现很多公司在上市之前，为了吸引人才会有一到两次的大量授予，这是值得商榷的。作为长期激励计划应该是每年进行授予，但很多公司是一次性授予，授予一大笔，只授予当时的创业人群。这样的后果是，第一会造成过度激励，第二会造成后来员工的不平衡。
　　我们的建议是：
伴随着业务规划，要有一个人员规划，以及激励规划
。有的公司从股东的角度就跟员工宣传我们要制造多少百万富翁、千万富翁，但这样的激励背后会给公司带来长期的风险。
　　第二是股权解锁和生效的安排
。很多公司在上市之前就把股权解锁了，那在上市之后，如果是一个巨额财富增加就很容易造成套现离职的现象。
　　第三是没有接班人计划
。有些人在公司的某个发展阶段是被需要的，比如有些人就是来帮公司上市的，成功之后他们自然会离开。但很多公司没有为此做好准备，造成高管断档。
　　接班人计划非常重要，有的人的目的就是做到IPO，或者因为获得意想不到的巨额财富，让一些人没有动力再为公司服务下去。这都需要公司事先预见到，事先准备好新的继任者。当然，整个公司的薪酬也需要进行转型，上市之前的激励和上市之后应该是不同的。比如上市前如果关注的是财富的积累，那么上市之后就应该关注职业生涯发展等。
　　对于高管套现的问题，欧美公司的一个做法是，要求高管有一定的持股数量。也就是说只要在公司的高管位置上，就必须要持有这个公司的股票。那么对于公司的发展有信心的人当然就不会轻易抛售。这是目前比较好的一个实践，值得中国企业借鉴。不过需要说明的是，在持有年限和比例上还没有数据说明哪种搭配是最有效的。

3. 高层管理者薪酬激励的方法

 高层管理者薪酬激励的方法
                       　　国有企业的管理者既是行政官员，又是国家或集体财产的代表，具有企业管理者、行政官员、资产所有者代表等多重身份，且不同身份之间无转换成本或转换成本极低，导致他们的行为机制常常与市场经济要求相冲突，下面是我分享的一些相关资料，供大家参考。
          　　一、高管薪酬设计不合理，与企业业绩严重脱节的原因 
       　　1.缺乏竞争性的职业经理人市场
       　　在西方市场经济国家，职业经理人就是一种以经营管理为职业的专业人员，“非职业性”的职业经理人根本不存在。而非职业化却是我国目前经理人市场的一个普遍现象。因为在计划经济时代，国有企业的管理者既是行政官员，又是国家或集体财产的代表，具有企业管理者、行政官员、资产所有者代表等多重身份，且不同身份之间无转换成本或转换成本极低，导致他们的行为机制常常与市场经济要求相冲突，高层管理人员的激励目标发生偏移，经济目标并不是上市公司管理人员最重要的目标，政治目标、职位的提升成了最重要的目标。此外，目前我国职业经理人的个人素质普遍较低，除了在专业管理技能方面缺乏系统的培养和训练，不具备经理人应有的知识和能力结构外，其中不少人还缺乏职业经理人基本的道德素养，有的甚至不懂得以职业规范和职业道德自律。
       　　2.薪酬激励机制不健全
       　　长期以来，上市银行尤其是国有银行高管薪酬的激励机制缺损，国有银行高管人员的薪酬大多是以基本工资、年度奖金为主要分配形式，薪酬结构单一，企业经营者的贡献、责任与其收入严重不符。上市公司高管的薪酬结构中绩效薪酬，即短期激励薪酬所占比重较大，达到60%以上，而长期激励薪酬所占比重较小，表现为长期激励不足，且长期激励工具较为单一，灰色收入多、合法收入。比如在这14家上市银行中，高管的“零持股”现象严重，除了几家上市银行的高管持有少量股权外，其他的银行高管都并不持有股份，这种“零持股”现象在我国上市公司尤其是国有公司中更是普遍存在，股权激励在我国应用较少。这种既缺乏有效激励作用，也缺乏有效约束作用的薪酬制度，导致经营者激励约束机制失效，产生“偷懒效应”、“费用偏好”和人才流失。同时，单一的薪酬结构又促使经营者为了自身的利益采取短期行为，损害了企业的长远利益，影响了企业的发展。
       　　3.缺乏有效的高管约束机制。
       　　(1)公司内部治理机制不健全。具体表现为对上市公司的监管不力，政府干预市场、股权结构不合理，大股东“一股独大”或“内部人控制”现象严重，导致使市公司法人治理结构在高管薪酬管理中失效。
       　　(2)上市公司高管绩效考核体系不科学。我国上市公司由于绩效评价工作开展的时间较短，绩效评价方法还很不完善，许多公司在绩效指标的设计上存在权重不合理，过分重视企业短期经营绩效的考核，忽视企业的成长性及可持续发展的需求，考核指标体系僵化。我国现阶段高管绩效评价在很大的范围内局限于传统财务数据考评。在评价时主要采用静态的财务指标，依据财务报表提供的财务数据，进行一些基本的指标分析，同时对非财务因素关注不够。
       　　(3)缺乏高管职业风险制度。我国上市公司高管人员普遍缺乏职业风险与薪酬激励约束相对称的成长机制，国有银行高管一般只享受成功的收益，而失败的风险则由国家承担。这种机制的结果是企业高管得不到应有的市场激励。长此以往，资本经营的效益和质量跟不上时代的竞争要求，高管作为一种高风险、高素质要求和高收益的职业阶层难以形成。
        　　二、发展高层管理者薪酬激励与企业绩效关系对策分析 
       　　1.构建和完善竞争性的职业经理人市场
       　　构建和完善竞争性的职业经理人市场可以从以下两方面入手：
       　　首先制定和完善规范经理人市场的许多法律法规，如制定职业经理人法，规范职业经理人的地位、权利、义务、责任、资格、待遇、培养、考核等;完善公司法，建立职业经理人承担责任风险的问责机制;从刑法和民法上加强对出资人财产的保护力度，纠正和防止职业经理人对出资人私人财产的侵蚀。其次构建职业经理人市场的进入退出机制和市场化的职业经理人选聘机制，引进竞争机制和末位淘汰机制，增强经营者自身的压力和动力。一方面要加快现有上市公司高管人员向职业经理人转变的步伐，大力培育职业经理人队伍，取消企业行政级别，使上市公司领导人的.人事关系逐步从有关党政部门撤出;另一方面要尽快建立一个规范的经理人市场，着力建设好经理资格认证体系、经理人才评价推荐中心、经理人才培训和教育基地、经理人才考核管理制度、经理人才档案资料库等，使经理人市场能够充分有效地发挥资源配置作用。
       　　2.遏制道德风险，完善高管薪酬激励机制
       　　为了克服委托代理经营中的道德风险所带来的负面效应，发挥高管薪酬对企业绩效的激励效应，必须建立和实施行之有效的高管薪酬的激励和约束机制，使经理人员尽职尽责地为公司股东、为公司利益服务，使其在追求自己利益最大化的同时，实现企业效益的最大化，避免隐蔽、懈怠和机会主义行为的发生。其基本要求是把经营成果在所有者和经营者之间进行分配，使经营者对经营业绩有足够的关切度。完善高管的薪酬激励体系，包括科学制定薪酬水平、优化薪酬结构和加强非物质激励三个方面。
       　　3.建立有效的高管约束机制
       　　建立有效的约束机制是保证企业管理者健康成长的必要条件。现代公司的管理者约束机制通过对管理者行为过程控制和结果监督、核查和奖惩从而起到规范、限制管理者行为的目的。对于我国上市公司董事会缺乏有效的制衡机制，可以从三个方面着手解决。一是董事会的人员构成要合理公平。董事会多数成员应该是公司各种类型股东的代表，避免由一种类型股东垄断董事会的情况。二是公司董事会应该专门成立财务委员会和长期战略委员会，或称战略发展委员会。同时，还应该在董事会中设立审计委员会和薪酬委员会，扮演独力监督者的角色。三是独力董事来源应该多样化，并建立独力董事与董事长交流的平台。
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4. 外部薪酬差距激励了高管吗

第一是授予频率
。我们能发现很多公司在上市之前，为了吸引人才会有一到两次的大量授予，这是值得商榷的。作为长期激励计划应该是每年进行授予，但很多公司是一次性授予，授予一大笔，只授予当时的创业人群。这样的后果是，第一会造成过度激励，第二会造成后来员工的不平衡。
　　我们的建议是：
伴随着业务规划，要有一个人员规划，以及激励规划
。有的公司从股东的角度就跟员工宣传我们要制造多少百万富翁、千万富翁，但这样的激励背后会给公司带来长期的风险。
　　第二是股权解锁和生效的安排
。很多公司在上市之前就把股权解锁了，那在上市之后，如果是一个巨额财富增加就很容易造成套现离职的现象。
　　第三是没有接班人计划
。有些人在公司的某个发展阶段是被需要的，比如有些人就是来帮公司上市的，成功之后他们自然会离开。但很多公司没有为此做好准备，造成高管断档。
　　接班人计划非常重要，有的人的目的就是做到IPO，或者因为获得意想不到的巨额财富，让一些人没有动力再为公司服务下去。这都需要公司事先预见到，事先准备好新的继任者。当然，整个公司的薪酬也需要进行转型，上市之前的激励和上市之后应该是不同的。比如上市前如果关注的是财富的积累，那么上市之后就应该关注职业生涯发展等。
　　对于高管套现的问题，欧美公司的一个做法是，要求高管有一定的持股数量。也就是说只要在公司的高管位置上，就必须要持有这个公司的股票。那么对于公司的发展有信心的人当然就不会轻易抛售。这是目前比较好的一个实践，值得中国企业借鉴。不过需要说明的是，在持有年限和比例上还没有数据说明哪种搭配是最有效的。

5. 薪酬激励面临的现状

“仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱”。很少有人能否定薪酬在员工激励体系中的基础地位，但也很少有其他人力资源管理活动能象薪酬这样易遭人非议。在国内企业中，很多人提到薪酬便牢骚满腹，似乎每个人对薪酬制度都有一套自己的见解。国外的情况也难以令人乐观，研究表明，在大多数组织中，一半以上的员工对收入表示不满，而且这个比例还在上升。
1973年，48%的美国雇员对其工资和福利表示满意，而到1977年，这一比例已下降到34%。实际上，没有一种人人满意的所谓最佳薪酬分配制度，薪酬制度设计必须充分考虑到企业的经营管理特征、财务实力和企业文化风格。但鉴于薪酬在吸引和留住优秀人才等方面的独特作用，企业总是希望薪酬制度能尽量让广大员工满意。如何才能做得更好呢？
联系薪酬理论的前沿趋势并结合近年来的工作实践体会，笔者谨提以下几方面建议供大家参考：
一、工资分配模式多元化职务工资、职能工资、绩效工资、资历工资是目前工资分配的几种主要模式。在职务工资制度下，员工所担任职务或所在岗位的责任大小、对企业的贡献程度（即岗位的“相对价值”）是影响员工工资收入的主要因素；在职能工资制度下，员工的职务执行能力、专业技术水平高低是决定其工资收入的关键因素；在绩效工资制度下，员工的绩效表现决定了其工资收入的绝大部分；在资历工资制度下，员工的学历、工作年限等是决定其工资收入的基本因素。按职务和绩效付酬一直是欧美企业占主导的工资分配思路；而以资历定薪，在实施年功序列的传统日本企业中则较为常见；随着新经济浪潮的冲击和“知识型员工”占比的提高，理论界对职能工资的呼声也越来越高。在很多人的潜意识中，似乎一个组织只能采用一种工资分配模式，如很多企业实行岗位工资制或岗位技能工资制，或表示将采用职能工资制，我国国家公务员也基本采用“职务级别工资制”这一单一模式。实际上，不同工资模式有效发挥作用的前提存在明显差异，如科学的工作分析（Job Analysis）和工作评价（Job Evaluation）是成功实施职务工资制的关键，合理界定员工的职务执行能力是实施职能工资制的基石，有效评估员工的绩效表现是绩效工资制充分发挥激励作用的前提。事实上，同一企业完全可以针对不同的岗位类型和人员类别设计不同的工资分配模式，如对内部管理人员采用职务工资制，对市场销售人员采用绩效工资制，对技术开发人员采用职能工作制，金融企业的研究、法律事务、电脑开发等方面人员也适合按专业水平支付工资。近10年来，宝洁、通用汽车等企业在实施职务工资和绩效工资的同时，在部分专业领域也逐步引入了职能工资的分配模式。
二、非工资性薪酬“自助化”、“个性化”薪酬不仅包括狭义的工资、奖金，还包括带薪休假、商业保险、购房津贴等各种福利，甚至员工持股、股票期权等都属于广义的薪酬范围。企业在进行薪酬制度设计时，眼光不能局限于工资制度，各种非工资性薪酬也应纳入考虑范畴。在非工资性薪酬分配方面，国内企业往往有“吃大锅饭”倾向，有的企业虽然在分配标准、额度上有所差异，但每个人享有的福利保险种类却基本相同。目前，能满足不同员工个性需求的“自助风格的福利组合”（Cafeteria-Style Benefit Packages）越来越受到人们的欢迎。如美国TRW公司把每个员工的福利数额告诉他们，允许员工在公司列出的一系列福利选项中自由选择，直到员工花完其个人福利额度为止。一些公司还改变了过去员工无权选择福利项目的状况，让员工积极参与福利设计。一些公司设有专人负责改进福利计划，如上海贝尔的福利政策就随着人才市场及员工需要的改变而改变。该公司员工平均年龄28岁，成家立业、购房置业是他们生活中考虑的首要问题，公司便推出了无息购房贷款，而且员工工作满规定年限，此项贷款还可以减半偿还。
三、重视集体绩效与集体奖励为打破计划经济条件下长期存在的“干与不干一个样，干多干少一个样，干好干坏一个样”的痼疾，国内企业现在在设计薪酬制度时越来越重视员工绩效表现与其薪酬收入之间的紧密联系。康佳等企业在接受麦肯锡外部咨询时，薪酬制度与考核制度便是一并考虑的。与此相适应，企业越来越重视对员工的绩效考核，一些企业恨不得对每岗位的员工都能实施完全量化考核。国外近年也有类似趋势，《财富》杂志1000家企业薪酬调查报告显示，1987—1993年间，对至少20%的雇员实施个人奖励工资的企业占比从38%增长到50%；1981—1990年间，没有佣金只有普通薪金的零售推销人员的比例由21%下降到7%。但实际效果又如何呢？事实上，要准确地量化每个人的工作绩效有时是非常困难的。人们可以非常准确地说出一个组织，或一个下属公司在销售、利润、质量、生产率等方面的数字，但要明确区分究竟谁具体贡献了多少生产率、质量或销售额，通常是很困难的，或者几乎是不可能的。诺贝尔经济学家西蒙从另一角度的理论解释是，组织中的人是相互依赖的，组织的成果是集体行为和表现的结果，如果能轻易、准确、可靠地度量和奖励每个人的贡献的话，那么你可能就完全不需要一个组织，因为每个人都会以个人身份进入市场。
四、在公开与保密之间做出适当选择在薪酬公开与保密问题上一般存在三种情形：一是完全公开，即企业的薪酬政策，不同员工的薪酬标准、金额等完全公开；二是部分公开、部分保密，一般是企业薪酬政策公开（即“游戏规则”公开），但每个员工的薪酬标准、金额保密；三是完全保密，即企业的薪酬政策、员工的薪酬标准、金额等完全保密。政府机关、国有企业、事业单位一般都采取完全公开的做法，薪酬保密的做法在外资企业和民营企业中通常较为常见。如国内某知名IT企业把工资保密视为“天条”，公开谈论和打听别人的工资甚至会导致被辞退。
实施薪酬保密政策的前提假设一般包括：人通常容易高估自己而低估别人，因此薪酬不适合员工之间的横向比较；员工之间谈论薪酬易导致矛盾和摩擦，易对员工队伍士气产生负面影响；在员工收入档次拉得较开的情形下，实施薪酬公开政策会增加人力资源部门的政策解释及协调工作量；不排除少数企业还有逃税动机。而从心理学角度分析，采取这一做法的弊端也是很明显的。薪酬保密的做法通常让人以为，该组织有信息需要隐瞒，或者是该组织不信任掌握信息的人；而且保密的做法恰恰鼓励人们去揭开这个秘密——“如果有些事情值得隐瞒的话，那么它们一定很重要、很有意思并值得花精力去探讨”。由于企业中“非正式组织”和“非正式信息传播渠道”的大量存在，名义上的薪酬保密通常会变成事实上的公开和员工之间的心照不宣。

6. 薪酬激励的注意问题

（一）薪酬激励与人工成本预算控制二者之间的矛盾人工成本预算控制和薪酬激励永远是一对矛盾体，其矛盾在于：1、人工成本控制是自上而下的，是基于公司业绩、物价水平的总体控制；而薪酬激励是自下而上的，需要考虑各部门、各员工的收入与业绩的关系；2、人工成本控制需要考虑的是员工的平均收入水平，而薪酬激励则需要考虑每一位员工的收入，实际发放的薪酬总是围绕人工成本预算上下波动；3、人工成本控制是依据公司整体业绩，例如收入或利润，而薪酬激励则需要依据具体部门或员工的个体业绩进行调整。4、人工成本控制是基于较长时间段的预算，而薪酬激励则需要即时性发放。总的来说，人工成本控制是刚性的，就像一位严格的教官，总是希望把所有可能控制在自己手中；而薪酬激励则是弹性的，像一位总是调皮出格的学生，习惯不断的挑战已有的规则。（事实上，人工成本包含的不仅仅是薪酬，但由于薪酬是人工成本中最重要的一部分，所以在这里我们暂不考虑二者的差异。）（二）如何解决人工成本预算控制和薪酬激励的矛盾1、弹性化人工成本预算既然薪酬变得越来越弹性化，外部经营环境也同样变化剧烈，再追求精确的人工成本预算控制就变得失去了意义，所以我们应当在制定人工成本预算时保持适当的弹性。这一弹性应当在两方面体现：一是人工成本预算时留有一定比例的弹性空间，而非一个点的确定值。二是设定依据一定情景变化的人工成本预算，例如设定当市场情况变化到一定程度时随之调整的人工成本预算。这样，在保持人工成本控制的总体原则不变的前提下，我们可以得到尽量贴合实际、具备激励性的人工成本。2、模块化人工成本模块化人工成本预算有两方面的含义：一是我们可以根据薪酬结构将人工成本分为不同的模块，例如固定工资与浮动工资，然后再根据不同的影响因素使人工成本预算尽量贴近实际。二是根据不同业务模块的价值创造将人工成本进行切块后分别预算控制，而不是全部与收入或者利润挂钩，例如生产一线人员的工资是计入生产成本的，生产车间不是利润中心，而是成本中心，这一部分人员的人工成本预算控制就应当与成本，而非销售收入或利润挂钩。3、零基预算目 前人工成本预算和控制的方法通常是基于过去人工成本的基础上，根据预期收入或利润的增长、工资水平调整幅度、物价变动幅度、人均劳效变化等因素进行适当调整。但这种方法对快速增长型企业和外部环境变化剧烈的企业意义不大，因此对此类企业而言，可以采用零基预算的方法来控制人工成本，即不考虑过去人工成本，而仅依据薪酬激励的原则从零开始设定人工成本。

7. 什么叫高管激励？

1. 什么叫高管激励？
高管激励指针对高层管理人员的激励机制，其内容包括确定高管职位澄清及职位价值，设计高管全面薪酬体系设计如中长期激励、精神激励、年度利润分享、股权激励及递延现金等策略性激励方案。中大咨询认为，成功的高管激励应能真正使高管与股东的利益趋同，吸引、保留核心人才的作用。
2. 如何激励企业高层管理人员？
企业规模和成长阶段、股东利益和经营者利益、激励作用、市场薪酬水平和公司薪酬水平、岗位价值和岗位贡献，设计相应的薪酬水平和薪酬结构及奖金激励方案，使得企业高管薪酬激励更具针对性。定位高管功能和角色；
设计高管薪酬结构、中长期激励最佳组合方案；
设计高管绩效评估及绩效合同……

8. 为什么要对高管进行激励