产品经理最常有的误区都有哪些？

1. 产品经理最常有的误区都有哪些？

产品经理最常有的误区都有如下：
1、什么都不会就可以
这也是普遍的观点，认为产品经理没有任何门槛，只要有想法就可以。还是那句话，产品经理需要提供的是系统化的解决方案，所需要的能力也是综合性的。就在这看似没有门槛的情况下，其实也就意味着要求更高。
2、可以掌控一切资源
有多少人是冲着“经理”这个头衔而做产品的，又有多少人认为产品经理就是CEO的学前班。也正是因为外界的种种偏见，才导致大家都认为产品经理有绝对的权威、能够掌控一切。
3、靠一个点子打天下
很多人认为，自己有个好的点子，只要能够实现，就可以改变行业、改变世界。可现实情况是，脑中的点子和实际的产品之间，还差着十万八千里。将点子落地成产品，考验的是产品经理的综合能力。
4、培训就能做好产品
其实培训本身是没有什么争议的，至少能够让我们从头到尾的了解产品经理这个岗位的具体职责和工作内容。但也仅此而已，你如果抱着特别高的期望，想通过培训就快速提升自己的产品能力，行不通。
5、做产品就是画原型
产品经理是跨学科、综合性的岗位。所涉及到的工作内容也很多，比如行业数据分析、用户需求调研、产品功能设计、项目进度推进等等。画原型，只是产品功能设计这一环节中的一小片段。而且随着工作时间的递增，画原型在工作中的比重也是逐渐递减的。产品经理，是以满足用户需求为手段的综合方案输出者。

产品经理的内容：
产品经理需要考虑目标用户特征、竞争产品、产品是否符合公司的业务模式等等诸多因素。一般而言，产品经理管理的是一个或者多个有形产品。但是，产品经理也可以用于描述管理无形产品如音乐、信息和服务的人。有形产品行业产品经理的角色与服务业中项目总监类似。
在金融服务业，产品经理通常负责管理产品（如信用卡组合）及其盈亏，也决定其业务发展策略。产品经理工作内容包含需求收集，需求分析，需求落地，项目跟踪，项目上线，数据跟踪以及对业务人员进行培训，协助运营、销售、客服等开展工作。

2. 关于产品经理的问题

冲突平衡能力

所谓的冲突平衡能力，是指用户需求和正常产品设计开发之间冲突的平衡能力，为什么这么说呢？

因为行业用户提出的需求，一般的产品设计是很难满足其要求的，有很多时候你会发现，需求完全违背产品的功能和逻辑设计原则。之所以出现这样的需求，不是需求调研的原因，也不是用户的原因，而是行业背景和使用习惯的原因。

尤其是当你面对的是行业内的大客户时，更棘手的是需求是行业内大客户的负责人的需求，不能说乱提需求，而是你没有占到他的位置，无法理解他的真实想法和诉求。

这个时候，就需要生态产品经理，能够有能力来平衡特殊需求与正常产品设计之间的冲突，因为这些特殊需求是完全不能忽视的，更不能傻到去找这样的用户理论这样需求是有问题的。

以我经历的经验来看，这个时候就需要选择一个折中平衡的方案，既不影响正常的产品设计逻辑又能够让这些需求得到体现。

3. 为什么很多人选择做产品经理

大量的传统企业开始意识到互联网市场中的商机，于是纷纷加入互联网。而且互联网产业中的公司本身也在大规模借助传统资源，努力去改变更多的传统行业。 女怕嫁错郎，男怕入错行。我周围有很多开发工程师、交互设计师、品牌经理、做销售的朋友对产品经理这一职位都非常感兴趣。但是否每个人都适合做产品经理呢？接下来，我将结合自身对互联网产品经理这个行业的认识进行分析，希望能给大家一点帮助和启发。 一、有强烈的市场需求 从市场需求量来讲，互联网产品经理的需求远远没有饱和。大量的传统企业（比如国内著名的银泰百货等）开始意识到互联网市场中的商机，于是纷纷加入互联网。而且互联网产业中的公司本身也在大规模借助传统资源，努力去改变更多的传统行业。 伴随着这一大潮的到来，无论是老牌互联网巨头，还是那些有传统商业智慧且刚刚投入互联网世界的公司，都迫切需要大量有一线执行力、能很好把握用户需求的产品经理。 1. 商业势力重视产品 1999年，很多人对hao123.com不以为然，因为它看上去就是一个页面放了一些网站的分类和入口。2004年，hao123.com被百度用5000万人民币高价收购。2012年，hao123.com的一条文字链可以卖到每月几十万元，比很多看似光耀的电子商务的企业活得都舒服。 不过，很显然，站长时代已经过去，hao123.com的神话很难在今天重现，过去那种开垦蛮荒之地的方式不再适用了。如今互联网产品竞争激烈，很多企业的老板意识到要让产品具备优势必须有所创新，而且从构思的第一天开始就得融合用户需求、技术和商业模式。同时，他们也很清楚地认识到，每一个产品的背后都离不开将三者融合于一体的产品经理。 另外，互联网也经历着从重模式到轻产品的转变。早期在投资模式下，产品只是商业模式的一部分。随着车库咖啡等创业机构的兴起，只要产品可以满足需求、有价值且有发展的空间，那么VC（Venture Capita，风险投资）可以先不看商业模式就很快进行融资，而过去需要经历商业模式等多个环节。 2. 产品经理扮演了重要角色 1）在产品驱动的企业中，产品经理是运转的中轴：在产品的规划、设计、开发、运营等各个环节中都会有他们的身影，他们要全程监控和参与。 因为不管是技术环节还是运营环节出了问题，对产品的整体结果都有影响。产品经理需要更好地将产品的功能、特点、价值传递给各个岗位的同事，同时协调好负责技术的同事，对产品进行不断的完善，保证其品质。 2）产品经理是资源的有效利用者：产品经理要对机会有敏锐的嗅觉，同时还要有洞悉市场变化的能力，他们通常重视用户、数据和事物的细节，这是企业非常看重的价值。大多数企业会把运营、市场、技术、销售、客服等资源围绕产品进行配置。也就是说产品经理对产品规划或设计的好坏，直接决定了这些资源是否被有效地利用。如果产品经理规划设计不好，将会给企业带来严重的损失。 3）产品经理是结果的推进剂：说白一点就是，产品经理要具备强大的执行能力。俗话说，七成靠执行，好的战略都是执行出来的。优秀的产品经理会很好地领会意图、分解目标、制定策略、协调资源，他们有把想法变成结果的能力。 二、有利于个人能力的积累 很多人在选择行业时，不仅仅是看这个行业是否是朝阳行业，还会考虑这个行业和职位是否能给自己锻炼的机会，以及日后的发展空间。业内流传这样一句话：“产品经理是CEO的学前班”，既然大家都这么说，肯定是不无道理的。接下来，就来分析一下做产品经理为什么能让个人能力得到积累。 1. 思维得到训练 产品经理很多时候要写汇报文档。如果不能直观形象地表达一件事情，容易受到质疑，所以高挑战环境下，需要产品经理更好地运用思维方式，来应对这些情况。 以做PPT为例，比如在讲述“O2O（Online to Offline）模式”时，经验告诉我们画一个概念图比直接用一段文字描述来得有效。而在用图和符号表达一个抽象概念的过程中，又让我们对形象化思维（信息可视化）有了一定的了解。 再比如说抽象思维。一般情况下，一个大型网站都会链接很多的页面，可能普通用户和网民不太能看出其中的规律和奥秘。但作为产品经理，要第一时间找出这些网站的规律，这就必须要有抽象思维能力。比如说，我们可以把网页信息抽象为：home（首页）、channnel（频道页）、category（类目页）、list（列表页）、detail（最终页）几类核心特征模板页面，这样就容易多了。 工作中很多时候，产品经理介绍一个东西或设计一个东西时总要被问一系列的“为什么”：为什么这样做？为什么你觉得OK？面对这一系列的追问，产品经理不得不进行更多的推导论证，这也就促进了自己不断地进行结构化思考。 很多事情做起来都是有困难的，管理学称为“让你跳一跳才能够得着”。所以排除万难拿到结果，完成KPI（Key Performance Indicator）的产品经理，会养成逆向思维的习惯。就是目标定在那里，你要根据现状进行倒推，确定要创造什么样的条件，才可以达到进入下一个阶段的杠杆点。 2. 执行力得到训练 沟通是执行力很重要的一个方面，产品经理要和交互、视觉、前端、后端、测试人员打交道，还要培训客服，联合运营和市场一起协同工作，同时还得向老板和外部伙伴进行汇报。这样的生存环境决定了：不会沟通、不懂得沟通的产品经理必将被淘汰。 对于一个国家来说，国务院发布公文，各省市按照命令去执行，这里的执行力是由国家的行政制度所保障的。但产品经理没有行政权，一旦需求分析不到位、传达不到位、执行不到位，工程师就会罢工，交互设计师就会来挑战你，视觉设计师就会不按你的意愿做，没准测试人员会再给你插把小刀，说你逻辑混乱。 产品经理不是一开始就有决策权的，需要不断地通过自己的产品、项目为自己加分，慢慢地积累决策信任权。所以不管是软磨硬泡，还是连横合纵，产品经理都得让自己负责的项目有结果，一直没结果就无法立足。够锻炼人吧？ 3. 实际演练的机会 付出和得到其实是成正比的。之所以有“产品经理是CEO的学前班”这种说法，是因为CEO在很大程度上需要不断深入行业、盘点资源、分析优劣和机会，组织协调将企业推向一个更高的市场。 而产品经理其实在某个层面上也做着同样的工作：不断进行深入的竞品分析，帮助企业决策者（可能是CEO）进行决策，了解企业目前的资源和优势，对比分析竞争对手。平时的工作中也需要不断地沟通和协同，在这些方面和CEO没有太大的差异。 唯一的区别是：在企业里，产品经理对资源没有最终的决策权，更多的是建议权。

4. 为什么要做产品经理

产品经理（Product Manager），又称品牌经理（Brand Manager）。是企业守门员、品牌塑造者、更是营销骨干。它既是一套完善的营销运作制度，更是博大精深的营销操作。举凡产品从创意到上市，所有相关的研发、调研、生产、编预算、广告、促销活动等等，都由产品经理掌控。产品经理依据公司产品战略，对某个（线）产品（介质、服务、品牌）担负根本责任的企业管理人员。
这是百度给出的解释，一下是个人理解：
1、在一个团队做产品时，需要有一个人最产品能有百分百的把控，要懂运营，要懂设计，要懂技术。
2、你可能会觉得这个职业很鸡肋，因为说白了他会的技能都有相关的职位懂，而且比他更懂更专业，是的，比设计pm比不过ued，比技术比不过程序猿，不运营比不过营销。但是的确需要这么一个职位来平衡多者，因为虽然产品经理的单方面能力可能不是最强，但是他都懂，而且都能沟通，比如你去让一个ued和程序猿沟通产品设计，或者前端coding，相信他们都会觉得很吃力吧，说白了，产品经理就是用来运筹帷幄，平衡各方面的一个中间人。
望采纳，很用心回答的

5. 关于产品经理的疑惑

我做了1年编辑，1年的运营，3年的产品经理，主攻社区和B2B
互联网是一个工具，一个平台，其他行业多分为实务领域和服务领域
质的区别在于互联网产品经理更注重调研 协调 整合和推进
具我所知实务和服务类（实体领域）中更多注重是市场反馈和方向管理，因为实体领域产品的生命周期比较长，互联网产品生命周期相对比较短。
在操作上：互联网产品经理需要对涉及到的行业如何融入线上进行了解，这里还需要分为两个部分，一个是社区类，仅仅依托线上人气来形成，聚焦在关系这个层面上，那就需要你对人性 心理有着充分的理解，如果你涉及到B2C B2B领域，那么相应就要对B2C所售卖的商品 物流 支付等有着深刻的理解，B2B要对企业有着充分的调研，这样才能更好地进行产品的研发和推进。
实体领域中更注重的是你本来的工作阅历，举例，海尔冰箱生产线的产品经理要对冰箱的构造和生产工艺进行了解，基本属于中高层级了。
最后：大学没这个课，实体的产品经理都是有基层工程师或者相关数年的行业从业经验的，互联网基本靠转型，从编辑 技术 UI UE 市场等几个层面都可以进行跨度转型，最终的实操能力要看个人的悟性和学习热情了。 
如果你要涉足实体领域，机械、医药、服务等等所有的学科都可以考虑的。
如果你喜欢互联网，那么大学中一般会有计算机互联网相关的专业可以选择。
注：我大学学的是计算机技术和应用（主要是编程），上班后就荒废了 呵呵，不是很喜欢代码。
希望能帮到你。

6. 产品经理为什么会存在

之所以需要产品经理，是因为现在的某些行业（比如互联网），“产品”这个东西变得特别重要，需要有人专门打理，驱动公司所有部门完成产品目标。

一个优秀的产品经理可以说是个杂家，要懂技术，市场，洞察到人性深处与需求的关联。就像一个故事，人们都想要一匹更快的马，其实这个需求的背后是需要更快的交通工具，这样汽车这个产品就诞生了，满足人们更快交通工具的本质需求。这就是一个产品经理需要洞察用户需求的本质，然后定义出满足用户需求的产品。

关于产品经理的存在，其实还有个诗意的说法：
老大看的在云端
程序员想的是地上
美术画着画着就跑题
运营只爱掰着指头算数据
设计忙着在平行世界来回穿越
这时候需要有个人把这些整合成一个面向用户的可用实体
于是，产品经理就诞生了。
初学者要想进入产品经理的学习，要学习各种技能，不精通，也要了解。

多进行实战练手，产品经理对于经验要求很高，初级做执行，中级做规划，高级做战略。
多找人组建实战项目，从简单的小程序做起，慢慢积累经验。

7. 产品经理工作的真相是什么样的？

大厂数据产品民工来回答啦，先说一下我的背景，我是通过0经验自学转行产品经理的，曾经在某互联网大厂做了2年产品经理，都说产品是互联网行业门槛最低的岗位？人人都是产品经理？产品钱多事少好摸鱼？活都是开发干，产出都是产品拿？？？
No，No，No本厂妹今天现身说法

想象中的产品工作
经过详细的数据分析，用户调研需求分析，最终归纳总结n个用户诉求，并在仔细评估价值后产出产品需求，拉通各个业务方和合作方，大家一拍即合，迅速推进
实际中的产品工作
十个需求有八个都是老板拍脑袋要做的，不但要说服自己做，还要做好，想出合理的价值，经过和合作方180轮撕逼，艰难的推进。进度慢了，上线效果不好了，都要被老板质疑“你能力不行”
想象中的产品工作
研发、测试、运营都是你的小弟，作为项目的核心成员，一声令下，大家心往一处想，力往一处使，互相补位，把需求完善的尽善尽美，做的又快又好
实际中的产品工作
项目延期，找产品；功能不好用，找产品；有用户咨询，找产品；出了线上问题，都怪产品。把产品杀了祭天一切问题就可以迎刃而解了
想象中的产品工作
每天做做数据分析，写写文档，喝喝咖啡，催项目成员进度，聊聊微信，完美的一天就过去了
实际中的产品工作
一天八个会，开会十小时，各个业务方轮番撕逼，你有你的排期，我有我的优先级，谁也不服谁，谁也不松口。夜深人静终于可以抹黑写个需求，又要被“灭负’’，只能默默背着电脑回家奋战到黎明
想象中的产品工作
汇报时项目数据表现超出预期，价值明确，老板器重，升职加薪一路升级
实际中的产品工作
一年十个项目，有八个石沉大海，另外两个一堆故障，各种合作方怨声载道，觉得产品的存在就是劳民伤财。侥幸有一个项目出了成果，也是老板指挥的好，开发架构设计的好，运营的策略指定的好。产品？产品一个传话筒，能有什么用？
哈哈，听了上面的这些，如果觉得可以接受，那恭喜，你是真正的产品人，一颗强心脏，就是成为产品最重要的要素。不用紧张，只是跟风自黑，工作中，想象中和实际上提到的场景都会遇到。随着产品能力越来越强，经验越来越丰富，越来越可以驾轻就熟的拉通各方，生活就会越来越向想象中前行啦（知道怎么处理事情处理关系，就不至于夜深人静气的蒙在被窝里哭了）
 除了以上的「跟风自嘲」外对于想转行产品经理的小白我也有几个建议想给到大家，比如从0到1培养对产品的基本认知就是非常重要的~
像我的日常会负责产品三个版本的迭代和优化，经历了产品设计/开发/测试/上线的全流程，每天属于精分状态来回切换：
1.版本1处于上线阶段：线上需求跟进一需求池整理一数据&反馈回归一小版本优化
2.版本2处于开发&测试阶段：排期一跟RD沟通产品细节一文案和埋点梳理
3.版本3处于设计阶段：需求调研—MRD撰写一跟交互沟通产品细节一需求评审
 作为一个老社恐本人，我的工作需要跟n个角色对接，比如跟研发/设计/运营/测试/客服/产品同学沟通需求，刚开始我很不适应也出现过一些社死现象，到现在能够很好地接招和沟通。我发现做好本职工作的同时，80%的工作都在对接，这是我经常面对的2个情况以及我的浅浅思考
RD说这个需求我做不了
1）明确背后真正的意思：真的做不了/能做不想做
2）解读现象的根本原因：技术/排期/时间成本/开发/难度/预期/收益
3）被argue 时快速给出解决方案
4）本质上如何让RD 多做：维护关系/利益共同体
交互说：这个需求我觉得这样设计更好：
1）认可想法怎么回答
2）不认可想法怎么回答
当然不被argue的前提还是要提升自己的产品能力，所以自己还有很多提升空间吧
 不足之处：
1）保持穷尽思维：写 MRD时逻辑要穷尽且互斥，想到最完全的解决方案
2）排定事情优先级：按照对接角色和跟进版本把每周对要做的事情排列出来制作成表格
3）做好项目管理：需求的推动需要多重角色的配合，根据自己的ddl把对接角色的ddl排出，以免自己的事情延期
4）汇报关键节点：定期反馈重要节点的状态，周期长的需求及时反馈中间态以防止想法偏移
其实说了这么多最主要的是想和大家说，不要神化任何一个工作。资本家不是傻子，不会付出远高于你工作价值的工资聘请你来工作。生活也总是有苦有乐的，永远在走上坡路，才是最重要的~

8. 为什么需要产品经理?

在产品经理眼中整个世界是充满Bug的,他们要创造产品来填补这些Bug让人类世界更加美好.产品经理的工作是制作一个一个产品来满足某些人的某些需求.
   产品经理是能够发现问题并描述清楚,转化成一个需求,进而转化成一个任务,争取到支持,发起一群人,将这任务完成,并以主人翁的心态去跟踪,维护整个产物.
   首先我们要意识到产品经理是一种社会分工.人类商业文明早期产品模式简单,一家企业只有一个产品线,公司老板承担着产品经理的职责,负责产品的整个生命周期.伴随着商业的发展,企业产品线的复杂化,需要有人来来负责每一条产品的整个生命周期,产品经理应运而生.
   而我们现在讲的产品经理一般意思是指互联网行业的产品经理,是因为互联网行业点燃来产品经理这把火. 在人类短缺时代,商业需要的更多的是执行力,需要的是计划和控制.而互联网行业起源是无形的平行世界,在互联网的平行宇宙,人类从匮乏时代来到了到丰饶时代,最大的需求从执行力转移到创造力,需要能感知市场需求,提出创造性解决方案.
   虽然人类仍有很多贫穷饥饿,但不可否认的是对相当一部分人来说,这是个物质逐渐丰饶的年代,市场更需要能够感知需求,系统性提出创造性的解决方案,并跨部门组织协同落实成产品来解决不断更新的市场需求.
  
 产品经理能够发现问题并描述清楚,转化成一个需求,进而转化成一个任务,争取到支持,发起一群人完成整个任务,以主人翁心态持续跟踪维护这个产物
  
 问题到产品:
   提出概念 概念筛选  需求采集 需求转化 产品细化 产品打包 评审立项
  
 需求挖掘采集:
   群体观点: 问卷调查
   群体行为:数据分析
   个人观点:用户访谈
   个人行为:可用性测试
  
 需求转化Y模型:
   用户问题    产品方案
   用户目标
   人性和价值观
  
 描述问题:用户需求场景
  
 产品功能细化: 价值= 广度        单用户价值
   +频度       单词复杂度
   +强度       刚需: 可替代性 紧急程度 持续时间
   ( 用户是否自己想办法解决,用户有自己的MVP方案,pm介入更好)
   产品功能打包
  
 评审立项: 争取资源   产品需要冷启动期来最终验证可行性
  
 敏捷开发核心: 按需而变
   快速变化的行业只看最短和最长: 短期行动方案和产业终局