如何协同 怎样发展

1. 如何协同 怎样发展

　　《京津冀协同发展规划纲要》已经发布实施。《规划纲要》从战略意义、总体要求、定位布局、有序疏解北京非首都功能等方面描绘了京津冀协同发展的宏伟蓝图。那么，如何更好地理解这份《规划纲要》呢？记者近日采访了相关专家。
　　北京天津河北，这块区域土地面积占全国的2.3%，承载了全国8%的人口，贡献了10.4%的经济总量。它是我国经济最具活力、开放程度最高、创新能力最强、吸纳人口最多的地区之一，同时它也是我国东部资源环境超载矛盾最为严重的区域。
　　人们把这些现象称为“大城市病”，实际上北京的大城市病并不仅仅是北京的问题，而是整个京津冀地区在区域协同发展中面临问题的集中反映。京津冀协同发展专家咨询委员会成员，国务院发展研究中心副主任张军扩表示：“我们说一个区域是不是协调发展，主要看它的三个方面，一方面就是是不是公平，第二是效率是不是高，第三是不是可持续，京津冀区域这三个问题都非常突出。”
　　来看这样一组数据：2014年，河北人均GDP分别为北京的40%，天津的38%，城镇居民人均可支配收入为北京的55%，天津的77%，农民人均纯收入为北京的50%，天津的60%。显然，京津冀地区区域差距过大，公平性不足。而由于机制体制的不合理，集中了过多资源、要素、人口的北京，不仅不能对周边的发展发挥有效的辐射带动作用，反而大城市病越来越突出，严重制约了天津和河北的发展。因此，迫切需要国家层面加强统筹，有序疏解北京非首都功能，推动京津冀三省市整体协同发展。
　　功能定位是推动京津冀协同发展的重要前提，在《规划纲要》中，对京津冀三省市的定位有了明确的表述。其中，北京被定位为“全国政治中心、文化中心、国际交往中心和科技创新中心”。
　　在京津冀地区协同发展中，北京起着至关重要的作用。“四个中心”明确了北京的功能定位，而从实际情况看，北京却承担了太多定位之外的功能。一个浮肿的巨人，必然是步履艰难，因此，北京要轻装上阵，就要有序疏解非首都功能，这也是京津冀协同发展战略的核心。北京市发改委主任卢彦介绍：“疏解北京非首都功能，主要包括四类，第一类是一般性的制造业，第二类是区域性物流基地和区域性批发市场，第三类是部分教育医疗机构，第四类是部分行政和事业单位。”
　　京津冀协同发展是一项巨大的系统工程，任务繁重，难度很大。为此，《规划纲要》要求，要坚持重点突破的原则，在交通、生态环保、产业三个重点领域集中力量推进。
　　促进京津冀协同发展，最关键是要打破自家一亩三分地这样的思维，破解协同发展中存在的诸多体制机制的障碍。
　　在《规划纲要》中明确提出，要从三个方面加大改革力度。一是推动要素市场一体化改革，也就是要形成一个资源要素能自由流动和优化配置的统一的市场体系；二是发挥政府的作用，构建协同发展的体制机制；三是加快公共服务一体化改革。
　　张军扩认为：“真正实现区域公共服务的均等化应该是长期的过程。从短期来讲，规划里面也做了一些部署，主要是从几个方面来努力，第一个方面是搭建一个区域统一的公共就业服务平台；第二个方面是在社会保障，包括养老保障医保这方面的区域之间流转和衔接，有利于大家的流动；第三个方面是在高校招生方面实现统一标准，有利于公共服务的相对均等，创造一个人才和各方面资源有效流动的环境。”
　　现在，京津冀协同发展已经有了一个好的开头。下一步，将继续有序疏解北京的非首都功能，在交通、生态环保、产业三个重点领域率先突破，不断深化改革、创新驱动、试点示范。其实，京津冀协同发展与我们百姓生活息息相关。相信在不远的将来，人们出行将更加通畅，环境将得到更多改善，教育医疗服务将更加公平，生活也将更加便利。

2. 协同发展和协调发展的区别

协同发展，就是指协调两个或者两个以上的不同资源或者个体，相互协作完成某一目标，达到共同发展的双赢效果。协同发展论已被当今世界许多国家和地区确定为实现社会可持续发展的基础。就如优胜劣汰理论一样，是自然法则对人类的贡献。【摘要】
协同发展和协调发展的区别【提问】
协同发展，就是指协调两个或者两个以上的不同资源或者个体，相互协作完成某一目标，达到共同发展的双赢效果。协同发展论已被当今世界许多国家和地区确定为实现社会可持续发展的基础。就如优胜劣汰理论一样，是自然法则对人类的贡献。【回答】
“协调发展”是“协调”与“发展”的交集，是系统或系统内要素之间在和谐一致、配合得当、良性循环的基础上由低级到高级，由简单到复杂，由无序到有序的总体演化过程。协调发展不是单一的发展，而是一种多元发展，在“协调发展”中，发展是系统运动的指向，而协调则是对这种指向行为的有益约束和规定，强调的是整体性、综合性和内在性的发展聚合，不是单个系统或要素的“增长”，而是多系统或要素在“协调”的约束和规定下的综合的、全面的发展。“协调发展”不允许一个（哪怕仅仅一个）系统或要素使整体（大系统或总系统）或综合发展受影响，追求的是在整体提高基础上的全局优化、结构优化和个体共同发展的理想状态。【回答】

3. 协同发展的介绍

所谓协同发展，就是指协调两个或者两个以上的不同资源或者个体，相互协作完成某一目标，达到共同发展的双赢效果。协同发展论已被当今世界许多国家和地区确定为实现社会可持续发展的基础。就如优胜劣汰理论一样，是自然法则对人类的贡献。

4. 协同发展的协同发展的观点

从协同发展模式的哲学内涵不难看出，其核心在于“和谐”二字。协同发展论与优胜劣汰论不同，它认为：某种物种的灭绝不是另一物种胜利的附带产物，某一物种的胜利是与另一些物种共同进化形成的，也就是共荣共存。

5. 如何做好协同发展，转型发展，创新发展

我这边推荐一下我们公司的“四维度三步骤”互联网转型方法论（比较长，也比较全），应该能回答您的问题：
（一）  互联网转型四维度：转思维、创模式、改机制、建平台
 
传统企业互联网转型需要从四个维度入手：转思维、创模式、改机制、建平台。四个维度必须相互配称和相互促进，从而推动传统企业转型为基于互联网的新型企业。

1、转思维

传统企业互联网转型，最难也是最关键的首先是理念思维的转变。一方面，过去越是成功的企业思维转型的阻力越大；另一方面，各种所谓“互联网思维”的炒作也让人难辨真假。因此，转思维中有几个关键点：

○ 企业需要结合自身的行业及业务特性与互联网的新基因相结合，建立起适合企业发展转型要求的新型文化理念。

○ 企业转型落地管理层的共识是基础，因此需要通过各种培训研讨宣导、行动式学习引导，帮助企业管理团队突破思维禁锢，统一思想，建立共识；

○ 企业往往只有部分高管有居安思危的意识，因此需要在整个管理团队中树立转型紧迫感，为转型变革推动做好铺垫。

2、创模式

传统企业互联网转型必须基于对用户需求与市场环境变化的深度洞察，从而对企业的业务价值链和盈利模式进行根本性的再思考和再设计。

我们简单归纳了以下“互联网+”转型的模式：

○ 第一种是“以用户为核心“的内部组织和供应链流程重构，即从传统的以厂商为核心的B2C模式，转变为以用户个性化需求为中心的C2B模式，并建立供应链全程用户参与互动，典型如海尔模式和红领模式。

○ 第二种是对原有价值链的延伸，更紧密地整合产业链上/下游，减少交易环节降低多方成本；或者制造业服务化转型以向用户提供更多增值服务等。如米其林通过在轮胎上安装传感器，并运用大数据分析技术从而可以为司机提供驾驶方法的改进建议和培训，帮助其降低油耗。

○ 第三种是从整个行业的格局来考虑产业链的重构，以及通过跨界将相关联资源间建立连接，打造新的平台生态圈。如滴滴打车，首先是整合各出租车公司的调度系统，建立行业化的新平台，继而进一步激活专车等社会闲散资源，彻底改造了原有的生态系统。

3、改机制

新的商业模式落地实现必须匹配相应的组织机制改变，如美的讲的：“组织改造不了，互联网改造都是空的！”

互联网给了人们更大的自主权。在互联网的影响下，整个社会朝去中心化、多元化的方向发展，参与感、自我成就感、价值认同成为最大的动力。在这种社会趋势下，组织机制变革出现几个大的方向：

○ 组织边界模糊化。如管理大师查尔斯·汉迪提到的联邦制和三叶草组织、各种异业联盟、跨界合作和平台型企业的出现，小米的粉丝员工化和社会化供应链等，这些实践都在强调去除组织藩篱，通过互联网更有效的整合资源，共享共赢；

○ 组织内部划小经营单位，管理去中心化。如海尔进行的“企业平台化、员工创客化”改造；华为的“缩小经营单位，让前方听得见炮火的人指挥战争”等，其核心是激发组织活力，提升对市场环境和用户需求的响应能力；

○ 人力资源价值管理和利益分享机制，如万科推行的事业合伙人机制，阿里巴巴的人力资本合伙人制度等，充分的提升每个员工的价值创造和创新创业能力。

4、建平台

无论是商业模式还是组织机制的落地实现都需要基于移动端和PC端的IT平台支撑。全方位用户互动、良好的用户体验、全流程的高效支撑，持续的用户数据资产积累等是关键。如AMT与伙伴安客诚一起帮助海尔建立基于大数据的全方位用户互动平台，从而提升对用户的洞察能力，实现基于大数据的精准营销和满足用户个性化需求的及时交付。

（二）  互联网转型落地三步骤：“找准转型方向、明晰转型路径、保障转型落地”

互联网转型给很多企业管理者带来的最大困惑是：可选的方向很多，但每种选择都面临大的风险，如何做好战略决策？如何找到合适的资源来做？如何调动整个团队的一致努力？因此，互联网转型需要通过“找准转型方向，明晰转型路径”做好顶层设计，需要各种转型落地保障机制来推动小步快跑，不断夯实转型成果。
 

传统企业互联网转型三步骤（来源：AMT研究院）


1、找准转型方向

找准转型方向需要以外部环境分析、资源/能力现状评估、利益相关方价值诉求为基础，以标杆及技术创新趋势研究为引领，结合行动式学习式的充分研讨，促成管理团队的群策群力，从而对未来的转型方向和商业模式形成共识，并树立紧迫感，增强行动的信心。

其中对资源/能力现状的准确评估是确定转型方向非常重要的一环。当外部环境对所有人是均等的，企业自身掌握的“资源/能力”就起到重要的作用。企业需要认真思考多年在传统领域积累的优势与核心能力，如何嫁接到新的互联网商业模式。

2、明晰转型路径

转型变革的有序落地，需要将转型目标分解落实到业务发展策略、资源配置策略、组织管理机制优化、运营及IT平台搭建等具体的行动计划，同时充分考虑各项任务之间的优先级以及关联依赖关系，保证转型变革中的协同有序，形成清晰的转型实施路径图；最后通过落实阶段目标、责任主体，切实推动行动。
 
3、保障转型落地

在转型的具体推进实施阶段，需要建立转型落地保障机制，具体包括常设的转型变革项目办公室，根据外部环境的变化及时对实施路径图进行调整优化，推进转型中的问题解决等，从而实现转型变革的迭代式、常态化管理。

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希望能就您对于“如何做好协同发、转型发展、创新发展”的问题有所帮助。

6. 如何走好协同发展的新路

理念是行动的先导。京津冀协同发展，首先是发展理念的协同。三年来，京津冀各级领导干部同心协力，着力打造现代化新型首都圈和具有较强竞争力的世界级城市群，体现了发展理念上的高度一致。京津冀区域战略地位极为重要，也是我国经济最具活力、开放程度最高、创新能力最强、吸纳人口最多的地区之一。以系统思维在大视野、大思路、大格局下推进，优化区域发展格局、参与国际合作、引领经济发展新常态，京津冀协同发展正是“创新、协调、绿色、开放、共享”新发展理念的生动体现。

协同发展，要在具体行动中落实。推进京津冀协同发展，是一个巨大的系统工程，既需久久为功，更需“一锤接着一锤敲”。制定《关于建立京津冀协同发展对接推进机制工作方案》，建立三省市常务副省（市）长定期会晤、京津冀协同办主任联席会议等制度化协调机制，确保了三省市信息互通、步调协调、行动统一。一批专项规划、重大政策、重点项目、重要事项落地见效，体制改革、创新驱动和试点示范深入开展，协同创新共同体加快打造……正是在狠抓落实中，京津冀一体化的蓝图一步步变为现实。
让群众共享发展成果，是京津冀协同发展的根本出发点和落脚点。三年来，京津冀地区努力推动更加有序的要素流动、更加优化的资源配置，让协同发展释放出巨大的民生红利。交通越来越便捷，三地“串门”更方便；公共服务破壁垒，异地就医、合作办学越来越多；“大城市病”在好转，向着更多蓝天的目标一起发力……在教育、医疗、文化旅游等事关群众感受的改革领域，协同发展激发出巨大潜力，让发展成果更多更好地惠及广大人民群众，带来更多获得感、更强幸福感。

7. 协同发展的协同发展的原则

在协同发展前提下的竞争机制体现出以下3个方面的原则：一是多样性原则。通过制度、体制、科学、教育和道德规范等多种内容的共同竞争，相互促进，进而达到社会的多样性全面的协同发展。二是竞争的公平性，这就是多种成分、多种形式在同等生存条件下进行公平竞争。三是协同性，竞争不以优胜劣汰置对方于死地为目的，而是促使双方发挥各自特长，或继续发挥优势，或及时转轨创新，以求得双方的共同发展和社会共同繁荣。

8. 如何更人更好的协同

　　有效的协同合作可以按照如下的进行：
　　(1)问题选择。找出所要解决的问题是大多数团队时常会而临的工作，而解决问题团队会频繁面对这项工作。
　　新成立的团队往往不善于解决人型问题，当团队进步完善之后他们就能从最初选择中等重要程序和难度的问题，发展为找出更加复杂、更加困难的问题。这种方法更有望成功解决问题，从而形成将每个团队与质量成果结为体的动力。
　　新团队中另一个常见的问题是他们选择的问题与重要的业务或质量问题无关。当管理者们没有为员工提供充足的保障时，希望员工们关注业务问题是不切实际的想法。事实上，这些问题在组建一个团队解决质量问题之前提出并得到解决总比让他们暗中破坏这个成果要好得多。
　　(2)问题诊断。需要解决的问题被找出后，问题的原因一定要查清。问题诊断包括以下三部分:
　　①了解症状(例如，个上作环节失去控制);
　　②归纳原因(例如，预防性维修被忽视);
　　③验证归纳的原因(例如，重新检杳预防性维修的记录，看是否与问题的产生有关)。
　　将时间用在寻找问题的根源上，这种做法与全而质量管理的在事实的基础上做决定的原则是一致的。
　　(3)工作分配。另一个重要的程序是在团队内部进行上作分配。许多团队分配工作都是随机的，他们按顺序分配工作，或将工作交给第一个愿意做它的人。分配工作是影响团队效率的个关键问题，不能采取这种轻率的做法。每个团队成员都有特定的技能，应以发挥他们的专长为原则，团队在分配土作任务时尽可能让他们的技能得到充分的施展。
　　(4)交流。交流是任何一个想要改进质量的团队应做的重要工作。
　　在大多数生产企业中最常用的交流就是交接。交接能大大影响下一班组的工作情况，通过严格选派员工去交待任务，并培训员上学习交流的方法，能够提高交流的质量。
　　运用各种媒介也能够加强团队与团队之间的交流。
　　(5)协调。另个重要的程序是在公司内部协调本团队与其他团队和部门的工作。例如，新产品开发团队要依靠企业其他部门提供的资源、信息及主要的内部供应者的支持。协调往往包括解决合作进度中的问题，但也可以包括一些协议，于是团队往往扮演个“角色跨越者”的角色。