什么是企业流程再造

1. 什么是企业流程再造

2. 流程再造的企业流程

简介企业流程再造 是于上个世纪 80 年代末 90 年代初提出的 ,强调企业组织形式以“流程导向”替代原有的“职能导向”,为企业经营管理提出了全新的思路。企业流程再造（BPR, Business Process Re-engineering），是指「由组织过程重新出发，从根本思考每一个活动的价值贡献，然后运用现代的资讯科技，将人力及工作过程彻底改变及重新架构组织内各间关系」。在管理学上，企业流程再造是将在80年代出现的各种 Reconstruction、Restructuring等思路和方法，与资讯技术结合起来，并在Michael Hammer 和 James Champy于1993年出版的经典性的著作「Reengineering the Corporation」中，予以系统性地整合于发展。该书强调，企业流程再造应包括四个要素：根本（Fundamental）、彻底（Radical）、显著（Dramatic）和流程（Process）。原则整合工作流程、由员工下决定、同步进行工作、流程的多样化、打破部门界限、减少监督审核、减少扩充协调、提供单点接触、集权分权并存。特色一、在崭新的资讯技术支持下，以流程为中心，大幅度地改善管理流程。二、放弃陈旧的管理做法和程序。三、评估管理流程的所有要素对于核心任务而言是否重要。专注于流程和结果，不注重组织功能。在方法上以结果为导向、以小组为基础、注重顾客，要求严格衡量绩效，详细分析绩效评估的变化。注意问题一、出发点是顾客，不是上司；二、改造的是流程，不是组织结构；三、借助的是大量的信息技术。适用企业①陷于困境的企业②未雨绸缪的企业③处于高峰期的企业效果一、工作的变化二、组织的变化三、人员的变化

3. 企业业务流程再造的过程

转载以下资料供参考

流程再造步骤
流程再造步骤可以归纳为五段二十步，可以比较清晰而具体地描述出该企业流程再造的历程。
第一阶段，预备阶段。任务是搭建团队，锁定目标。
第一步，建立组织。在企业管理高层建立以企业掌舵人牵头的流程再造工作推进机构，并给予充分授权，直接向企业最高管理层负责，并建立定期进度报告和追加授权制度。
第二步，设定标杆。通过对现存及潜在竞争对手的全面分析，给企业选定一个或几个比自己强大而具有可追赶性的成长性优势企业，作为标杆企业。
第三步，识别目标。在高度市场化的今天，客户需求呈现出多元化和个性化特征，任何一家企业，哪怕位居世界500强之首，也不可能独占市场，不可能满足所有的客户需求。企业只能尽力追求目标客户群的最大化，但是，总是有限的。要生存，企业就必须清楚地知道自己需要向哪些客户服务，才能获取经济和社会效益的最大化。所以，要参照标杆企业，重新识别目标市场，对企业客户源进行分析，分析的重点包括：现有客户群的忠诚度、流失客户的特征及流失原因、潜在客户的成长性及共性特征、客户的需求、满足客户需求的可能性，为客户区分重要度。只有找准最重要最有价值的客户群，企业战略才放矢之的。
第二阶段，自检阶段。任务是系统诊断，判定症结。
第一步，自检战略导向。对比检查针对各类客户各层次需求的满意率和满足率，根据差距检查战略导向存在的问题，并对企业战略导向进行调校。
第二步，自检生意模式。依据调校后的企业战略导向推动生意模式转型。按照美国学者玛格丽塔的观点，生意模式不是固定不变的，一个成功的生意模式与现存的生意模式相比，代表的是一种“更好的方法”，应该随着环境的变化和自身竞争能力的发展，进行适应性调整，有时这种调整甚至可能是革命性的重构。黄卫伟教授认为，如果企业能力与客户价值之间不对称，就会出现能力—价值困境，表现为能力超越客户价值，或者能力达不到客户价值要求。解决能力超越客户价值的困境，需要改变现行的生意实现模式，帮助价值链上的相关企业建立营利模式。随着市场的演变和需求的多样化，企业耐以成长和生存的生意模式，已经无法再帮助企业产生利润，维持增长。这时，企业要生存和发展，就必须尽快改善或抛弃陈旧的生意模式，迎合市场和客户的需求，推动生意模式转型。
第三步，自检运营模式。运营模式是生意模式的具体体现，也是推进并最终实现生意模式调整或者重构的关键。要依据生意模式转型的方向和特征，对现有运营模式进行彻底地适应性诊断，确定其症结所在。
第三阶段：设计阶段。任务是营造环境，设计方案。
第一步，转换思维模式。流程再造要顺利推进，必须在发起之初，就尽早消除组织对变革的抗拒。可以公布前一阶段自检诊断结果，组织对流程再造可能形成阻力的人员和主要参与人员到标杆企业参观，全员示警，进行危机教育，采用组织大讨论、征文、演讲、研讨、笔会等有效方式，自上而下，进行思想渗透，转换职工心智模式，增强职工承受力，推动企业文化变革，逐步形成新的核心价值观，营造创新氛围，建设创新文化，消除组织抗拒能量聚合的机会。统一企业职工的思想认识，打消顾虑，认同企业新的愿景。在组织中形成强大的支持变革的场效应力。
第二步，设计运营模式。在创新文化包围下，进行全员发动，自下而上，引导员工发挥积极性和原创精神。集中群众的智慧和高层的判断力，全员参与，全员设计，根据新的适应客户和市场需求的生意模式，为企业选定新的与生意模式相配套的运营模式。
第三步，诊断现有流程。比照新选定的运营模式，聘请外部专家参与，以内部流程再造推进团队为主，鼓励全体员工全面介入，诊断企业现有流程，进行流程效率和效能评估，判定症结所在，确定冗余流程和边缘地带。
第四步，设计再造方案。组织内外部专家，在系统诊断的基础上，参照标杆企业流程再造的经验做法，以新的运营模式为中心重新设计企业流程和推进流程再造的实施方案。
第四阶段，推行阶段。任务是以点带面，强力推行。
第一步，局部试点。选定试点单位，进行局部试点，对实施方案和新流程进行试验性验证。考虑到流程再造的高风险性，局部试点一般不选择核心流程，通常选定辅助流程，在见效比较快、职工基础好、管理者认识到位、对核心流程不致于形成致命影响的流程段进行试验。为了更全面验证实施方案的科学性和适应性，可以选择同时多点试验，或者进行长效试验、多轮反复试验。要通过试验，取得比较完整、可信度高的原始验证数据和相关资料。
第二步，完善方案。根据试点采集的信息分析情况，以及对方案预期目标的验证情况，对设计方案进行完善修订，对预期目标进行调校，确定方案实施顺序和重点。因为对主流程的再造，尤其是对核心流程的再造牵涉面比较广，实施需要一定的过渡和调适，在此期间，企业往往需要被迫停产或减产，出现任何意外，都可能给企业带来巨大风险。所以，在正式方案拟制时，通常应该设计应急预案，提高企业流程再造的抗风险能力。
第三步，交流沟通。在流程再造推进过程中，必须建立沟通渠道。流程再造方案涉及到所有组织机构和全体员工的利益和权力调整，方案出台前应广泛而充分地与全体员工交流沟通，取得大多数人的理解和支持。一线员工虽然没有太多的决策权，但是他们的热情、情绪和群体价值取向，却完全可能影响和左右一个部门甚至一个组织的决策，取得他们的支持，可以有效减弱管理层中利益受损人员、部门发动集群抗拒的可能性。在方案转入实施以前，还要对全员进行分层培训和宣传教育，使上上下下都明白为什么再造，怎样再造，自己需要做什么。
第四步，权力模式变革。实施阶段，首要的是撤障，对原有的组织结构进行迅速变革，对管理人员进行迅速调整，对权力重新进行分配，为流程再造打好组织基础。
第五步，新旧流程切换。流程再造虽然要稳妥推进，不能冒失，但一旦条件成熟，需要全面推进时，又必须快刀斩乱麻，果断地完成新旧流程的同步切换，废旧立新。如果过渡期设得过长，新旧流程就容易打架，矛盾交织，难以排解。
第五阶段，调校阶段。任务是完善规范，持续改进。
第一步，流程调校。在新流程运行过程中，要不间断地对其与新的运营模式之间的适应性进行调校，通过短期的模式，要彼此适应。流程调校阶段最重要的一项任务就是邀请重要客户和主要的利益相关人参与对新流程的评估，并根据评估结果，参与对新流程的改进完善设计。不但可以增强流程对重要客户和主要利益相关人期望值的适应性，可以更全面及时地理解他们的需求变化，从而提高新流程的适应性。而且更主要地是可以通过交流，提高新流程在客户中的认知度和影响力，使客户得到心理满足。
第二步，信息化跟进。很多人认为，应该先上信息化手段，再推进流程再造。退一步讲，至少也应该信息化与流程再造同步进行，互相支撑。笔者认为，信息化不宜早行，过早推行信息化，可能将过时流程中的一些做法通过现代化信息化的手段固化下来。因为在流程没有再造以前实施信息化，只能是对现有流程进行信息化描述，现有流程的一些不足也可能通过信息化包装被隐藏起来，给后来的流程再造带来很大的不便，影响流程再造的效果。何况，在流程重新调整、优化后，信息化需要做大量的配套调整工作。如果在流程再造以后，针对精简优化后的流程，及时跟进信息化建设，将有效地发挥新流程的功效。
第三步，评估体系跟进。流程再造以后，新流程的启动惯性和员工的兴奋感、自豪感可能带动流程正常运行一段时间。但是，从长远讲，流程的正常运行必须靠薪酬拉动。在流程再造以后，如果绩效评估体系没有做相应的调整，薪酬不与流程绩效挂钩，新流程就无法维持运行。在全面实施流程再造以后，要重新设计以流程绩效、对整体流程贡献率大小以及流程协调度为主要考核重点的新的绩效评估体系，并根据新的绩效评估体系，在新流程运行惯性消除以前，及时出台新的薪酬制度，实现对流程的有效拉动。
第四步，规范流程。新的流程出台后，要进行有计划的推广，让价值链相关企业、客户、利益相关人知晓、关心，及时给予评定。经过一段时间的循环运行和反复修正完善，逐步成熟和稳定，被企业内外各方面广泛认可以后，要以正式流程管理文件、图表等企业标准的形式对其规范化，也就是说，将新的流程相对固化下来，作为一段时间内的标准。
第五步，流程随诊。客户需求在不断变化，市场格局在不断调整，企业也需要不断调整自己的生意模式、运营模式，与此同时，要对流程随时进行诊断，查找问题，提供改进意见，供决策参考。
第六步，持续改进。流程再造并不是一劳永逸的，而是一个循环往复，逐级递进的过程。企业要根据诊断情况，对流程反复完善，不断改进。

4. 企业业务流程是如何再造

企业流程“再造”就是重新设计和安排企业的整个生产、服务和经营过程，使之合理化。通过对企业原来生产经营过程的各个方面、每个环节进行全面的调查研究和细致分析，对其中不合理、不必要的环节进行彻底的变革。在具体实施过程中，可以按以下程序进行。 
      1．对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在问题。
      根据企业现行的作业程序，绘制细致、明了的作业流程图。一般地说，原来的作业程序是与过去的市场需求、技术条件相适应的，并由一定的组织结构、作业规范作为其保证的。当市场需求、技术条件发生的变化使现有作业程序难以适应时，作业效率或组织结构的效能就会降低。因此，必须从以下方面分析现行作业流程的问题：
      ①功能障碍：随着技术的发展，技术上具有不可分性的团队工作（TNE），个人可完成的工作额度就会发生变化，这就会使原来的作业流程或者支离破碎增加管理成本、或者核算单位太大造成权责利脱节，并会造成组织机构设计的不合理，形成企业发展的瓶颈。
      ②重要性：不同的作业流程环节对企业的影响是不同的。随着市场的发展，顾客对产品、服务需求的变化，作业流程中的关键环节以及各环节的重要性也在变化。
      ③可行性：根据市场、技术变化的特点及企业的现实情况，分清问题的轻重缓急，找出流程再造的切入点。为了对上述问题的认识更具有针对性，还必须深入现场，具体观测、分析现存作业流程的功能、制约因素以及表现的关键问题。
      2．设计新的流程改进方案，并进行评估。
      为了设计更加科学、合理的作业流程，必须群策群力、集思广益、鼓励创新。在设计新的流程改进方案时，可以考虑：
      ①将现在的数项业务或工作组合，合并为一；
      ②工作流程的各个步骤按其自然顺序进行；
      ③给予职工参与决策的权力；
      ④为同一种工作流程设置若干种进行方式；
      ⑤工作应当超越组织的界限，在最适当的场所进行；
      ⑥尽量减少检查、控制、调整等管理工作；
      ⑦设置项目负责人（Casemaneger）。
      对于提出的多个流程改进方案，还要从成本、效益、技术条件和风险程度等方面进行评估，选取可行性强的方案。
      3．制定与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的企业再造方案。
      企业业务流程的实施，是以相应组织结构、人力资源配置方式、业务规范、沟通渠道甚至企业文化作为保证的，所以，只有以流程改进为核心形成系统的企业再造方案，才能达到预期的目的。
      4．组织实施与持续改善。
实施企业再造方案，必然会触及原有的利益格局。因此，必须精心组织，谨慎推进。既要态度坚定，克服阻力，又要积极宣传，形成共识，以保证企业再造的顺利进行。
      企业再造方案的实施并不意味着企业再造的终结。在社会发展日益加快的时代，企业总是不断面临新的挑战，这就需要对企业再造方案不断地进行改进，以适应新形势的需要。

5. 企业业务流程如何再造？

　　当前我国依然有很多人由于思想观念意识等方面因素的影响，都过多地注重研究分析业务流程的流程设计以及信息技术等方面，从而忽视了企业业务流程再造对于企业组织中对人的行为进行调整、控制等方面，这就需要引起我们的足够重视。本文结合目前我国企业发展的实际情况，认真探讨了企业业务流程再造的含义，并对其评价指标及其效益进行了分析，深入研究了企业业务流程再造的重要意义与作用，以期对实施企业业务流程再造具有积极的指导意义。
　　1 企业业务流程再造的含义
　　到目前为止，虽然已经有很多专家学者对企业业务流程再造做出了不同的定义，但人们对企业业务流程再造依然没有统一的定义，最具代表意义的主要有以下几种。上世纪九十年代初期，哈默博士最先提出了业务流程再造这一准确定义，同时把其引入到了企业经营管理的范畴。哈默博士认为，企业业务流程再造实际就是从企业自身考虑和设计其业务流程，进而使其生产、发展、成本、质量、服务以及速度等方面取得明显提高。从这一定义我们可以看出，企业业务流程必须包括四个关键指标，即重新思考和定位、优化业务流程设计、彻底改变、明显提高等方面。而Davenport则明确提出了企业业务流程的创新，他认为企业业务流程创新作为一种企业发展变化的新方式，一般是通过人们使用信息技术以及人力资源管理等，进而实现对企业业务流程的创新，不断地提高企业的生产、实践、质量等方面。此外，Marrow则提出了企业流程的再设计，主要就是通过研究、检查以及简化企业业务流程中的活动、信息等，进而达到不断降低生产成本，提高产品质量的企业发展目标。
　　2 企业业务流程评价指标及分析
　　对企业业务流程的评价指标进行分析，对于实施企业业务流程再造具有积极的意义与作用。实际上，我们要科学、全面地分析企业实施业务流程再造以后，对企业生产经营所产生的实际影响与效果。因此，这就需要我们必须建立一整套科学评价企业业务流程的指标及体系。根据企业业务流程再造的含义，就需要我们在企业业务流程再造过程中，必须对企业业务流程进行重新思考、定位和设计，进而达到提高企业生产成本、质量、服务以及速度的最终目的。因此，我们可以看出，影响企业业务流程性能以及质量，主要是受到业务流程成本、业务流程质量、业务流程顾客满意度和业务流程运行效率等四方面的影响。
　　
2.1 业务流程成本分析
　　对业务流程成本进行分析，在企业业务流程再造中具有极为关键的作用和意义。对此，我们要积极运用企业成本管理的有关理论，通过搜集获得企业的全部业务流程以及成本方而的信息。对于具备良好成本管理基础的企业而言，我们可以从企业的生产成本、业务流程成本以及资源成本等方面来综合分析。这样，我们就可以科学掌握企业业务流程运行的成本，并采用成本管理有关理论和方法进行量化分析与评价。一是业务流程成本方面。所谓业务流程成本，就是我们通过搜集、统计企业业务流程中所有企业生产、作业等的成本而得来的。一般而言，根据研究、分析的目的，研究、分析企业业务流程成本的方法也不尽相同。从企业业务流程再造的实际来看，我们通常可以采取按照价值、资源、时间等三种方法来分析研究企业业务流程的成本。按照价值来分析研究，我们可以把企业业务流程分为增值生产以及非增值生产两类，这样，我们也就把企业的业务流程成本相应地分为增值成本和非增值成本两个部分。而按照资源来分析研究，一般都认为企业的生产成本都是由变动成本、长期变动成本、固定成本组成的，因此企业业务流程的成本也相应由变动成本、长期变动成本和固定成本三个部分组成。如果按照时间来分析研究，我们可以把企业生产成本由标准成本、超时成本两个部分组成，则企业业务流程成本也相应由标准成本和超时成本两个部分组成。二是生产成本方面。实际上，从前面所述，我们知道企业业务流程成本都是由变动成本、长期变动成本以及固定成本这三个部分组成的。三是资源成本方面。我们分析企业业务流程中的资源成本时，必须从非消耗资源成本和消耗资源成本这两个方面来综合考虑与分析。此外，我们还可以把资源成本分为变动资源、长期变动资源以及固定资源三类，与企业生产成本基本相同。
　　
2.2 业务流程效率分析
　　对企业业务流程的效率进行分析，具有积极的意义。所谓业务流程效率，实际就是在一定时期内为企业业务流程提供产品或服务的质量与数量。对于企业业务流程效率进行分析，我们可以从业务流程时间、速度和业务流程处理任务的长度等两个方面来综合分析与研究。一般情况下。在一些具体指标的实际计算和分析中，我们可以对各项细化的企业业务流程效率指标进行量化计算及分析研究。因此。我们可以对企业业务流程时间及速度进行分析与研究。当我们分析研究企业业务流程时，时间指标一般包括流程周期、执行时间、等待时间、非活动时间等方面。而当我们在分析研究企业业务生产流程时，时间指标则具体包括生产工作时间、空闲时间、无效时间、非活动时间等方面。当我们分析研究企业业务流程的时候，则可以分析研究企业业务流程每个环节或生产作业中等待处理的工作任务队列的长度以及事务处理过程中平均等待队列的长度等方面。一般而言，企业业务流程中的等待队列长度从另一个侧面反映了企业业务流程处理工作业务的具体能力如何。通常情况下，在顾客需求同等的情况下，如果企业业务流程中的等待队列越短，则说明其处理工作业务的能力越强。
　　
2.3 业务流程顾客满意度分析
　　对业务流程的顾客满意度进行分析，具有十分重要的意义。实际上，企业生产的最终目的和根本任务能否完成，最关键的要看其顾客满意度如何。所谓企业业务流程顾客满意度，就是指企业业务流程中能够满足顾客需求的具体程度。但是，由于企业业务流程具有显著的递阶结构特征。因此，这就决定了企业业务流程必然具有不同层次的顾客群体。与之相对应，这些顾客群体的具体需求以及层次也是不尽相同的。当我们分析、研究、了解和掌握这些顾客群体不同层次的不同需求时，则必然成为了不断提高企业业务流程顾客满意度的前提和基础。可见，当前我们的首要任务就是及时，准确地了解和掌握这些顾客群体的具体需求，进而深入分析与研究。首先，我们必须科学确定企业业务流程的顾客满意度。企业业务流程为顾客群体提供的产品和服务，一般都是处于综合状态的。但是，我们必须看到，当顾客群体接收或者享受产品以及服务以后，他们虽然都有综合状态的感觉，但更多的都表现为离散状态。对此，我们必须根据企业业务流程为顾客群体提供的具体产品以及服务的基本特征，通过一定调查和研究。进而科学准确地确定影响顾客满意度的评价指标和体系。其次，我们必须科学地确定顾客满意级度。所谓顾客满意级度。就是指顾客在接收或享受了相应的产品和服务以后，他们所产生出来的满足状态以及程度。大景研究实践表明，顾客满意作为一种心理状态，更是一种顾客的自我体验，一般具有强烈的主观意识。而从心理学的角度来分析，我们则可以把顾客满意分为一些不同的级别。这样，我们就可以把这些级别同顾客满意评价指标有机地结合起来，由此得出了顾客群体对企业业务流程的满意程度。再次，我们必须科学确定顾客满意度的相对重要程度。一般而言，企业业务流程所提供的产品及服务，虽然都由很多指标体系所构成，但是每一指标体系都对顾客群体消费的意义以及重要作用不尽相同，因而其对顾客群体的满意程度影响也是不一样的。因此，需要我们科学确定各个指标的相对重要程度，并实现量化考核与评价，进而获得其相对重要程度。最后，我们必须科学评价企业业务流程顾客的综合满意度，进一步了解和掌握整个企业业务流程所提供的产品及服务对满足顾客群体的综合满意度。

6. 企业流程再造强调

企业流程再造强调顾客为导向和服务至上理念。


企业流程再造强调顾客和服务至上理念，企业充分借助现代信息技术，以业务流程改革为核心。突破传统的“职能分工”概念。企业流程再造于上个世纪 80 年代末 90 年代初提出的，强调企业组织形式以“流程导向”替代原有的“职能导向”，为企业经营管理提出了全新的思路。

通过辨识、分解、评估业务流程中各个环节，对不必要的进行删除、压缩、整合、外包的改革，按有利于开发客户价值的要求来重新设计业务流程,重新组合组织架,重新改造经营管理模式。
通常定义为通过对企业战略、增值运营流程以及支撑它们的系统、政策、组织和结构的重组与优化, 达到工作流程和生产力最优化的目的。


扩展资料：
企业再造理论(BPR)的产生有深刻的时代背景。20世纪60、70年代以来，信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化，而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着严峻挑战。
面对这些挑战，企业只有在更高水平上进行一场根本性的改革与创新，才能在低速增长时代增强自身的竞争力。

7. 企业流程再造的特点是什么

我认为流程再造的最大特点是在客观存在的原有流程基础上进行的突破、创新乃至变革，而不只是简单的改良、增强或调整，通过持续的流程优化和改造，在提高工作效率、使整体工作长效流转，通过协调好各方面的资源、建立合理有效的流程绩效测评机制，保证工作目标或工作目的的实现，在成本、质量、交期、客户满意方面均比改造前，获得不仅是量的变化，更重要的是质的明显提升，再造流程能随市场竞争、客户、内外部变化进行可持续发展。。企业推行BPR项目的最大阻力是项目启动过程中人们的惰性，克服惰性我认为要有持之以恒的能量及信息的输入与输出，既要有维持力、资源和目标的存在，如执行力、激励机制（推动力、拉动力）、“管道”或“渠道”的保持；执行方法的不断优化则是固有流程绩效提升的细节要求，并非流程重组、再造的方法要求。流程管理可以先明确化、后透明化、再简单化，可以先形式化后行事化再习惯化，先认知、后复制、再坚持……
本人正在做某服装品牌公司的业务流程梳理、优化与流程绩效测评工作，望各位前辈、高手不吝赐教，共同交流项目心得，收获成长！O(∩_∩)O谢谢！！

8. 企业业务流程再造的含义？

企业再造包括企业战略再造、企业文化再造、市场营销再造、企业组织再造、企业生产流程再造和质量控制系统再造。要实现成功再造的关键点如下：
（1）再造的时机：企业经营管理水平上台阶。
（2）再造的核心：将纵向一体化结构转变为平行的网络流程结构。
（3）再造的目标：以顾客满意度最大化为目标。
（4）再造的动力：发挥每一个员工的积极性和主动性。
（5）再造的保证：领导全力推进、企业文化渗透。
企业再造适用于物流企业的业务流程再造（BPR），但是不能使用于任何企业。
企业再造的失败率很高，一项调查表明有约75％的企业再造活动是不成功的。这说明，企业再造理论在具体应用过程中还需要若干关键因素的支持和配合。如果处理不好，变革就会遇到很大的困难，甚至失败。企业再造成功的关键因素包括：
1.人的因素。参加企业再造工程的人有五类：领导者、流程负责人、再造小组、指导委员会、再造总监。 
2.技术的因素。信息技术的充分应用是企业再造的前提。 
3.文化的因素。企业文化的再造成功的保证。