薪酬、奖金、绩效、升职可以全面开花，如何激励员工的工作积极性？

1. 薪酬、奖金、绩效、升职可以全面开花，如何激励员工的工作积极性？

化学物质激励是激励员工最首要的方式。工资不但能确保员工存活，更以其能者多劳多得的功效具有激励实际效果。涨薪的力度重要看员工能为公司产生多大使用价值。针对为企业造就出高盈利、开发设计出盈利最新项目的关键优秀人才，根据涨薪激励是不可缺少的，涨薪的形式主要是有三种，第一是同时加标准工资，第二是提升奖励金。 依照“经验”破格提拔员工的企业多不敌数，有一些状况下靠“经验”破格提拔员工并不可以激励员工造就销售业绩，而且会让员工造成怠惰。

反过来的，当负责人用“销售业绩讲话”，按销售业绩破格提拔业绩考核出色的员工时，反倒较能做到鼓励员工求实创新主要表现的目地。赞扬可以使员工对自身更为自信心、对工作更为喜爱、可以激励员工提升工作的高效率。给员工的赞扬也需要立即而合理，当员工工作主要表现很优异，负责人应当马上给与夸赞，让员工感受到自身遭受老板的赞赏和认同。除开口头上赞赏，负责人还能够应用书面形式赞扬、对员工一对一的赞赏、公布的夸奖等方式鼓励员工斗志。

有安全保障的化学物质环境和心态环境，在机构环境中，这种需求反映为对工作安全系数、附加褔利和工作确保的需求。指大家期盼社会发展接纳、具有友情、被别人挚爱等，在机构环境中社会发展需求反映为大家期待与同事构建优良友情，有不错的人事档案的环境。这也是人们最高级别的需求，在机构环境中主要表现为给予发展的机遇、充分发挥的服务平台、将来的迈向，乃至搭建理想化或理想等。公司在制订激励体制和激励计划方案时，最先应当考虑到你所需激励的员工，现阶段更为迫切的需求是哪一种。

例如精力工作者，她们的阶级及其经济发展情况很有可能针对钱财和工作安全性环境需求更急切，要推动这一部分的员工人群立即的把工作经济效益和资金收益挂勾会较为迅速造成推动经济效益。再例如，或是上边的精力工作者人群，有一小部分杰出的员工，有可能长期性被人觉得是拙劣的工作，好朋友或是朋友彼此之间身份认同较为低，若是掌握到这种的状况，给予升职激励或是殊荣影响力激励会造成打了鸡血的经济效益，用更小的成本费，激起出更为不可思议的员工主动性来。

2. 如何利用好奖励绩效来激励员工的工作积极性

首先，管理者必须保障员工的基本权利，按劳动法要求给予员工基本生活环境和条件。没有了这一点，提高员工积极性就只能是不能实现的良好愿望。也许有人会抱怨：企业已经没有条件遵守劳动法了，老老实实按劳动法做就等于找死。笔者认为：这正是中国制造业的致命伤，许多行业连年的低水平（以压低劳动力和原材料价格为基本手段）无序竞争，造成了今天这种结果。笔者要对那些立志朝前走的企业管理者说，想调动员工积极性，走出今天的困境，就必须从保障员工的基本权利开始。

　　其次，管理者必须设法培养员工的自尊，处处体现以人为本的管理原则。很显然，一个积极向上的人首先应该是一个自尊的人。很多管理者错以为，基层员工的需求层次低，只要在金钱上予以基本满足，是否尊重并不重要。这种认识以及由此派生出来的管理制度和管理行为极大地伤害了员工的自尊，是十分有害的。

　　随着社会经济的不断发展，员工除了在基本劳动条件诉求方面有着不断提升的需求之外，对平等的劳资关系有着越来越高的期许。企业管理者如果做不到这一点，不仅不能调动员工积极性，更坏的情况将会是无人可用。

　　从创造开始

　　人们谈到如何调动员工积极性时，或者简单期望金钱等激励政策发挥作用，或者显得手足无措无能为力。残酷的管理现实表明：一些具有最高工资保障的行业，其企业员工积极性并不是最高的，特别是在新劳动法实施后，劳资关系进一步趋紧，调动员工积极性成了经营管理者的一厢情愿。

　　可见，调动员工积极性，并不是我们通常泛泛而谈的那么简单。笔者的经验是，在正向激励制度的导向下，积极引导员工参与创造性的工作才是问题的关键。那么，什么是创造性的工作呢？它与重复劳动之间有什么区别？我们采用上表进行对比说明（见图）。

　　可见，在落后的管理模式里，管理者号称“奖罚分明”，但由于只关注作业结果而不关注作业过程，并不能引起员工（被管理者）思考，更不能让员工主动发现问题和解决问题。在这种情况下，奖罚不仅不能获得作业效率提升，员工也无法在重复的劳动中获得能力长进，更不能体会成就感。这样的管理活动是没有多少积极意义的。

　　相反，在先进的管理模式里，管理者把关注的焦点集中在影响效率提升的作业过程上，积极引导员工（被管理者）思考阻碍效率提升的问题，奖励员工具体解决问题的改善行动。通过改善，不仅提升了作业效率，更重要的是员工树立了信心，拥有积极向上的态度，并在解决问题的意识和能力方面获得提升。

　　只有当员工能够在工作过程中收获个人成长，员工积极性才可以得以持续不断的保持。可见，关于员工积极性是什么和如何提高员工积极性的问题，需要我们管理者重新认识！管理

3. 利用奖金机制提高员工积极性

    　　公司通常通过使用薪金、佣金和奖金的组合来调动销售队伍的积极性,接下来，我给大家准备了利用奖金机制提高员工积极性,欢迎大家参考与借鉴。
        　　利用奖金机制提高员工积极性 
       　　Companies typically compensate their sales force by using some combination of salary, commission, and bonuses, but executives are often unsure of which incentives provide the best motivation. For example, should bonuses be tied to quotas or should they be given unconditionally? For a quota system, would it be better to use bonuses as a reward (giving them to those who meet or surpass their quotas) or as punishment (taking them away from those who fail to meet their quotas)?
       　　公司通常通过使用薪金、佣金和奖金的组合来调动销售队伍的积极性，但高管往往不确定哪些激励  措施  是最佳的。例如，奖金应与配额挂钩还是应无条件给予?就配额制度而言，使用奖金作为奖励(给予满足或超过配额的人)还是作为惩罚(将他们从那些不符合配额的人带走)效果更好?
       　　To investigate these questions, we conducted a randomized field experiment at a large Indian company that manufactures and sells consumer durable goods. The firm’s sales force consists of over 5,000 people who are responsible for selling multiple product lines, including water and air purifiers, vacuum cleaners, security systems, and ancillary services. In the experiment, conducted over a six-month period in four urban cities (Delhi, Bangalore, Mumbai, and Hyderabad), we assigned different weekly bonus schemes to 80 full-time salespeople. These bonuses were substantial, representing about 27% of the monthly wage of an average salesperson at this company, and they were awarded either conditionally, according to performance, or unconditionally.
       　　为了调查这些问题，我们在印度一家大型制造和销售耐用消费品的公司进行了一项随机实地实验。该公司的销售团队有5000多人，负责销售多种产品线，包括水、空气净化器、吸尘器、安全系统和辅助服务。我们在四个城市(德里，班加罗尔，孟买和海得拉巴)进行了为期六个月的实验，对80名全职销售人员实行不同的周奖金计划。 奖金非常丰厚，约占该公司平均销售人员月工资的27%，根据业绩等条件奖励给销售人员或者无条件奖励给员工。
       　　We assigned the salespeople to different bonus treatment groups. Some received conditional bonuses, which we tied to sales quotas under three different treatments: standard, punitive, and real-punitive. In the standard treatment, we gave a bonus payment after a salesperson achieved a weekly sales quota that was set 20% higher than what that individual had previously sold. The punitive treatment was identical except for the framing: We told salespeople that failing to receive a bonus was a penalty for failing to achieve their quotas. And in the real-punitive treatment, bonuses were awarded at the start of the week but then withdrawn for those who didn’t meet their quotas.
       　　我们根据不同的奖励措施将销售人员分成多个小组。有些采用有条件奖金发放方式，我们以三种不同的方式将奖金与销售配额挂钩：标准、惩罚和实际惩罚。在标准处理中，我们在销售人员实现了每周销售配额比(比个人上一阶段销售额高20%)后发放奖金。 惩罚性处理的方式有些不同：我们告诉销售人员，没有获得奖金是对未能实现配额的惩罚。在实际处罚中，奖金在本周开始时颁发，但是若销售人员未能达到销售配额，奖金将被撤回。
       　　Some people received unconditional bonuses, which were given irrespective of their sales performance. The goal was to encourage reciprocity, whereby salespeople would increase their work efforts in appreciation for the firm rewarding them with extra monetary compensation. These bonuses were awarded under two different treatments: delayed and immediate. In the delayed treatment the bonuses were communicated to the salespeople at the beginning of the week, and payment was made at the end of the week. In the immediate treatment salespeople were simultaneously informed of and awarded the bonus at the start of the week.
       　　有些人获得了无条件奖金，不论销售业绩如何都能获得奖金。这种机制的目标是鼓励互惠原则，销售人员将更加努力地工作，以感谢企业为他们提供奖金。 这些奖金由两种不同的方式发放：延迟发放和即时发放。延迟发放指的是，每周开始时告诉员工即将发放奖金，但实际在一周结束时发放;即时发放则指销售人员在每周开始时得到发放奖金的通知、同时能够领取奖金。
       　　Analyzing the resulting data, we found that the conditional bonuses were, on average, more than twice as effective as the unconditional bonuses. In fact, such conditional compensation resulted in a sales increase of approximately 24%. But, interestingly, we found little evidence of a difference between the standard and punitive treatments. This finding runs counter to loss-aversion theory, which stipulates that people’s desire to avoid a loss will be stronger than their desire to attain an equivalent gain. Our results also indicated that a conditional bonus could potentially demotivate salespeople over time: Salespeople’s performance was higher during weeks of a bonus treatment but lower in weeks after a bonus treatment. This result is consistent with past behavioral research that has found that too much extrinsic motivation may actually lead to a decrease in intrinsic motivation.
       　　分析结果数据后，我们发现有条件奖金的效果比无条件奖金平均高出一倍多。实际上，有条件奖金促使销售额增加约24%，但有趣的是，我们发现标准和惩罚性措施之间差异很小。 这一发现与损失规避理论背道而驰，这一理论认为人们避免损失的愿望强于取得等价收益的愿望。我们还发现，有条件的奖金可能会随着时间推移降低销售人员的积极性：销售人员的表现在发放奖金的几周里比较好，但在奖金发放后的几周内明显下降。 这个结果与过去的行为研究一致，发现过多的外在动机实际上可能导致内在动机的减少。
       　　For the unconditional bonuses, we found that they were effective only when they were distributed as a delayed reward. Awarding salespeople with bonuses at the start of a sales period had no significant effect on their performance. It could be that, even though they were told otherwise, the salespeople considered the immediate bonus to be compensation for their past performance, instead of a reward for their future performance. Another interesting result was that the effectiveness of the delayed bonuses appeared to decay when such a reward scheme was repeated over time: The effect size became marginal toward the end of the field experiment.
       　　就无条件奖金而言，我们发现只有延迟发放时才能起到作用。在销售期开始时授予销售人员奖金对其业绩没有显著影响。原因可能是销售人员认为即时奖金是为了奖励他们过去的业绩，而非未来的业绩。另一个有趣的发现是延迟奖金的作用似乎会随着使用次数的增加而减小：实验结束时，这种奖金的效果已经趋近于零了。
       　　We also investigated how the various types of bonuses might affect people differently. We found, for example, that the unconditional bonuses tended to be more effective for salespeople with a higher base performance, which supports the idea that high performers generally have more goodwill toward the company and thus are more likely to reciprocate by increasing their selling effort. In contrast, the conditional bonuses were equally effective across all types of performers.
       　　我们还调查了各种类型奖金对销售人员的影响。例如，我们发现，无条件奖金往往对绩效较高的销售人员更为有效，这表明，高绩效者普遍对公司有更多的善意，从而更有可能通过加倍努力来回报公司。 相比之下，有条件奖金对所有员工的影响基本相同。
       　　Our results have implications for companies trying to more effectively manage their salespeople. In general, sales force costs often represent the single largest investment for an organization, averaging about 10% of sales revenues, and up to 40% in B2B markets. As such, companies would do well to understand how best to motivate their salespeople, and to that end, judicious bonuses can be an effective tool.
       　　我们的实验结果对于试图更有效地管理销售人员的公司有重要影响。一般来说，销售人员成本通常是企业的最大投资，平均占销售总收入的10%，而在B2B市场则高达40%。因此，公司会更好地了解如何最有效地激励他们的销售人员，明智的奖金政策是一种有效的工具。
       　　Sales force compensation is a tricky issue, requiring decisions based less on intuition and conventional “wisdom,” and more on hard, quantitative data. We encourage companies to periodically experiment with their compensation systems, as there is no clear-cut, magic rule for an optimal scheme. Firm and national culture are different, and so are people.
       　　销售队伍的奖励机制是一个复杂的问题，在进行相关决策时应避免过度依赖直觉，多参考量化数据。世上没有魔法可以让我们制定出完美的奖励机制，所以企业应该定期对自己的薪酬体系进行检测。公司和国家  文化  各不相同，人们也各有各的特点。                         相关  文章  ：
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4. 如何巧用员工奖励制度激发员工积极性

如何建立有效的竞争激励机制激发员工工作的积极性，不断提升工作效率，为公司收益做出更大贡献?下面YJBYS小编就带你一起了解如何巧用员工奖励制度激励员工积极性?希望对你有所帮助!
建立有效的竞争激励机制，就是要根据每个人的努力程度和绩效大小，采用物质或精神手段进行奖惩，使员工有一定的危机感和压力感，迫使员工努力工作，不断产生新的绩效。建立“竞争上岗，定岗定薪”的竞争激励机制是挖掘员工创新才能、从根本上提高员工人性化竞争意识。员工有选择岗位的自主权，并根据自身的具体条件，凭实力竞争到适合自己的工作岗位，发挥个人主动性和积极性。
一、当前行业基层员工工作现状
(一)人才流失较为严重。基层员工多为聘用制员工，近几年新招的大学生聘用制员工在身份和待遇的双重区别下，普遍有着“心在曹营身在汉”的心态。一些有着较好文化知识基础和毅力的员工通过事业、公务员考试或者另攀“高枝”的途径走出行业，把行业作为一个“跳板”。这些人中有很大一部分都是做实事的人，从长远来说，这些人才的流失对行业是一个极大的损失。同时，这些人的“出走”使得目前在岗的部分员工存有“朝三暮四”的心态，不利于人心稳定。
(二)部分员工无法保持持久的积极的工作心态。行业目前普遍存在一种“新人容易出成绩”的现象，突出的表现在各项技能竞赛当中。一方面，新人出成绩说明公司重视对新人的培养，另一方面也说明一些员工无法保持持久的上进心态。尤其是县级单位，因为中层岗位有限再加上聘用制员工走上管理岗位也无法真正改变原有的身份和待遇，部分员工在等待中出现迷茫的现象，有的甚至抱着“做一天和尚撞一天钟，得过且过”的工作心态，极不利于竞争性工作的开展。“输血还需造血”，光靠引进新人出成绩是不现实的，一方面是岗位有限，没有条件经常性的招新人，另一方面，光靠个别新人是无法获得整体的进步的，从根本上来说，只有整个团队健康成长才是真正的强大。
(三)纯粹的物质激励对部分员工起不了作用。以本人所在的单位为参考，大多数的基层员工家庭条件都不错，很多在当地都属的上中上等的条件。在这些客观因素的作用下，公司发放的稿费、对做出优异成绩员工的纯粹物质奖励其实只能对其中一部分的员工起作用，无法从根本上调动全体基层员工的工作积极性。
(四)基层领导对基层员工造成的影响。一方面，基层领导不科学的管理使得基层员工出现“消极对抗”的状态;另一方面，部分基层领导由于自身能力和受年龄等主客观因素的影响，很难往上提拔，于是在工作中自动放松要求，以“求稳”为主，使得基层员工也开始“养尊处优”，缺乏向上的活力。
诚然，行业内绝大多数的员工都是积极努力工作的，但是不可否认的是上述所讲的问题都是实实在在存在的问题。在尊重历史的前提下，很多问题都无法从根本上得到改变，即使要去改变也不是一朝一夕的事情。虽然无法动摇本质上的东西，但我们仍然可以从直接关系基层员工工作积极性的制度入手，力求发挥出制度的最大效用。首先还是从现今的制度入手，分析存在的问题。
二、行业在对待基层员工奖励制度方面存在的一些问题
(一)奖励制度的制定随意性较大。对一项工作的考核或者奖励往往事先未能落实到位，口头承诺多于文件承诺。以技能竞赛为例，公司事先往往未有明确的奖惩承诺，只靠个别领导对员工的口头承诺，这种承诺效果是大打折扣的。因为这种承诺的制度带有很强的个人色彩，同领导和员工的个人关系密切相关。说白了就是领导喜欢的员工出成绩，领导就会帮他讨要相应的“果实”，如果是领导不是很喜欢的，那么往往草草了事。如果公司事先就明确出台文件，对技能竞赛各种情况的奖励一一述说清楚，那么员工就会有很大的动力去冲击奖项。
(二)奖励制度缺乏稳定性。出台的相关制度经常一年一变，存在较大的不稳定性，这使得制度本身缺乏公信力的同时也导致员工对制度的日益疏远。一旦员工不去在意各项奖惩制度，那么制度就失去其存在的意义。
(三)处理奖励制度时带有一定的随意性。这种随意性主要表现在以下几方面：一是处罚员工时往往带有很强的个人感情色彩，处罚空间性较大;二是在制定评选先进性员工时过于笼统，未能细化到各项实际工作，使得操作空间较大;三是制度的制定者未能深入实地了解情况，使得制定的制度与实际工作脱节。
(四)制度的奖励方面往往不匹配，惩过于奖。以最普通的日常工作考核为例，考核分不允许超过100分，这样导致很多项目的奖惩制定出现只罚不奖的“怪象”，这样对基层员工的工作积极性无疑是一个极大的打击。“做的再好也是白做”，已成为部分员工的口头禅。而且，相比行业其他方面的开资而言，对员工的奖励力度大多是过小的。奖励力度的缺失直接导致员工出现心理不平衡的现象，奖励所能带来的激励作用也未能很好的发挥。
(五)部分制度的惩罚只针对特定人员，产生不公平现象。编制内人员虽然也纳入全员考核的范围，但由于其是编制内人员，即使考核分扣了也和绩效工资无关。以业务品牌培育考核为例，下达任务时扣钱的只是聘用员工，只要是编制内人员，无论是普通员工还是基层领导都不用扣钱。这样一来，基层聘用员工感到不公平是自然而然的。这种只适用于特定人的考核制度不但不能使上下一心，还会分心，一些想法较为极端的员工就会用“消极对抗”的方式对待工作，使得上级下达的各项任务都无法如期完成。
奖惩制度是一把双刃剑，用的好能起到激励员工的作用，用的不好不但不能起到应有的激励作用，还会使消极作用扩大。那么，采用什么样的奖惩制度以及如何实施这样的制度才是科学和合理的，这是本人要着重论述的地方。
三、建立科学合理的奖励制度
(一)以公平为原则建立奖励制度。奖惩制度的核心是公平。这种公平主要体现在两方面，一是制定制度时把所有员工放在平等的位置上;二是在实际操作时对所有员工一视同仁，不厚此薄彼。
(二)制定奖励制度时要严谨，避免随意化。以业务考核为例，在制定奖惩制度时的各项指标要切合实际，既要考虑片区市场因素也要考虑个人能力发挥所起的作用，而且指标的制定既不能不切实际“漫天开价”，也不能过少使得员工不劳而获。总之，千万不能把奖惩制度的制定作为对某项工作的一种交代，一旦让员工形成这种意识，奖惩制度也就形同虚设。
(三)奖惩制度要事先出台，避免“秋后算账”的情况。奖惩制度一定要争取和某项工作的开展同步出台，这样才能起到很好的激励作用，有利于工作的开展。而且这样一来即使员工未能做好受到处罚也是“心服口服”的，因为这是事先约定好的，而一旦“秋后算账”，部分极端的员工甚至会认为这是领导故意为难他，容易激化内部矛盾。
(四)奖励制度的制定要具备一定的稳定性。对某些常规工作制定的奖惩制度一定要在一段期间内保持稳定，变来变去很容易引起员工的反感。以之前业务信息考核为例，一段期间内写的稿子多了，考核分加多了就取消信息加分项，一段时间内没人写了又把信息加分项加进去。如此变来变去，一方面会打击写稿的积极性;另一方面也逼着员工“对着干”，你取消加分我就不写，没人写了你自然又加分了。这种奖励制度就缺乏实施的稳定性，也会使员工养成“一味跟着奖励制度”走的工作模式，失去主动性。
(五)要最大化的发挥出奖励制度的正强化效应。无论是奖惩制度，更改时都要考虑他们的负强化和正强化作用。譬如，惩的力度加大才能起到更大的威慑作用，而奖的力度也只有加大才能起到更大的激励作用。以公司稿费发放为例，之前市OA平台发表一篇探讨是60元，后来奖励制度更改后只有30元，同样是奖励制度，但稿费标准的降低极大的打击了写稿者的积极性。或许对那些平时不写稿的人来说30元也是一笔收入，但对写稿的人来说，他会认为按照之前的标准，他多写一篇就亏30元，写的越多亏的越多，这就是奖励制度标准降低后带来的典型的负强化作用。长此以往，不会写的照样写不来，会写的也不写了，稿子越来越少。
(六)要积极创新奖励制度策略，避免“千篇一律”。当前的奖惩制度大同小异，基本以物质激励为主，精神鼓励为辅。上述已说过，光靠物质奖励已无法激起部分员工的积极性，所以在奖惩制度上必须尝试创新。譬如，对年度优秀人员实行免费旅游的方式，对在某项工作中做出特殊贡献的员工家属实施奖励，最大限度的发挥出员工的荣誉感和归属感。同时也可采用对表现突出的员工授权的方式加强其主人翁的地位。
(七)要重视奖励制度的形式。目前单位大多采用把钱直接打到员工卡里的方式支付奖励报酬，基本上是“无声无息”。这种缺乏应有场所和氛围的奖励方式显得有点“苍白”，一方面被奖励员工未能真正体会到该有的荣誉感;另一方面对未获得奖励的员工也无法起到应有的板样作用。为此，在年末或年初会议时对员工进行奖励形式是很有必要的。
清华大学深圳研究生院观点：奖惩制度作为企业管理员工的方式之一，用奖励引导好的行为，用惩罚减少坏的行为，这是奖惩制度运行的宗旨。为此，只有公司的奖惩制度日益完善，员工才能对工作和自身产生更高的追求，才能为客户提供热情、周到和满意的服务，才能从根本上提高客户对公司的满意度和忠诚度

5. 如何激励员工的工作积极性

激励员工的工作积极性有很多好的建议，推荐以下的方法：
第一，培养员工对工作的兴趣。只有对工作真正感兴趣，从中获得快乐，才能竭尽全力的把工作做好。让员工了解工作的意义以及对个人未来发展的影响，让员工自由的发挥空间，不仅能够为企业创造价值，同时员工以愉悦的心态投入到工作当中去，并将之当成一种兴趣。
第二，为员工提供发展的机会。员工希望通过工作获得肯定，因此企业应该通过培训来挖掘员工潜力，这既能调动员工积极性，通时也是提高企业竞争力的关键之一。在管理者的选拔上应该给员工更多的机会，使员工充满期待的投入到工作中，自然也会更加努力。
第三，打造良性的竞争环境。舒适的环境只会让人安逸，失去进取心。对企业来说，要让员工之间存在一种良性的竞争关系，通过优质竞争，使整个团队充满竞争力。
第四，用荣誉激发员工的热情。企业都希望员工在集体荣誉感的驱使下努力工作，要想让员工拥有集体荣誉感，企业要通过个人荣誉来换取员工的认同感，进而激励员工努力地工作。
第五，保持平等公正的沟通。与员工保持相互沟通是激励员工的重要方法之一，尤其是平等、公正的沟通，可以让员工感觉到自己受到重视。当员工犯错误时，与员工进行朋友式的沟通和交流反而能取得事半功倍的效果。

6. 如何激发一线员工的工作积极性，激励规则如何设计？

说起一线员工的激励政策，很多人想到的是钱，通过给员工加薪来提高其工作积极性。其实，钱所产生的激励效用往往只能起到一两个月的作用，随着时间延长，员工涨工资后的热情会逐渐消退。因此企业往往需要不断重复加薪刺激来激励员工，最后导致企业成本不断提高，员工的工作积极性也达不到预期效果。 
如何激发一线员工的工作积极性？华恒智信咨询顾问有自己独特的见解和看法。他认为，企业在进行员工激励政策设计的时，需要从以下两个步骤来实行更为有效。首先，企业要对员工自身的能力进行分析，初步判断企业所需要的职业技能和能力员工是否具备。如果具备，则激励政策才更加有效。但如果员工的能力与企业要求有较大差距时，最好的办法是换人，如果能力有一定的差距，则可以通过培训和辅导来弥补。
其次，是在员工能力具备的情况下，开始认真分析不同企业影响业绩提升的因素。若这些因素对员工影响所产生的行为是组织需要的，直接有效的行为，则就将这个行为和职业化考核挂钩，在加上业绩评价，这样就能起到支持组织发展的作用。

7. 如何激励员工的积极性呢

 如何激励员工的积极性呢
                    如何激励员工的积极性呢，我们需要知道有激情的员工对于一个公司来说，是有一定的价值，对于一些无激情的员工我们可以进行有效激励，我和大家一起来看看如何激励员工的积极性呢的相关资料。
  如何激励员工的积极性呢1   1、坚持以人为本的原则，真诚对待员工 
  托马斯彼德斯曾说：出色的经营离不开人，要用感人、纯朴而且美好的价值观念去激发人们的热情。管理者应以员工为中心，满足员工对归属的愿望，成就的需要，倾听和理解他们的抱怨，通过让他们参与对企业发展、工作条件和其他重大事项的决策，使他们感到自尊和尊重的满足，意识到他们有潜力不断进步比制定目标更为重要，那么员工才能以组织事业为中心，同时组织的士气一定能够得到改善和提高。如每年经理应和员工有一次正式的谈话，探讨今年的工作是什么，工作目标有几个，衡量标准是什么，为了实现目标要经过哪些培训以及员工的发展机会，今后有什么打算等等，帮助员工实现他的愿望。让大家定期出去学习或训练，员工从岗位上脱离出来，无论是旅游还是学习，这既是去过团队生活，也是享受公司的福利，在学习充电的同时，也会放松身心，这也是公司对员工的认可，员工会有很强的归属感
    
   2、了解员工需求，进行有针对性的激励 
  员工是带着自己的'需要走进你的公司的，只有了解他的`需求才能有效地调动他的积极性。根据马斯洛的需求理论，不同的员工，或同一员工不同的时间或环境下会有不同的需求。所以，在制定和实施激励政策时，首先要调查清楚每个员工真正需求的是什么，并将这些需求整理归类，然后制定相应的激励政策，帮助员工满足这些需求。如年轻员工比较重视拥有自主权及创新的工作环境;中年员工比较重视工作与私生活的平衡及事业的发展机会，老年员工则比较重视工作的稳定性及分享公司的利润。对管理技人员，可以设计两条职业生涯规划线，一条是行政管理线，一条是专业线，对产业工人可进行几个层次的通道设计。这就需要我们的管理者要善于抓住主要矛盾，抓住员工的主导需要。否则，激励就是纸上谈兵，无的放矢。
   3、建立科学的、公正的激励机制 
  激励制度一定要体现公正的原则。公平理论指出，一个人的工作动机，不仅受其所得的绝对报酬的影响，而且受其相对报酬的影响。每个人都会不自觉地把自己付出的劳动进行纵向比较和横向比较。通过比较，看自己是否受到了公平对待。从而影响自己的情绪和工作态度。因此，出台制度之前，要广泛征求员工的意见，得到大多数人的认可，并把这个制度公布出来，在激励中严格按制度执行。
   4、科学分析企业的工作岗位 
  岗位分析是企业薪酬管理的基础，每个员工的工资都是与自己的工作岗位紧密相连的，岗位所承载的工作内容，工作责任，任职要求等是与其价值相匹配的。这个价值是通过科学的方法和工具分析得来的，它能够从基本上保证薪酬的公平性和科学性，也是破除平均主义的必要手段。并且还可安排岗位轮换来解决员工长期做一种工作可能产生的工作厌烦症，这样新的岗位、新的业务可以激发他们新的工作热情。
   5、建立科学的绩效管理体系 
  企业的经营管理过程就是一个不断累积绩效，获得绩效的过程，包括组织的绩效，部门的绩效和员工的个人绩效。而从目前我国企业的情况来看。绩效管理仍然是一个比较明显的空白，即使有的企业实施了绩效管理，也大多停留在绩效考核的层面，或者流于形式，真正重视绩效管理、科学推动绩效管理的企业实在少之又少。没有绩效管理，很难体现薪酬的公平性和激励性。因此企业应重视绩效管理，认真研究绩效管理的理论、方法和流程，科学地认识绩效管理并努力推动绩效管理在自己组织里的实施。让绩效说话，将企业管理者与员工的思想统一到绩效上来，发挥绩效管理的能动性作用，以调动员工的积极性。
  如何激励员工的积极性呢2   (1)工作激励 
  工作激励主要指工作的丰富化。工作丰富化之所以能起到激励作用，是因为它可以使员工的潜能得到更大的发挥。
   (2)支持激励 
  一个好的老板应善于启发员工自己出主意想办法，善于支持员工的创造性建议，善于集中员工的智慧，把员工头脑中蕴藏的聪明才智挖掘出来，使员工善于开动脑筋，勇于创造。
  要爱护员工的进取精神和独特见解，爱护他们的积极性和创造性。创造一种宽松的环境，比如信任员工，让他们参与管理，这样他们会更加努力地发挥出最大潜能。
    
   (3)关怀激励 
  作为一个老板，对员工应关怀备至，创造一个和睦、友爱、温馨的环境。员工生活在团结友爱的集体里，相互关心、理解、尊重，会产生兴奋、愉快的感情，有利于开展工作。相反，如果员工在冷漠的环境里生活，就会产生孤独感和压抑感，使得情绪低沉，进而打消积极性。
   (4)竞争激励 
  员工总有一种在竞争中成为优胜者的心理。老板组织各种形式的竞争比赛可以激发员工的热情。比如，各技术工种之间的操作表演赛，各种考察职工个人的技能、智能、专长的比赛，以及围绕员工的学习、工作等开展的各项竞争比赛，这些竞争比赛对员工个体的发展有很大的激励作用。
   (5)强化激励 
  强化激励，可归纳为下面的口诀：
  奖罚有据，力戒平均。目标明确，小步渐进。标准合理，奖惩适度。投其所好，有的放矢。混合运用，奖励为主。趁热打铁，反馈及时。一视同仁，公允不偏。言而有信，诺比千金。
  掌握了以上几种激励机制，有利于老板充分调动员工的积极性，可以让员工为你创造出更多的效益来。

8. 如何激励员工的工作积极性？具体有哪些方式和方法？

人很有可能遭受各种各样需要的激励。所有人的需求层次都是会得到本人差别的危害，而且会随时间的变化而产生变化。物质激励是激励员工最首要的方式。工资不但能确保员工存活，更以其能者多劳多得的功效具有激励实际效果。加薪的力度重要看员工能为公司产生多大使用价值。针对为企业造就出高盈利、开发设计出盈利最新项目的关键优秀人才。

根据加薪激励是不可缺少的，加薪的形式主要是有三种，第一是同时加标准工资，第二是提升奖金。 不可以盲目跟风，不明就里的把自己的战略管理拿出来便是一顿批评教育……这不是解决困难的最好方式 。在一定的时长，分配具体内容，找员工开展闲聊是需要的，不仅能提高公司的团队的凝聚力，并且还能提升员工的工作主动性及其工作效能。积极找他交心，掌握他不积极主动工作中的缘故。

对于他实际的缘故，得出详细的解决方案。对他说积极主动工作中的必要性，及其对自身本身的蜕变的必要性。一个机构，假如公司文化不足好，并且绝大多数组员全是老员工，那很可能便会存有全部机构自主创新不够、魅力不够、驱动力不够的状况，此刻公司的领导干部最先联想到的很有可能便是让HR 搞一些主题活动或是学习培训去提高我们的主动性。

“引喻”修辞方法，就是指不立即主旨的形容，便是用普遍的一种事情或定义以替代另一种事情或定义。恰当地应用引喻，对艺术手法的栩栩如生、简约、加剧等层面，能具有更为灵便、品牌形象的功效。在供应链管理中，实际上管理人员们还可以像拉里佩奇那般，根据用“引喻”这类简要强有力的修辞手法来激起属下的士气。