施耐德中国及全球用的是什么ERP？特别是采购系统？还有就是电子招标施耐德用的是什么？

1. 施耐德中国及全球用的是什么ERP？特别是采购系统？还有就是电子招标施耐德用的是什么？

　　施耐德中国及全球用的是什么ERP，还真不清楚，采购系统之类的，要找队施耐德比较熟的人问问。下面是在网上找的一篇文章，看看有没有价值。

　　施耐德电气（中国）公司实施ERP纪实

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　　1999年10月9日，施耐德公司MIS 事业部经理刚刚参加完一次指导委员会的会议归来，这次会议作出了一个重大决策：总公司和两个经销中心将采用分步骤策略逐步实施SAP 的ERP 软件R/3系统，其中的不同功能模块将逐个引入，此后，他们将把实施战略转为"大爆炸"方法，即在其七个合资企业中同时实施系统的所有模块。这个决策是施耐德（中国）公司一场变革的开始，它将使公司在不断变化着的中国市场中遥遥领先于其竞争对手，并把公司业务引入美好和游刃有余的天堂境界，但是，这必然是一条布满荆棘之路。

　　中国物流系统项目 (CSL)
　　早在1993年，施耐德作出了将大力降低战略性业务对国家业务管理影响的决策，于是其中国公司彻底改变了合资企业的组织方式，即在合资企业向中央SBU报告之前，合并为一个控股机构，并向全国业务经理报告工作。为了支持这种新战略运作，公司在新成立的"支持运作"部门中组建了一个工程师小组，其任务是从流程的观点全面观察施耐德电气（中国）公司的业务运作，并根据相关分析作出了战略性决策，即将中国区的所有销售和分销活动集中在一起。而实施这一集成战略需要培养强大的物流能力，这一点应该是当时最具挑战性的工作，因为公司拥有非常高级的人才，他们接受过很好的教育，但比较缺乏经验。经过多年的锻炼，他们已变得成熟，但是需要承认他们确实没有物流方面的经验，而这样的人才当时也的确很难找到。于是公司对那些学习能力十分强的人才进行了大量的培训。另外，在启动的每个场地，都将运作部门与工程部门的工作分开。工程人员在现场，每天都会面对相同的小事故，但他们的职责是尽量保证事故不再发生，而运作部门的职责是为客户提供服务。事实证明，组建这两个团队的做法取得了成功。当然，在每个国家都启动经销中心是一件相当危险的事情，而在启动之初，形势混乱也是一种正常现象，而施耐德成功避开了这种混乱，两个月之后，服务质量便达到了很高水平，业务运作也是井然有序。应该说，这要归功于这些优秀的中国人才。

　　随后，3个经销中心相继建立。第一个座落在上海自由贸易区，并于1998年4月投入运营，其核心是进口非中国合资企业生产的产品（占中国区总销售额的大约20%）。1999年，第二个经销中心在北京投入运营，它最初经销上海经销中心进口的产品，这些产品在北京储存。之后开始经销合资企业的产品，并将业务扩展到了没有成品库存的合资企业。2000年，第三个经销中心在广州成立。这三个经销中心并不会替换已经在全国范围内现存的300个分销商，因为大家所担负的角色各不相同。实施这一战略要求施耐德电气（中国）公司必须要采用集成化的信息系统，以取代现有的物流信息系统，即大家熟知的企业资源计划（ERP）系统。

　　ERP 实施决策
　　当施耐德（中国）公司开始实施新战略时，其信息系统基础设施已高度分散。公司的大多数合资企业采用四班公司的PC 计划系统，这一系统在MIS部门的支持下实施。上海的经销中心采用的是内部开发的SDS（施耐德经销系统）物流程序包，而财务部门采用了另一种基于PC的系统 (CIEL) 进行财务呈报。这种分离的IT状况反映了历史形成的独立运作、多个财务部门分散管理的合资企业组织结构。

　　实施成熟的 ERP 系统的决策是一个循序渐进的过程。在新任财务主管于1997年9月到达中国时，他发现自己的前任在他的办公桌上留了一个便条，告诉他应该尽快采用新的会计软件。当时，所使用的法国PC会计软件已经越来越不适合公司发展，虽然物流问题还未凸显出来，但迟早会随着物流项目的实施而暴露出来。因此，一个适用于控股公司的财务和物流软件套件成为必需。最终，施耐德的物流项目确定了要选择法国解决方案的框架。

　　更确切地说，实施ERP系统的必要性在于中国区业务活动的管理集成这一特点，而不是出于其物流运作集中的原因。经销中心本身应该可以采用SDS软件开展物流运作。但是，将施耐德（中国）公司作为"拥有合资企业的公司"而不是"合资企业集合体"的战略调整，其目的是要将施耐德（中国）公司作为一个融合的业务实体进行管理，而SDS软件无法对中国所有业务活动的详细财务信息进行集成。

　　ERP实施过程
　　供应商选择
　　具体到供应商的选择，也同样经历了一个循序渐近的过程。1997年12月开始，列入施耐德电气公司总部的三个套件被调查和分析。第一种由于不是真正的集成化系统而被淘汰，第二种不能充分支持本地化。最终，SAP的R/3系统凭借其高度的集成化和对本地化的全面支持而入选，尽管所有相关管理人员都认为这一系统最为复杂，而且最难实施，它还是入选了。事实上，当1998年R/3的财务模块在第一个场地--上海经销中心实施时，ERP的供应商事宜仍悬而未决。1998年初，实施了FI（R/3财务模块），以观察它的运行情况；1998年4月，SAP拟定了一份针对大中国区的计划；6月初，将计划交给了高级管理层。当公司开始实施财务模块时，已经计划实施MM/SD（物流管理、销售与分销）模块，但合资企业对此一无所知。因为当时的想法是只有当他们确信财务模块能够良好运行，并且高级管理层确定它能够实现时，才会将这一消息告诉合资企业。因此，这个决策事实上并没有经过全体通过，而是一个中央决策。

　　增量方法
　　上述供应商选择方法意味着一种分阶段的实施战略，即多个模块相继实施；另外，一个模块不会在所有的场地内共同实施，而是选择特定场地作为试点，经过这些试点的验证后，后续的实施活动才开展下去。
　　这样，在1998年1月，SAP R/3的财务模块开始在上海经销中心实施，同时也实施了SDS，以对该经销中心的物流运作提供支持，当然，那时已经明确的是R/3的物流模块将取代SDS系统。
　　下一步是在控股办事处实施R/3财务模块，包括地区销售处和代表处，因为从法律意义上讲，它们属于控股公司。接下来，位于北京的第二个经销中心被选为R/3物流模块的试点，原因是它从地理位置上更靠近总公司，从而可以更密切地进行监控。所不同的是，在这里，创办新经销中心与实施R/3的新物流模块是同步进行的。

　　团队
　　实施流程的第一阶段是以拥有20年财务经验且在中国拥有丰富经验的外派人员为依托的，并得益于两名MIS人员和三名财务人员组成的内部小团队的大力帮助。该外派人员的专业经验使自己能够根据功能强大的财务软件工具应该实现的基准，对SAP在第一阶段雇用的外部顾问进行评估。当该人员于1998年7月离开后，一个中国经理被委派负责这个项目，但他显然缺乏自信。于是，他多方寻求支持，最终找到了PWC公司的一名顾问。这个顾问每个月来两三次，为期6个月，即直至财务模块在总公司和地区销售办事处和代表处实施完成。

　　也正因为这个过程，施耐德（中国）公司与PWC形成了良好的合作关系，并继续在项目实施的第二阶段以及物流模块的安装这一更复杂阶段进行合作。然而，施耐德电气（中国）公司更希望培养自己的ERP实施人才，以降低对外部顾问的依赖程度并节约费用。对此，PWC提供了一些指导，而主要的咨询工作由属于MIS部门的所谓内部顾问承担，且每人专门负责一个R/3模块。

　　对于该项目，团队成员的选择工作十分特殊和关键，他们都代表不同的职能部门。总体来说，每个角色都由知识渊博的用户（所谓关键用户）承担。由于ERP实施项目嵌入在更广泛的CLS项目中，因此，施耐德电气（中国）公司在支持运作部门内部组建了一个叫OMC（订单管理循环）小组的工程团队，负责分析与重新设计公司的物流流程。OMC小组是实现用户和 MIS 人员之间交互与交流机制的一部分，事实上，公司一直将OMC人员称为关键用户，而且是一种超级关键用户。在整个项目实施过程中，这些人必须做到一点：下一次实施项目时，他们会知道实施流程该是怎样，并与顾问一同加速流程的实施。

　　当然，这个小组也让管理层有另外的担忧：他们担心这些年轻而缺乏经验的人不知道该软件应怎样使用，从而降低实际的的使用效率。公司方面希望SAP 应该向前迈进一步、两步、甚至是十步，直到2005年。但有时，他们却担心这些年轻人根本没有这种远景规划。

　　指导委员会
　　指导委员会由支持运作部主管、财务主管、MIS主管和PWC高级顾问组成。最初，销售主管也参与到了其中，但从1999年6月起，这个职位就一直空缺。虽然原定计划是指导委员会每月召集一次，但实际上是每隔一个月一次。指导委员会的职责是对所有的问题作出审查，但最初他们并没有真正开展工作，而且也没有效率，原因也许因为相关决策还没有正式出台。

　　"代购订货"问题
　　一旦项目范围与硬件体系结构确定以后，ERP实施流程的主要活动就是对ERP系统进行定制。定制过程的最大困难是确保系统可以有效地处理所要求的业务流程，同时又能够充分利用系统中内置的业务流程进行知识总结。然而，在软件实现的流程和现有或预期业务流程的要求之间经常存在着差距。另外，改变现有被认为高效的组织流程和结构所投入的成本，必将减少因采用更符合系统能力的流程而获得的效益。与此相似，改变软件的成本必将减少因采用更能满足特定业务要求的软件而获得的效益。于是，施耐德电气（中国）公司最后决定，在大多数情况下还是改变软件，而不是改变业务流程。负责ERP实施流程的项目经理这样思考这一折衷方案："我们仅将SAP标准功能应用于部分业务流程，并自行开发了多种程序，用于增强标准的功能，并满足我们用户的要求。当然这种做法耗资巨大，下一次，我们也许会更多地使用标准功能。"

　　实施过程中还出现了一个特殊问题，它几乎占到了所有问题的60%。是关于一个特定的订购流程，叫"代购订货"。具体而言就是，一些特殊产品没有库存，如果有客户要货，则需要专门为其从法国订购，到达仓库后再发送给客户。如果客户最后又不想要该产品，则该产品迟早要报废。使用SAP系统后，如果遇到"代购订货"或"按单交付"的订单，则产品并不转到库存中。在收到产品那一刻，它即已记为产品销售成本，但实际上并没有发生销售额，这样，公司的存货就是有悖事实，从而造成产品销售成本错误、毛利错误、利润错误，以致所有后续的错误。

　　最后，经过折衷制定了这样一个决策：采用"按库存交付"流程，而不是"按订单交付"流程。但这样，销售订单和采购订单之间也就失去了链接，而这意味着有些客户由于订单丢失或者他们订购的产品用作履行其他订单而无法收到产品。及时交付率也会暂时从95%降到了87%。最初，问题还没有那么严重，当新的物流系统首先在北京经销中心实施的时候，这个问题开始显现出来并日益严重。后来这个问题通过另一个批处理程序得到了解决，该程序需每天运行一次，但要对问题形成那一周出现的情况进行整理则需要花费一些时间。而且，这种解决方案实质上让客户承担了很大损失，而且增加了物流人员的工作强度。

　　数据转换问题
　　系统投入运行前的最后一步是将旧有系统的数据传输到新系统中，这就是所谓的数据转换过程。这个过程除了可能涉及到的技术复杂性外，最常遇到的一个问题就是数据质量问题。例如，在R/3中，如果单据中没有与产品信息建立相关链接，则该系统无法继续处理订单。与此相似，R/3中有大量用于输入数据的自动控件，如果不能满足，则数据处理过程会自动停止。因此，数据转换不仅意味着数据从一个文件移动到另一个文件，并保证数据结构的不变，还要确保数据的内容与运行新系统所需的标准相符，即在语义和句法级别方面都要保证数据的正确性。

　　由于任何交易系统中都存在大量的数据，因此数据转换的任务相当繁重。实际上，除了投入大量费用逐一检查数据的每一事项外，成功完成数据转换的唯一方法就是进行全面的测试转换，也就是将整个数据库移到新系统中，并在投入实际运行之前在现实世界条件下运行该系统。但很可惜，施耐德电气（中国）公司并没有这样做。因为自信，他们略去了本应该进行的真正的转换，而只是进行了测试性转换。结果证明这是一个巨大的错误。另外，在系统开通之后，MIS部门因为忙于解决数据质量问题，没有与用户进行充足的沟通，告诉他们问题的存在。用户继续以无效格式在R/3中输入数据，最终使问题更加恶化。最终，公司另外花费了一个月时间才解决上述问题。

　　项目成果
　　尽管施耐德（中国）公司在实施过程中遇到了一些重大问题，最终还是成功地实现了原计划目标-构建"MIS 骨架"，对集中中国区所有销售和经销活动的新战略提供支持，即形成一个"拥有合资企业的公司"，而不是合资企业的集合体。ERP的实施使施耐德（中国）公司不仅能够处理本项目中涉及的物流问题，而且可以从业务的观点去管理这个实体。这就是说，施耐德（中国）物流与财务系统的集成是该项目的核心所在，这一集成过程在1999年11月本期项目结束时即告完成。

　　此外，项目管理目标也基本实现。由于"代购订货问题"和"数据转换问题"的存在，在上海经销中心的实施比原计划推迟了一个月。但系统的实施并没有超出预算，这意味着无需在项目中投入额外资源即可顺利解决问题。最初，每个人都担心会看到一些意外，因为实施SAP系统非常困难，而且耗资巨大，但事实上并未出现意外。而且，实施SAP的系统并没有那么困难，其他软件产品也存在同样的问题。在中国，决策的前置期非常短，如果出现问题，企业其实更应该预测到，这并非SAP的问题，而是管理和准备方面的问题。

　　对于财务模块，结果非常令人满意。几乎所有目标都已实现，并涵盖了所有在线用户的数量以及财务信息的广度和深度。例如，对于控股公司的任何产品种类或场地，现在都可以实时进行费用查询。此外，新的集团会计和法定会计已整合到一起。

　　然而，用户有一些不满意。由于解决"代购订货"问题的特殊方法，最终用户必须承担更大的工作量。另外，在北京经销中心的项目实施之前，用户并没有使用其他系统，他们对新系统充满热情，而上海经销中心的用户则认为新系统比旧系统（SDS）复杂得多。经销中心的最终用户则希望更早参与到项目中，并且希望接受更深入的培训。

　　未来挑战
　　下一步是在所有七个合资企业中实施R/3。高级经理们预测:这个过程仍然会出现问题，但却可以解决。有些经理可能会抵制R/3系统的实施，因为这样会使他们的自治权降低。但因为企业的资源非常有限，难以做到同时全面开始实施，只能从更具开放性和正在着手进行的事情入手。阻力一定会有，但那时的情况犹如是多米诺骨牌而势不可挡。

　　最后，项目实施的下一个阶段的成功将得益于项目组成员的激情和专业技能。施耐德（中国）公司的目标是建立一个由小型的内部SAP顾问和业务流程专家组成的能力中心。当然，这同样会遇到新的挑战，当他们接受完整的培训之后，会将学到的知识在别处实施SAP系统，而这并非是丰厚的报酬可以解决的，虽然施耐德已经注意到这样的结果并做了适当的努力，但仍然把这看作是一种潜在的挑战。

　　应该说，到目前为止，项目的实施取得了巨大的成功，这为公司在中国市场上确立独特的战略地位奠定了基础，并拉开了与竞争对手的距离。当然，更长的甚至更艰难的路还在其后。