案例分析：对于张经理的困惑，请提出解决对策

1. 案例分析：对于张经理的困惑，请提出解决对策

首先这个公司之前是一种粗放的师徒制企业，这种企业一般在300人以内可以通过老板的勤奋完成订单任务的。但这种成功是很难复制或长期生存下去滴。至于，绘制之前企业的架构图，俺认为他们就是一伙人，一个包工头吆喝着一帮人，没什么架构可言。所以就也没什么可画的吧！！！
至于，如果摆脱此困境的话！稳住现有客户及订单需求，放长新订单需求的生产周期，加紧从以下几方面整顿工厂。不然将会面对更严重的危急，就是将更多的客户做死：
第一步、树立公司明确的组织架构。因考虑其高度依赖手工的特点，建议生产部分拆几个经营部方式，统一行政人事、采购、财务、仓库、销售、质量等部门。
第二步、建议公司严格的生产、人事、财务、质量制度。
第三步、依公司的组织架构、制度及生产工艺特点请各个岗位的专业人才，进行系统的标准化，实施与落实。
第四步、建立公司长久发展的生产规漠扩充规划、投资规划、人力资源储备规划。

2. 案例分析：对于张经理的困惑，请提出解决对策

首先这个公司之前是一种粗放的师徒制企业，这种企业一般在300人以内可以通过老板的勤奋完成订单任务的。但这种成功是很难复制或长期生存下去滴。至于，绘制之前企业的架构图，俺认为他们就是一伙人，一个包工头吆喝着一帮人，没什么架构可言。所以就也没什么可画的吧！！！至于，如果摆脱此困境的话！稳住现有客户及订单需求，放长新订单需求的生产周期，加紧从以下几方面整顿工厂。不然将会面对更严重的危急，就是将更多的客户做死：第一步、树立公司明确的组织架构。因考虑其高度依赖手工的特点，建议生产部分拆几个经营部方式，统一行政人事、采购、财务、仓库、销售、质量等部门。第二步、建议公司严格的生产、人事、财务、质量制度。第三步、依公司的组织架构、制度及生产工艺特点请各个岗位的专业人才，进行系统的标准化，实施与落实。第四步、建立公司长久发展的生产规漠扩充规划、投资规划、人力资源储备规划。【摘要】
案例分析：对于张经理的困惑，请提出解决对策【提问】
首先这个公司之前是一种粗放的师徒制企业，这种企业一般在300人以内可以通过老板的勤奋完成订单任务的。但这种成功是很难复制或长期生存下去滴。至于，绘制之前企业的架构图，俺认为他们就是一伙人，一个包工头吆喝着一帮人，没什么架构可言。所以就也没什么可画的吧！！！至于，如果摆脱此困境的话！稳住现有客户及订单需求，放长新订单需求的生产周期，加紧从以下几方面整顿工厂。不然将会面对更严重的危急，就是将更多的客户做死：第一步、树立公司明确的组织架构。因考虑其高度依赖手工的特点，建议生产部分拆几个经营部方式，统一行政人事、采购、财务、仓库、销售、质量等部门。第二步、建议公司严格的生产、人事、财务、质量制度。第三步、依公司的组织架构、制度及生产工艺特点请各个岗位的专业人才，进行系统的标准化，实施与落实。第四步、建立公司长久发展的生产规漠扩充规划、投资规划、人力资源储备规划。【回答】

3. 求管理学案例分析答案，今天就要完成，各位高手帮帮忙，不胜感激

A厂是我国北方一家生产电工产品的大型企业，也是“一五”期间我国156个重点工程项目之一，一直列在全国500家最大工业企业和500家利税大户之中。20世纪90年代初，企业主要经济指标一直居同行业之首，生产的产品是名牌产品，产品主要用在电力、铁路、矿山系统和大型基础建设项目中。但就是这样一个企业，目前经营却陷入困境，明亏潜亏达7亿元，到了资不抵债的边缘。
  一、病急乱投医遍地设点
  20世纪90年代以前，A厂产品由国家计划订货量每年就有3亿～4亿元。国家物资部门根据订货以计划价格向其供料，在当时，中小企业和乡镇企业是无法与之抗衡的。90年代以后，随着我国的经济体制逐步由计划经济向市场经济转变，市场全面放开，A厂面临着严峻的形势。
  为了适应新的形势，厂领导采取了很多措施。其中之一就是专门成立了销售总公司，统一销售A厂的产品。但由于观念陈旧和根深蒂固的老大思想，销售公司的工作远不能适应市场竞争的需要。这时，厂领导受相邻一个厂家实行“全员销售”经验的启发，也搞起了全员销售，除销售总公司的直属门点外，又陆续办了大批销售门点。这些销售门点有四种类型：
  一是厂里投资在各中心城市办的销售处或公司；
  二是各分厂、车间办的集体性质的销售门点，解决部分富余人员就业问题，厂里给予优惠条件；
  三是本厂职工合伙或个人办的销售门点，人员停薪留职或是业余时间销售；
  四是各地其他单位或个人挂A厂的牌子办的门点，每年向A厂交管理费。
这些销售公司和门点销售形式各异，或是厂里下达任务，或是承包，或是代销，还有的做中间人牵线。一般是先交一部分定金，由厂里按出厂价供货，货售完后，货款返回厂里，高出出厂价部分（费用加利润）归个人或单位。
  二、彻底失去控制
  经过几年的运营，A厂的销售门点几乎失去控制，总厂、分厂、各部门、三产、个人和其他单位在各地办的大大小小的门点近1 000个，具体到底多少谁也说不清，这些销售环节出现了严重问题：
  1. 各销售门点普遍拖欠货款，每年有上亿元收不回来，到1998年底，账面反映有162户门点欠A厂货款共达1.5亿元。
  2. 厂里投资的销售公司有的大量占用货款挪作他用。其中本厂所属的南方一家销售公司，1992年至1998年，销售A厂产品亿元，其中1.6亿元货款没有直接返回厂里，而是无偿地占用这笔货款与他人共同投资兴办了一个股份公司，还打时间差，不间断地用货款做流动资金，发展起了一个3亿多元净资产的企业。
  3. 由于推销组织没有统一规划，分散、重复设置，出现各销售门点争夺市场，破坏了统一的价格体系，使客户有机可乘，压低产品价格。
  4. 本厂职工或三产办的门点公开赖账，有钱不还。
  5. 外单位和个人以A厂名义办的门点，拿到货款后，人走点空，无处追寻。有的根本不卖A厂的货，而卖其他厂家的货。
  厂领导针对这种情况，曾绞尽脑汁想了一些对策。比如，简单地要求客户先交款后提货，但这样做又赶走了一些大的客户；再有，让中间商直接带客户到厂里签合同，返给一定的利，结果有些有推销手段和固定客户的门点感到利少而不愿做。两种方法都影响了产品的销售。更致命的是，有些门点已控制了A厂的部分销售渠道，使A厂处于想清理这些门点又不能清理的境地。
  三、难咽的苦果
  由于A厂销售环节管理出现的问题，使A厂的整个营销活动受到了严重的影响。
  1. 滞留在销售中间环节的货款不能及时回收，使A厂流动资金原本不足的困难状况更加严重，不得不增加贷款。20世纪90年代中期是银行利率较高时期，贷款的增加使A厂财务费用激增，加剧了营销活动的困难。
  2. 由于财务费用和原材料价格上升以及其他原因，A厂的产品成本在同行业中处于较高水平，失去了市场竞争优势，又使困境中的A厂雪上加霜。
  3. 由于许多销售门点以A厂名义注册或挂靠A厂，当这些门点发生民事纠纷后，由A厂承担连带责任，又造成了一部分损失。

4. 管理学的案例分析题题目是;张总的问题是什么

刘教授到一个国有大型企业去咨询，该企业张总在办公室热情接待，并向刘教授介绍企业的总体情况。张总讲了不到15分钟，办公室的门打开了一条缝，有人在外面叫张总出去一下。于是张总就说“对不起，我先出去一下。”10分钟后回来继续介绍情况。不到15分钟，办公室的门又打开了，又有人叫张总出去一下，这回张总又去了10分钟。整个下午3小时，张总共出去了10次之多，使企业情况介绍时断时续，刘教授显得很不耐烦。
问题
1、这个案例说明了什么？
A、张总不重视管理咨询   B、张总的公司可能这几天正好遇到了紧急情况  C、张总可能过于集权   D、张总重视民主管理
2、你做出这个判断的理由是什么？

5. 管理学案例分析，求高手帮忙分析并提出解决办法，急！急！谢谢

1、现在是市场经济，在哪里都一样。黄厂长的激励理论只是说在嘴里，并不落实在行动上。就要马儿加急跑，还不让马儿多吃草。
2、要想留在黄工程师，厂长在人才使用上，要人尽其才，大胆使用。在薪酬上要有新举措，不能人才流汗又流泪。在人才的个人生活福利方面，必须要享受一定的待遇，不能多少年来和工人一样的待遇。
3、所以黄厂长留不住人才，只能望才兴叹。

6. 管理案例分析，求答案

案例1
1、企管部负监督及执行责任（奖惩），加油站经理负管理责任。
总经理想让企管部经理找准自己的位置，担当好自己的角色。如果他的职责是制定公司制度及相关管理条例，那么总经理请一位秘书或是文员就可以了。以上案例中，企管部经理有不作为的过失，没有真正认清自己的职责及担当的角色，他只做到了制订制度而没做到监督执行，根据案例中所反映的情况来看，他的奖惩也做得不够好。企管部经理负第一责任，加油站经理负管理责任。企管部经理应按公司管理制度出具相关的罚单让总经理签字确认对相关人员进行相应的处罚。
2、增加夜班补贴及相关的福利，并加强监督及奖惩制度。对加油站的管理第一责任人可以设定指标。老好人很难做好案例中企管部经理的职位。
案例2
从案例中可以看到几点问题：
1、公司发展战略不确定：世界诱惑太多，但你不能赚全世界的钱。
2、公司人力资源状况不容乐观：随着业务发展，公司不增加人手显然是不现实的，这也是造成股东工作压力大的原因。随着公司从小变大，股东应从日常管理中出来做自己应做的事情，日常管理可以交给其它的人员去做。
3、总经理应转变思想及工作方法：考核各个股东的工作应当从工作效果及完成情况上来考核，而不是他必须要专职与公司或在公司待满十二个小时，如果大家都待满十二个小时却都在磨洋工呢？价值观不同也可以产生很多意想不到的矛盾。案例中的总经理应该是一个事必亲躬的角色。
4、案例中反映出来合伙人有意见不统一的感觉，在现实中合伙企业都会定期召开股东会议，基本上股东之间产生的分歧放到股东大会上去解决，可是案例中的公司并没能很好的解决这类事情，不知道是不是建立公司的时候股东结构太多样，还是开始的职责天权限没分清楚。其实他们自己才是制衡公司发展的最大来源。

另外的问题：请查阅相关专业书籍或是百度。

7. 管理学案例分析题，求高手解答。不少于800字。剩下的15分全给您，请速回复。

　　给你全写出来太麻烦了，就拟一介提纲吧，供你参考！
该公司组织机构不健全（从质量问题的出现就出，没有独立的质量部门对生产进行制约，以及系统的质量控制理念）；
公司流程与授权体系存在重大缺陷，导致职责不清，工作与信息反馈通道混乱，把总经理整成了救火队员，这会分散总经的精力，影响对公司发展战略规划的制定与思考；同时造成越级指挥出现多头指挥的局面，造成混乱！
企事业未建立行为有效的绩效管理体系，停留在粗放管理的初级阶段，会影响员工的效率与工作质量，甚至出现大锅饭现象，为先进的争执也是因此而起；
从对质量与顾客投诉的处理看，该公司未建立起销售与售后服务管理系统，对客户关系管理不力，总经理成了营销部门的一员；
该企业在制度体系管理存在缺陷，从关于论文发表处理情况看，存在一言堂现象，未形成以制度去管理的“法制”，而是“人治”；
从最后的大合同签订看，没有生产、技术、经营的负责人意见，也是职责、权限不明、组织机构职责不清所致，没有内部的合同与风险评安全感 ，对风险控制与防患存在问题，尽管杨经理心中有数，但并不意味着事情就一定会按他所想的方向发展。
初步只想到这些，供参考！

8. 求企业管理案例分析题，结合案例回答问题！很急。。。。。。！！！

主要控制方法是成本控制与产品线控制。
成本控制的局限性在于公司的规模与技术在整个行业处于领先地位，实施成本控制特别是减员控制药注意对企业品牌的负面影响。产品线控制的局限性在于企业在扩张产品线的过程中容易失去核心竞争力，如果控制不好，最终可能导致更大的风险。