营运职位大还是经营职位大

1. 营运职位大还是经营职位大

当然是运营总监的权利大了。总监一般为某项领域的第一监管人，如运营总监，财务总监，人力资源总监等，在企业中也是高层管理人员。营运总监承担对公司生产经营具有重要影响力的岗位职务者。【摘要】
营运职位大还是经营职位大【提问】
您好，我正在根据您提的问题整理答案，请稍等一会儿哦~【回答】
当然是运营总监的权利大了。总监一般为某项领域的第一监管人，如运营总监，财务总监，人力资源总监等，在企业中也是高层管理人员。营运总监承担对公司生产经营具有重要影响力的岗位职务者。【回答】
你好！请问几个人创始一家公司，现在要签合同要明确职位有经营管理的职位吗？是营运职位大还是经营管理者职位大【提问】
职位需要根据你们的需要确定，综合来说管理者职位最大【回答】
其实如果公司规模不大这两个部门可以合并为一个的【回答】
好的谢谢🙏，请问您那边有股份合作的合同范本吗【提问】
您好这是另一个问题了哦，我们规定只回答一个问题。您的另一个我得花费时间找，请您理解一下我们赚钱也很不容易的【回答】
👌【提问】
谢谢啦，祝您工作顺利～【回答】

2. 高级运营和普通运营有哪些区别？

普通运营和高级运营的区别是很明显的。
更深层次的是性格特质、行为模式、认知模式的差异很大：
1、自我驱动力
自我驱动力很弱的人，工作是被事情推着走，你去看身边的普通运营，少不了有这个问题。
自我驱动力很强的人，是在推动工作往前走，你去看身边的高级运营，少不了有这个特质。
因为运营本质上就是互联网营销，而营销非常注重实践和细节，互联网营销的优势本身就在于它可以更低投入高效地获取收益。如果你按部就班地做事，或许可以勉强及格完成较简单的工作，但是难度稍微增加，想把工作成绩拿出来，你下来不去想办法怎么把任务完成地更好，只图完成了事，倒不是说你不能做，但是这样微弱的自我驱动力，是支撑不了你在运营这条路上走得远的。
2、人性洞察
运营或者说营销，都是更加指向人的一项工作，这倒不是说你内向就不适合做，而是说你喜不喜欢研究人性？懂不懂人性？能不能站在用户视角去思考问题？懂不懂得换位思考？有没有同理心？
从你和用户的聊天，从你写的文案，从你的活动流程设计，如何去解决用户的问题，所有细节都可以看出你到底懂不懂用户？这里有两个层面，一是对人性的认识，包括对人性弱点的洞察，二是对特定用户群体的了解，比如k12教育类产品，当然需要你懂学生和家长，比如金融类产品，就需要你对理财知识以及投资群体的了解。
普通运营不知道应该怎么根据场景、人群、目的的不同，而改变营销策略，或者根本不觉得需要变。而高级运营能更好洞察根据不同的情况应该怎么调整文案、调整流程、调整话术等等。所以为了能更好地跟用户“对话”，一些必要的行业知识，他们也会自发地下来去补充和学习。
3、逆商指数
实际的运营工作中，会随着时间逐渐增加难度。
你会遇到各种各样大大小小的问题，可能是被用户投诉了，可能是活动中途页面崩溃了，也可能是推文改稿多次没有在既定时间完成，或者临近月底拉新任务还没完成，或者研发哥哥不跟你改一个运营觉得很重要的bug........还有很多。
运营不是按部就班的工作，优秀运营逆商不会低，遇到困难的时候一边平复情绪，一边主动解决问题，翻过去就是成长，成长了涨薪也不会远了；普通运营的行为模式是怎样的呢？抱怨公司资源给的太少，抱怨时间太紧，抱怨任务太重，然后呢，不去想主动解决问题，以难为难，最后完不成任务，恶性循环，弄得不好可能还得换个岗位或者简单点的工作。
4、产品思维
优秀运营会具备产品思维，懂得细节决定成败的关键。而普通运营几乎没有这个sense吧。
也许你公司的产品是一款理财服务，载体可能是公众号，也可能是app，或者更多，对于运营来说，大到app，社群、公众号、官网，小到一篇文章、一张海报、一次活动都是你的产品，运营要做的就是把它们当作产品去打磨，优化用户体验，提升转化率。

3. 高级运营和普通运营有哪些区别

对于这个问题可以用超哥最近发的一篇文章来回答《思维+节奏感+精细化，看优秀运营是如何拉开与普通运营的差距？》（发布于超哥微信公众号「超运营思维」）

这篇文章主要从3个方面来聊聊怎样才能突破低阶向中高阶运营迈进？

在运营工作中你能否从普通运营快速成为公司的中高阶运营，最直接的决定因素在于你在这个岗位上的贡献值和你到了目标岗位可期待的贡献值。而做运营要想有更大的贡献，那仅仅是具体的操作执行肯定是不行的。

其实中高阶运营概括起来需要在3个方面具备3种能力：
思维——系统化的运营思维。这里的系统化具体表现在哪些方面，后面会具体来进行说明。
节奏感——对事情的掌控能力。也就是说运营的节奏感，你要学会去掌控一件事，让事情朝着你自己预期的方向走，而不是被动的顺应事态的发展。
精细化——让数据分析成为一种潜意识。也就是说我们在运营过程中每一步，每一个手段需要快速通过数据分析来验证其效果的，而且这个数据分析一定不是单点的，而是建立在横向和纵向的对比和不同维度的相关关系的基础上的，这里就需要有建立运营日志的习惯。

——系统化的运营思维——

系统化的运营思维是做运营必须具备的最核心的能力。这里可以举例来说明：
比如，我们在社区运营的时候，除了积分体系之外，还有一个金币体系。积分在这里相当于经验值，是社区会员等级成长的依据，它是跟社区会员的等级体系挂钩的，积分是不可消耗的。而金币是等级体系之外的一套激励体系，目的是为了激励和引导用户的行为，那么问题来了：如果把金币体系作为一个运营项目交给你来运营，你改怎么去运营这个项目？

来先说一下错误的思路，这也是目前很多运营人员惯有的思维。

这个思路类似超哥在公众号「超运营思维」《这可能是一篇最接地气的，思路最清晰的运营方案撰写方法！》文章中就“苹果”这一词进行联想。很多人一上来就直接想到具体的关联词，而不是先做思维拆解，最终导致结果就是无法穷尽。为什么很多小伙伴做了两三年运营依然停留在基础运营阶段，一个很重要的问题就在于此。

我们来看看正确的思路。金币的目的是激励用户行为，要想让金币起到激励目的，就要发挥出金币的价值！因此，在开始这个项目运营之前需要先考虑以下几个问题：
要想金币价值得以发挥的关键点是？
金币体系项目的基本业务逻辑是什么？围绕这个基本业务逻辑我们需要做哪些基础性工作？
金币体系项目的运营目的和目标分别是什么？
我们需要有哪些具体的运营手段保证目的的实现和促进目标的达成？
ROI预估，也就是需要考虑该项目的投入产出比

那接下来我们逐步来回答和拆解上面的问题：
1、要想金币价值得以发挥的关键点是能够让金币双向流通起来。只进不出那么金币就只能像津巴布韦币一样基本没任何价值。因为金币是一种虚拟货币，虚拟货币跟真实货币的道理是一样的，流通产生价值。
2、根据第一个问题的思考我们基本可以梳理出金币体系运营的业务逻辑：
保证用户持续的金币获取
促进用户持续的金币消费
确保金币的收支平衡，稳定金币价值预期

具体的逻辑可以梳理如下：


3、当我们梳理出了金币体系项目的基本业务逻辑之后，那么运营目的和目标就比较容易确定了：
目的：促进金币的收入和支出（让金币流通起来）
目标：周期内金币的收入和支出比例（或周期金币消耗率/兑换率）

4、第4个问题就涉及到这个项目的具体的运营执行，在金币收入层面，我们需要梳理出希望引导的用户行为，并设置出金币奖励规则和权重并促进用户这些行为的发生。在金币获取这块一定是结合社区的整体运营来进行的，因为激励的用户行为是用户在社区的活跃度的具体表现，也是社区运营需要考核的重要指标，比如发帖量、回帖量等，这块就需要社区运营的所有成员来配合进行。

5、最后一个问题就是ROI预估，这个问题放在最后并不是说它是最后需要考虑的，而是所有运营工作在开始阶段就要考虑的一项工作。在【超运营思维】公众号往期文章《为什么说人人都是运营比人人都是产品经理更靠谱》中提到过运营的定义是：

运营是通过某种手段把产品价值传递给用户并让用户持续使用从而产生用户价值。具体来说就是基于对产品业务逻辑的梳理确定能够“衡量前一句话效果”所需要的达成的目标，然后围绕目标所做的基于人、财、物（资源）的基础上所开展的一些列工作（“事”）就是运营。一项运营工作的好坏的标准就是看你能否以最少的人、财、物（资源）达成所设定的目标。

所以ROI是我们衡量一项运营工作好坏的一个关键指标，我相信这也是老板们最关心的一个问题。
好了，我们继续回到前面提到的金币体系项目的运营，与错误思维对应的就是我们应该遵循的正确思维概括起来就是：

针对系统化思维的详细阐述大家可以翻阅超哥公众号的往期文章:《做运营思维和经验哪个更重要？看懂这个你会成为一个优秀的运营！》《为什么说人人都是运营比人人都是产品经理更靠谱》（原标题《一切皆运营：生活中的运营逻辑》）。

真是因为系统化的运营思维是运营的最核心的能力，因此超哥的公众号文章更多的是针对运营思维层面的分享，目的是希望能够给做运营的小伙伴在运营的核心能力上以借鉴和参考。

——对事情的掌控能力——

在这方面，普通运营常犯的错误是，运营目的不明确、目标未量化、不做阶段性的目标拆解、没有阶段性的目标管控和评估调优，运营项目结束后也没有具体的复盘和总结，整个运营缺乏节奏感。具体场景表现为：
把运营工作变成救灾工作，被动的去处理各种问题。
运营工作碎片化，运营没章法，同时处理各种事情，阶段性目标和重点工作不明确。
结果偏离预期，想A变B。
项目结束后没沉淀、无总结，同样问题在下一个运营项目中再次发生。

文章开篇也提优秀的运营要有对事情的掌控能力，你要学会去掌控一件事，让事情朝着你自己预期的方向走，而不是被动的顺应事态的发展。所以在运营过程中需要明确项目的每一个环节，把握项目的关键节点，保持运营的节奏感，让运营项目在执行过程中每一个环节都基本沿着当初设计的路径进行。
在这里我们以某个宣传视频推广为例，真正有节奏感的运营应该是：

1、明确推广背景：也就是说我们为什么要做这个内容推广，这是明确推广目的的依据。
2、明确推广目的：比如我们目的是增加这个视频的曝光率进而提升品牌形象？还是通过这个视频的推广来进行引流转化？
3、设定推广目标：如果我们我们的推广目的只是增加视频的曝光度，那么我们推广的目标就可以设置为视频的累计观看次数
4、推广目标拆解：这块可以根据推广周期进行拆解和推广渠道进行拆解：
按照推广周期拆解。如果我们设定的推广周期是7天，那么我们需要拆解到每一天要达到多少的观看次数目标。
推广渠道进行拆解。在我们选定好特定的推广渠道之后我们需要设定每个渠道推广所带来的观看次数目标。

5、阶段性目标管控和评估调优：我们需要针对每天的推广效果进行评估，是否达到当天的目标，如果没达成我们就需要分析原因并提出优化调整策略。另外我们也需要做阶段性的推广渠道的效果评估，要把重点精力放在重点且有效果的渠道上。

6、推广后的复盘总结：这个阶段主要是对本次推广情况的一个效果评估，在此基础上做经验总结，目的是在下一次推广时候能够做到效果最优化。

在这个流程中我们之所以要把目标按照周期进行拆解，目的是为了让我们最终的目标可控。试想如果我们设定的是7天推广目标是累计观看次数为100万，在执行过程中也是最终到第7天的目标达成情况，那么如果第6天观看次数只有20万，那么你如何能够确保在最后一天的推广效果能够达到80万的观看次数？

以上思路适应于运营全部工作中，我们可以将这个流程总结如下：


——让数据分析成为一种潜意识——

我们所有的运营一定是建立在数据分析的基础上，在运营过程中要让数据分析成为一种潜意识。也就是说我们在运营过程中每一步，每一个手段需要快速通过数据分析来验证其效果的，而且这个数据分析一定不是单点的，而是建立在横向和纵向的对比和不同维度的相关关系的基础上的。

在运营过程中我们发现运营问题有3个方面：
运营人员在产品体验中主动发现问题
在运营过程中用户反馈和行为表现发现问题
通过后台数据分析发现问题

在通常情况下我们很难通过产品体验过程中主动发现问题，而用户的问题反馈也只是有几率的发生。尤其是在我们刚接手一个过了0到1的阶段，进入1到100的阶段的产品时候，我们很难在短时间内通过产品体验和用户反馈发现产品运营过程中的问题，即使能发现问题，一定不是深层次的，最本质的问题。所以这时候我们就需要通过后台数据和过往运营时间和动作形成的数据反馈进行分析从而发现问题。当你全面的对相关数据做全面的汇总分析的时候，往往都能够快速发现运营过程总存在的主要问题。

数据分析本身就是一种精细化的运营，而很多数据分析是需要建立在平时运营事件、手段和行为反馈积累的基础上的。而这个精细化表现在我们需要对每一个事件节点、问题反馈、运营数段和用户行为进行记录，这里列举几个具体的精细化运营的方式和手段：

比如，如果是做社区的具体运营，在PGC的内容帖子产出时，我们有没有对所有产出的帖子进行记录？比如下表：

通过一定量的帖子及数据反馈的对比分析发现相应规律，比如
什么样的标题更吸引人？
什么类型的帖子更受欢迎？
针对数据反馈较好的同一类主题帖我们能否将其专题化和品牌化？

再比如，我们在做消息PUSH时我们是否有效果评估和历史推送信息的汇总记录？

针对用户问题反馈是否有汇总记录表？并做阶段性的分析总结？



是否有建立运营日志的习惯？从阶段性的运营时间的记录中发现运营规律和技巧？（以下仅为示例）

以上这些记录的目的是当我们的这些运营行为达到一定频次时，就可以对这些行为表现出的数据情况进行纵向进行分析，从而找出数据规律，进而优化我们的运营手段。

4. 高级运营和普通运营有什么区别？

对于这个问题可以用超哥最近发的一篇文章来回答《思维+节奏感+精细化，看优秀运营是如何拉开与普通运营的差距？》（发布于超哥微信公众号「超运营思维」）

这篇文章主要从3个方面来聊聊怎样才能突破低阶向中高阶运营迈进？

在运营工作中你能否从普通运营快速成为公司的中高阶运营，最直接的决定因素在于你在这个岗位上的贡献值和你到了目标岗位可期待的贡献值。而做运营要想有更大的贡献，那仅仅是具体的操作执行肯定是不行的。

其实中高阶运营概括起来需要在3个方面具备3种能力：
思维——系统化的运营思维。这里的系统化具体表现在哪些方面，后面会具体来进行说明。
节奏感——对事情的掌控能力。也就是说运营的节奏感，你要学会去掌控一件事，让事情朝着你自己预期的方向走，而不是被动的顺应事态的发展。
精细化——让数据分析成为一种潜意识。也就是说我们在运营过程中每一步，每一个手段需要快速通过数据分析来验证其效果的，而且这个数据分析一定不是单点的，而是建立在横向和纵向的对比和不同维度的相关关系的基础上的，这里就需要有建立运营日志的习惯。

——系统化的运营思维——

系统化的运营思维是做运营必须具备的最核心的能力。这里可以举例来说明：
比如，我们在社区运营的时候，除了积分体系之外，还有一个金币体系。积分在这里相当于经验值，是社区会员等级成长的依据，它是跟社区会员的等级体系挂钩的，积分是不可消耗的。而金币是等级体系之外的一套激励体系，目的是为了激励和引导用户的行为，那么问题来了：如果把金币体系作为一个运营项目交给你来运营，你改怎么去运营这个项目？

来先说一下错误的思路，这也是目前很多运营人员惯有的思维。

这个思路类似超哥在公众号「超运营思维」《这可能是一篇最接地气的，思路最清晰的运营方案撰写方法！》文章中就“苹果”这一词进行联想。很多人一上来就直接想到具体的关联词，而不是先做思维拆解，最终导致结果就是无法穷尽。为什么很多小伙伴做了两三年运营依然停留在基础运营阶段，一个很重要的问题就在于此。

我们来看看正确的思路。金币的目的是激励用户行为，要想让金币起到激励目的，就要发挥出金币的价值！因此，在开始这个项目运营之前需要先考虑以下几个问题：
要想金币价值得以发挥的关键点是？
金币体系项目的基本业务逻辑是什么？围绕这个基本业务逻辑我们需要做哪些基础性工作？
金币体系项目的运营目的和目标分别是什么？
我们需要有哪些具体的运营手段保证目的的实现和促进目标的达成？
ROI预估，也就是需要考虑该项目的投入产出比

那接下来我们逐步来回答和拆解上面的问题：
1、要想金币价值得以发挥的关键点是能够让金币双向流通起来。只进不出那么金币就只能像津巴布韦币一样基本没任何价值。因为金币是一种虚拟货币，虚拟货币跟真实货币的道理是一样的，流通产生价值。
2、根据第一个问题的思考我们基本可以梳理出金币体系运营的业务逻辑：
保证用户持续的金币获取
促进用户持续的金币消费
确保金币的收支平衡，稳定金币价值预期

具体的逻辑可以梳理如下：


3、当我们梳理出了金币体系项目的基本业务逻辑之后，那么运营目的和目标就比较容易确定了：
目的：促进金币的收入和支出（让金币流通起来）
目标：周期内金币的收入和支出比例（或周期金币消耗率/兑换率）

4、第4个问题就涉及到这个项目的具体的运营执行，在金币收入层面，我们需要梳理出希望引导的用户行为，并设置出金币奖励规则和权重并促进用户这些行为的发生。在金币获取这块一定是结合社区的整体运营来进行的，因为激励的用户行为是用户在社区的活跃度的具体表现，也是社区运营需要考核的重要指标，比如发帖量、回帖量等，这块就需要社区运营的所有成员来配合进行。

5、最后一个问题就是ROI预估，这个问题放在最后并不是说它是最后需要考虑的，而是所有运营工作在开始阶段就要考虑的一项工作。在【超运营思维】公众号往期文章《为什么说人人都是运营比人人都是产品经理更靠谱》中提到过运营的定义是：

运营是通过某种手段把产品价值传递给用户并让用户持续使用从而产生用户价值。具体来说就是基于对产品业务逻辑的梳理确定能够“衡量前一句话效果”所需要的达成的目标，然后围绕目标所做的基于人、财、物（资源）的基础上所开展的一些列工作（“事”）就是运营。一项运营工作的好坏的标准就是看你能否以最少的人、财、物（资源）达成所设定的目标。

所以ROI是我们衡量一项运营工作好坏的一个关键指标，我相信这也是老板们最关心的一个问题。
好了，我们继续回到前面提到的金币体系项目的运营，与错误思维对应的就是我们应该遵循的正确思维概括起来就是：

针对系统化思维的详细阐述大家可以翻阅超哥公众号的往期文章:《做运营思维和经验哪个更重要？看懂这个你会成为一个优秀的运营！》《为什么说人人都是运营比人人都是产品经理更靠谱》（原标题《一切皆运营：生活中的运营逻辑》）。

真是因为系统化的运营思维是运营的最核心的能力，因此超哥的公众号文章更多的是针对运营思维层面的分享，目的是希望能够给做运营的小伙伴在运营的核心能力上以借鉴和参考。

——对事情的掌控能力——

在这方面，普通运营常犯的错误是，运营目的不明确、目标未量化、不做阶段性的目标拆解、没有阶段性的目标管控和评估调优，运营项目结束后也没有具体的复盘和总结，整个运营缺乏节奏感。具体场景表现为：
把运营工作变成救灾工作，被动的去处理各种问题。
运营工作碎片化，运营没章法，同时处理各种事情，阶段性目标和重点工作不明确。
结果偏离预期，想A变B。
项目结束后没沉淀、无总结，同样问题在下一个运营项目中再次发生。

文章开篇也提优秀的运营要有对事情的掌控能力，你要学会去掌控一件事，让事情朝着你自己预期的方向走，而不是被动的顺应事态的发展。所以在运营过程中需要明确项目的每一个环节，把握项目的关键节点，保持运营的节奏感，让运营项目在执行过程中每一个环节都基本沿着当初设计的路径进行。
在这里我们以某个宣传视频推广为例，真正有节奏感的运营应该是：

1、明确推广背景：也就是说我们为什么要做这个内容推广，这是明确推广目的的依据。
2、明确推广目的：比如我们目的是增加这个视频的曝光率进而提升品牌形象？还是通过这个视频的推广来进行引流转化？
3、设定推广目标：如果我们我们的推广目的只是增加视频的曝光度，那么我们推广的目标就可以设置为视频的累计观看次数
4、推广目标拆解：这块可以根据推广周期进行拆解和推广渠道进行拆解：
按照推广周期拆解。如果我们设定的推广周期是7天，那么我们需要拆解到每一天要达到多少的观看次数目标。
推广渠道进行拆解。在我们选定好特定的推广渠道之后我们需要设定每个渠道推广所带来的观看次数目标。

5、阶段性目标管控和评估调优：我们需要针对每天的推广效果进行评估，是否达到当天的目标，如果没达成我们就需要分析原因并提出优化调整策略。另外我们也需要做阶段性的推广渠道的效果评估，要把重点精力放在重点且有效果的渠道上。

6、推广后的复盘总结：这个阶段主要是对本次推广情况的一个效果评估，在此基础上做经验总结，目的是在下一次推广时候能够做到效果最优化。

在这个流程中我们之所以要把目标按照周期进行拆解，目的是为了让我们最终的目标可控。试想如果我们设定的是7天推广目标是累计观看次数为100万，在执行过程中也是最终到第7天的目标达成情况，那么如果第6天观看次数只有20万，那么你如何能够确保在最后一天的推广效果能够达到80万的观看次数？

以上思路适应于运营全部工作中，我们可以将这个流程总结如下：


——让数据分析成为一种潜意识——

我们所有的运营一定是建立在数据分析的基础上，在运营过程中要让数据分析成为一种潜意识。也就是说我们在运营过程中每一步，每一个手段需要快速通过数据分析来验证其效果的，而且这个数据分析一定不是单点的，而是建立在横向和纵向的对比和不同维度的相关关系的基础上的。

在运营过程中我们发现运营问题有3个方面：
运营人员在产品体验中主动发现问题
在运营过程中用户反馈和行为表现发现问题
通过后台数据分析发现问题

在通常情况下我们很难通过产品体验过程中主动发现问题，而用户的问题反馈也只是有几率的发生。尤其是在我们刚接手一个过了0到1的阶段，进入1到100的阶段的产品时候，我们很难在短时间内通过产品体验和用户反馈发现产品运营过程中的问题，即使能发现问题，一定不是深层次的，最本质的问题。所以这时候我们就需要通过后台数据和过往运营时间和动作形成的数据反馈进行分析从而发现问题。当你全面的对相关数据做全面的汇总分析的时候，往往都能够快速发现运营过程总存在的主要问题。

数据分析本身就是一种精细化的运营，而很多数据分析是需要建立在平时运营事件、手段和行为反馈积累的基础上的。而这个精细化表现在我们需要对每一个事件节点、问题反馈、运营数段和用户行为进行记录，这里列举几个具体的精细化运营的方式和手段：

比如，如果是做社区的具体运营，在PGC的内容帖子产出时，我们有没有对所有产出的帖子进行记录？比如下表：

通过一定量的帖子及数据反馈的对比分析发现相应规律，比如
什么样的标题更吸引人？
什么类型的帖子更受欢迎？
针对数据反馈较好的同一类主题帖我们能否将其专题化和品牌化？

再比如，我们在做消息PUSH时我们是否有效果评估和历史推送信息的汇总记录？

针对用户问题反馈是否有汇总记录表？并做阶段性的分析总结？



是否有建立运营日志的习惯？从阶段性的运营时间的记录中发现运营规律和技巧？（以下仅为示例）

以上这些记录的目的是当我们的这些运营行为达到一定频次时，就可以对这些行为表现出的数据情况进行纵向进行分析，从而找出数据规律，进而优化我们的运营手段。

5. 高级运营和普通运营有哪些区别

初级运营和高级运营并没有严格的分水岭

某种程度上说，只负责其中一个环节的一个子项目（例如微博运营专员，微信运营专员，内容编辑，社区活动策划等等），那可以被定义为初级运营。往往初级运营是在2-3-4之

之前说的核心目的其实里面有2个层面，1是拉新，2是留存，如果从1突破到2，或者从2突破到1，并且都做的很好，可以开始控场，根据产品不同阶段的不同需求，来关注不同阶段整个运营环节里最应该先从哪里突破，用全盘考虑去合理的配比资源，无论是金钱还是人力，都在是可以调配的资源，不计较一城一地得失，以一个比较长的时间线去考虑问题的时候。就已经初步具备一个运营总监的能力了，再下一步就是COO了。有的公司coo还要考虑投资人关系，PR，各路vender的调配，大型的商务合作，不过这些就已经跨入公司而不仅仅是产品层面上的运营了。

而这一层也是最难突破的，瓶颈在于如果之前一直都是在“拉新“”留旧“其中一个领域中深耕的话，深耕的越久，做的越深，越难以跳出来去理解另一个领域。因为这里面的价值观和思考的方式是完全完全不一样的。因为用户完全不一样，花了N长时间，理解了陌生用户是怎么想的，怎么会一步步开始使用你的产品，需要花几乎等量的时间，去理解的熟悉的用户他们具备的是什么特性，如何会连续使用。

如果目的是为了拉来新用户用，需要让用户有这样一个认知：“在百度投广告靠谱”，可能得花好多时间去跟用户灌输“简单，易操作，流量大，帮你挣钱”这些点，这就是拉新运营的重点。这时候在用户心智中，的竞争对手是腾讯广点通，微博粉丝通，门户投banner，还包括线下的广告体系。而由于的用户太”蠢“，不能极快的理解你这些点，于是乎你需要销售死磕，上门，办各种会，做案例推广等等，各种地方投广告，刷墙。



这两个东西其实是互斥的，因为从拉新的角度讲，你不怕伤害用户，因为用户都不知道，没的伤害。而后者，可能会要伤害用户，在用户的利益和的利益之间做博弈和平衡。通俗点说，就好比一开始跟你说，这个人巨特么坏，让你去砍他，后来又跟你说，这个人巨特么好，让你去救他。
一般人到这就精分错乱，结果导致砍人时候下不了狠手，救人时候顾虑太多。

而只有领会通了，你才算真正打通任督二脉，称得上是一个高阶的运营人。

这就像是一个硬币的两面，你千万不要想你只需要看一个面就行了，那样你的发展就会止步于一个年收入不会超过20万的运营经理，而一旦突破，上不封顶的职位在等待着你，就算你自己没有产品能力和技术能力，你也能做一个非常NB的COO，带好负责拉新或者留旧的团队。

6. 高级运营和普通运营有哪些区别

你好，很高兴为你解答。

在我看来哈，初级运营就是能按规矩办事却晕头转向的小蜜蜂解决不了本质问题，高级运营要做的事情狭窄多了，但是也专注多了，找到问题本质，然后设定运营机制，去恒定永久的解决。小打小闹不再属于高级运营。但是初级运营应该怎么做些啥：1、跟新用户（使用产品2周-1个月）聊天不管你是做c2c 还是b2b 你都有用户吧，跟他们聊天呗，你要是敢拿1个月时间啥都不做，就找到不同的新用户跟他们聊天，都要围绕产品来哈，别天马行空。问问， 亲爱的，你为什么要用我们的产品啊？（用户价值体验在哪里，用户的反馈原生态展示，不要加你个人的揣测） 你是怎么理解我们的产品的呢？（确定一个用户在这个时段里面对产品理解程度，是否需要继续深度传播产品价值） 你在哪里看到产品的呢？（用户来源渠道）当时是因为一句什么样的话来用我们的产品呢？（找用户的心动时刻）   你觉得我们的产品哪一个功能对你最有用嘛（找用户痛点落地点），说说吗~~~唉唉唉，送你一个小礼物哦，跟我聊聊咱们的产品吧~ 你觉得我们产品哪里最难用？ 真的啊！！我也觉得，产品经理真的是脑残巴拉拉拉~~~聊完1个月，不敢说有底气，你再去拉新，拉活跃你方向感踏踏实实的，从用户出发，才是本质。运营也是一样，如何从用户出发，想办法跟他们直接产生联系， 数据可以作为依据，但是还是要亲自去跟用户联系。你就是一个医生，听病人说出痛点，你才知道对症下药。 且要有你自己的判断，当然了分析总结能力要求比较高哈，但是这个没有什么捷径，多问多听多聊多总结多验证。真心不是靠什么心灵鸡汤 不落地的词汇能解决的。2、跟活跃用户聊天是的，你还要跟活跃用户聊天，一定要找出来这群心肝宝贝是为什么愿意活跃，他付出什么，他获得什么，他还希望要什么，他的画像是什么？ 他是从哪个渠道来的。 当然这里的他是一个缩影，不是一个用户数据你就拿来下定论，你会被有经验的运营总监拍死！  数据分析是运营基础能力，但是不是所有运营都有耐心真心的每天至少跟10个不同的在不同的生命周期的用户聊产品，去获得答案的。真的很少！！但这就是差别！ 作为一个运营的屌丝只有你最了解用户才是赢家，你可以指着秃头的产品经理骂，这样的功能就是狗屎，用户是如何思考这里的，从点到面，从里到外你层层剖析，然后产品经理只能点头哈腰，你顺便邀请他一起来看用户反馈，一起跟用户玩咯~~产品本来也应该常年看用户反馈的。3、找到沉淀用户，跟他们聊天！！！！是的，运营很多工作，很重要的工作是跟不同生命周期的用户聊天，我知道会有人说你能聊几个，这几个人的说辞就能决定运营对策也太搞笑了吧！我只能说这是常年累月积累的，有人比你积累得久，就是能从哪怕几个用户的口述中找到关键痛点。当然了当然了，要结合数据、结合test 一起来验证！然后，经过一段时间内，作为运营的你，你知道用户主要是从哪里来的，为什么要来，来了是喜欢产品哪一点才留下来的，那些不愿意活跃的人是怎么看这个产品的，为什么不愿意活跃，他们有些什么特征。。。。。。很多细节问题啦，不一一列举，反正围绕产品跟用户你应该要有N多疑问，然后想办法找到用户问他们找出答案！当你经过沉淀，了解了用户，你知道你去推广的时候应该说什么话（绝对不会是官网的语言，没人喜欢看的也没人看得明白你在叽歪什么），你策划活动的时候知道这个活动的亮点怎么去设定，当你在给产品运营需求的时候，知道什么需求是会真正带来用户价值的。 因为你太接地气了！你就是用户的代表，你天天跟用户混在一起，你了解用户这类人群的心理跟想法。然而你又完全了解产品情况，相结合，慢慢的，会完美的。没有那么多高大上专业的词汇，要说堆积专业词汇姐也会，曾经当年也堆过，好像写得太具体就显得不够高大上，不够深沉，不够B格。看久了真心心累，浪费时间，这4个字已经是很严重的控诉。高级运营呢，就是把初级运营发现的“秘密”验证的结果，洞悉本质，设定一个游戏规则，来解决更多人！高级运营更多是一种“运筹帷幄”的状态，靠着经验跟高段位的分析能力，去影响更多用户。更多是靠机制。好像没什么可言传身教的。便不误人罢。但值得一提的是，高级运营是积累了一定经验的初级运营——那种出色的执行力超强，愿意接触用户，愿意去研究分析用户喜好 价值主张 的初级运营。（好像是句废话。。。。。）

希望能帮到你，求采纳。

7. 高级运营和普通运营有哪些区别

一是该如何来看待和理解“运营”，二是初级运营选手和高段位运营选手的区别，三是初级选手可能如何成长为高级选手。

一、
“运营”本身就是个很宽泛的概念，不同的人对这个词的解读可能会千差万别，不同的公司和团队对于运营职能进行划分的方式也会千奇百怪。我觉得这事没有绝对的对错，你只要找到一种你认为可以帮助你把问题和业务流程梳理清楚的解读方式就OK。
关于如何看待和理解运营，我个人分享以下3点。
首先，一个业务的三要素是产品、用户和运营，运营所起到的作用是让前两者间的关系能够形成和更加融洽，甚至能够将三者完全揉捏在一起成为一个整体（这就是高级运营才能做到的事了）；
二、
考虑运营的职能划分时，可能会偏重于用户视角来考虑，也可能会偏重产品视角来考虑。
如果以用户为中心视角来进行运营职能划分，则运营要干的事无非就是建立、维护和促进用户与产品间的关系，说成人话，也就是拉新、留存和促活。这个锤兄已经说了不少，我前阵也写过一篇简短小文：运营到底是做什么的？ 可供参考，不再过多赘述。
如果以产品为中心来考虑问题和进行运营职能划分，运营要关注的事情可能又会变成了我的产品有哪些东西可看、有哪些东西可以让用户使用以及产品的用户群体应该从哪来、到哪去、如何驻留下来玩得更High更爽更持久等等，也即：内容运营、产品功能运营和用户运营。
这个视角和上面提到的拉新、留存、促活会有很多有交叉和相关联的地方，但会是两种不太一样的角度，更多时候运营同学们考虑某个具体问题时，可能还需要经常在二者间进行切换。
三、
如果再说大一点，“运营”也可有大运营和小运营之分，小运营可能是锤兄提到的“产品、技术、运营”中的那个“运营”，而大运营，则是基于企业和业务的整体运转流程来考虑问题的。在这个大的视角下，“产品”和“技术”也都只是大运营中的一环而已， 比如COO更多考虑的事情就应该是怎样找到整个业务流程中当前的核心问题，通过对于关键环节的流程再造、优化又或者是资源重新分配来带动整体业务流程的更加顺畅和自然。
当然，这需要对于产品架构、用户和业务流程均具备深度理解，此处不表。
再说二。
我从个人理解的两种角度来说下初级选手和高级选手的区别。一是“能做到的事”，二是“与产品和用户间的关系”。
先说“能做到的事”，在这个视角下，我把运营选手们分成4个段位——
0段选手即纯小白，只能干一些纯粹的执行，比如资料信息的录入填充和搬运、论坛灌水、做活动时帮做点维护执行类事务之类。0段选手们对于“运营”两个字，是非常模糊和充满疑惑的。
1段运营选手已经可以自己Hold住某一个或某几个环节的执行，且已经可以在某一类型的具体工种上可以做得还不错，比如可以策划出一个让大家玩得HIGH的活动，比如写很多能被广为传播的段子，比如做好数据分析和项目管理，等等。1段选手，已经可以是一个比较合格的运营了，虽然他们仍然不太能讲清楚到底什么是“运营”。
2段选手开始可以以结构化、流程化和整体化的思维去看待和理解“运营”这件事，可以HOLD住更大的局面，比如说，无论拉新、留存还是促活中的任何一个，他都可以自己搞定了。
同时，他也需要具备一定的产品思维，至少跟产品童鞋们一起分析个需求和讨论解决方案时已经可以说得头头是道，至少不至于让PM们不断鄙视和瞧不起。
最后，一部分2段选手在此时已经开始可以显现出某些个人特有的天赋，比如有人善于抓数据，有人善于和用户打成一片，有人则具备强大的驱动力可以充分整合资源为自己所用。
3段选手则开始能够把整个运营流程串联起来，比如，他已经可以把“拉新、留存和促活”看做是一件事，而不再是三件独立的事。
同时，三段选手一定已经需要对于自己的用户、产品和业务流程有深度理解，最起码，你的用户有哪几种典型角色、他们最典型的需求和痛苦是什么、这些用户角色间彼此的关联和区分是怎样的等等这些问题你要能够信口捻来烂熟于心。同时，你也起码要能够讲得清楚你们产品的逻辑结构，以及整个业务流程的关键节点有哪些。
再同时，3段选手往往已经能够把自己的天赋和能力做充分结合，比如一个善于分析数据的运营一定能够从一大堆繁杂的数据中找到当前最需要解决的问题，并围绕着这个问题搞出一整套可以带动全局的方案。而一个对于内容和用户关系极度敏感的运营则可以依靠特定的内容和用户关系帮助自己的产品和用户群体中营造起某种特定的氛围和文化。
再说“运营与产品和用户间的关系”，在这个视角下，不同团队、不同产品线中的运营扮演的角色则可能是不同的，典型常见的是：运营受产品驱动，需要按照既定的产品规划和设计思路去向用户进行普及、推广和告知。
但无论如何，我认为运营童鞋的最高追求之一一定是：运营带动着用户成为产品的一部分，实现产品、用户和运营的水乳交融。
你的用户群体可以成为你产品的一部分，这是互联网行业与传统行业中的最大不同之一，也是实现一个互联网运营选手价值的最佳途径。
因而，另一个判断运营选手段位的维度，或许就可以评估下他（她）在这件事上能做到什么程度。
这件事的极致，或许是小米的“米粉”。
这里要补充说一句，我觉得运营是唯一一个有可能推动整个业务流程完全以用户为中心进行改造和转变的职能，例如小米要玩好“参与感”这件事，其起点必须在运营端。原因很简单，只有运营，才是离用户最近，跟用户互动最频繁，也是最有可能可以影响到用户们的人。
这也是我所说的，“因为往往会是与用户离得最近的人，因此运营具备了无限的可能性。”
最后是三，运营的成长。
我就不从什么技能了之类的来说这个问题了，那些锤兄和其他人基本已经提到了不少，我再聊下去意义也不大。
我来换个角度讲个故事，这个故事，上周我刚给一个在某方面有些天赋的小姑娘讲过——
有人学弹钢琴，其方式是要么是从全部琴键的功能、指法、曲谱等知识学起，有人则是追求某些技巧，比如“一小时让你学会弹一首曲子”之类。
这两种学习方式的问题都很显著，第一种完全以知识体系和架构为导向的学习方法距离“实践”太过遥远，且相对无趣。而后者，最大的问题则是：技巧，是一种可能会让人上瘾的东西。当我第一次花了1小时学会了弹奏一首曲子时，你很难让我再花上几个礼拜去深度学习和了解那些琴键的组合、曲谱等等。
但还有一种人，他们学习弹琴的方式会很特别。
这种人学习弹琴，可能会先从少数三五个琴键开始，他们会先充分体会和感受这三五个琴键放在一起的时候都会有哪些变化，其中的哪些部分可能会对自己和他人产生特别的打动力……等等。
等到对于这三五个琴键的了解足够之后，他们会再去给自己的钢琴世界里加入另外几个琴键的组合，这时候，奇妙的事情会发生，他们在此时会很容易就发现老的琴键组合和新加入的琴键之间的某些特别的关联，甚至是，他会在这个过程中培养起自己对于“学琴”这件事的很多特别的感觉，有了这些感觉，他会逐步可以做到只是凭借直觉去演奏一首曲子，而不再是凭借自己的记忆和技巧。
他们的学琴世界将会因此而变得丰富多彩，且这一过程对他们会变得无比自然。
而最终，在这最后一种人的钢琴世界里，他们将能够找到无数个类似的组合并将其呈现出来，演奏出优美动人的曲子。
故事讲完了，我想说的是，其实运营跟学琴一样，都是一门由无数基础动作组合而成的复杂技能。
因而，一个运营的成长路径，最好能够先把那些基础动作能够充分掌握，并烂熟于心。
到了一定程度，哪怕你作为一个运营推进的项目再NB，你会发现真正在项目进程中发挥着巨大影响的，还是那些最基础的小动作，譬如——
怎样讲好一个打动人心故事；
怎样良好的跟用户之间互动，并建立起信任感；
怎样写好一些可以直接引发用户行动的文案；
怎样去分析和思考一个问题；
怎样做好内部沟通，并推动项目按照预期进行；
……
如果这些基础的小动作你都已经充分熟悉，那么往后的成长之路，你或许更需要做的，就是寻找到它们之间那些潜在的有趣的关联和规律，培养起自己关于“运营”这件事的某些特别的感觉，并能够形成一套你自己的工作方法和方法论。
至于这些关联、规律和感觉以外的某些方法和技能，都是相对好掌握和好学习的东西，我不认为那些东西有多么深奥。

8. 高级运营和普通运营有哪些区别？

产品、运营这两个词已经被用滥了，这么大的概念无从谈起，我先把这个概念的定义收窄一点，再明确一下，然后咱们讨论这个狭义的运营要怎么提升。
  
 我们先去掉几个分类：
  
 1、用户运营：咱们把直接与个体用户接触的岗位归口到销售或者客服，产生收入的叫销售，不产生收入的叫客服。
  
 2、内容运营：咱们把直接接触潜在用户群体的归口到市场，因为内容的目的要么是做品牌要么是做流量，这与市场的主要职责相同，只是用了新的手段。
  
 3、市场运营：主要是设计一些促销、阶段性战役，其实这可以成为运营帮助销售取得成果的一个手段，但这并不是运营所独有的手段，市场也可以做，而且这种手段不是必须的，也不一定是常规的，所以为了聚焦，我们把他暂时也归口到市场去。
  
 4、数据运营：数据其实是运营三个工具其中之一，数据运营应该是运营下的一个子类，所以不必要单列出来。其实每一个运营都应该熟练掌握数据工具，现在运营人员水平不足才导致这个岗位被单独分离了出来。
  
 去掉了几个分类之后，我们再重新界定一下运营和产品的区别：
  
 假如公司是足球队，各种线上线下的销售、电销、大客户销售就是锋线，他们负责冲锋陷阵拿业绩。但是射门得拿到球啊，球从哪来？就由运营传出来，所以运营就是公司的中场，确切说是中场里面的前腰，就是历史上伟大球员出的最多的那个位置，你能说齐达内是打杂的？中场的组成里还有个后腰，就是产品，这也是至关重要的位置，而且产品跟运营很多工作都有重叠，而区别就在于，运营的精力更集中于前台，通过协调销售来拿业绩，而产品的精力更集中在后台，通过协调研发来提升服务，从而间接的促进业绩。我之后还会另起一篇聊产品。而后防线就是研发，他们不直接获取业绩，但是销售却只能在他们打下的基础上去拿业绩。这就是典型互联网公司分工。
  
 好了，现在运营的定义简洁而清晰了吧？下面我们来回答这个问题：
  
 运营的高级程度取决于你可以把问题抽象到什么高度并在什么高度解决他。
  
 具体说：
  
 1、如果你整天都在帮销售处理突发事件，一会系统bug没办法录单子了，一会催后台审批了，一会又咨询流程怎么走了，都是些杂事，那么你就是最初级的运营，说不好听就是打杂的，说好听就是个内部咨询台，这个时候你是运营0段，还没入门，绝大部分运营人员都在做这个。
  
 2、如果你把上面发生的所有问题都记录下来，把他们结构化，然后做一些分析，同比环比看一下，发现这周催审批的怎么多了这么多？于是找出所有案例，叫上审批部门负责人一块研究一下，发现大多数都发生在中午饭点，于是发现原来是最近订单量大了之后，中午排班的人不够了忙不过来，所以午休排班要调整。之后，催促减少了很多，你一次性解决了一类问题，这时候你是运营1段，应该可以当个组长或者主管了。
  
 3、经过这个调整，虽然催得少了，但还是有催的。于是你动脑琢磨了一下，为什么销售总是催呢？为什么不能让他们自己看进度呢？这样不就不用催了吗？如果时间长了，系统自动给审批人员和他的领导发警报，不就不用我催了吗？于是，你找到产品把这个需求提给他，为了尽快从这个泥潭里摆脱出来，你以用户体验相关逼产品把优先级调到最高 ，每天盯着他们排期进度、开发进度、上线进度，终于盯上线了，从此再没有销售来催，节省出的精力终于可以干点有意义的事了，你一劳永逸的解决了一类问题，这时候你是运营2段，应该可以当个主管或者经理了。
  
 4、虽然一劳永逸了，但你敏锐的察觉到这事恐怕还不是那么简单，为什么销售有那么多功夫盯着审批进度来回催呢？这时候客户意象都已经确定了，基本算是落袋为安了，为啥销售还这么着急呢？难道他们不应该去营销新客户吗？于是你访谈了几个销售，这才知道，原来系统的策略是审批通过之后才计算业绩，这一个客户不一定只在一个销售那里下单，所以就算谈好了，很可能别的销售审批快，这单就归别人了。你找到了一个绩效策略上的bug，于是你找到销售、产品、人力的负责人，一块商量出一个新的绩效方案，让销售可以对客户进行一段时间的锁定，这期间其他销售不能再为这个客户提报，锁定期根据审批周期来定，这样，销售再也不能抢订单了，于是大家安心的去营销新客户。你从策略上解决了一个问题，这时候你是运营3段，应该可以当个经理或者高级经理了。
  
 5、为什么这么严重的漏洞在政策上线前没有被发现？为什么执行过程中没有得到快速反馈？为什么只有等你自己分析之后才能发现？如果你没有发现，是不是就 没人会发现，这个问题就永远继续下去了？于是你组织销售、产品、人力等部门负责人，一块研究设立了一套策略上线审批机制，上线前必须经过所有部门的确认，各部门要从自己的角度去发现问题、提出问题以确保策略不会存在明显漏洞。另外，策略上线后的每一周，你们要开复盘会，万一漏网之鱼，也可以尽快亡羊补牢。从此，很少再出现策略上的漏洞，即便有也都可以被及时发现及时修正。你从机制上预防了问题的发生，这时候你是运营4段，可以当个高级经理或者总监了。
  
 6、你又想了想，为什么审批部门总是被催，销售气得直骂娘，他们却总是不紧不慢，一点不着急呢？原来，审批部门的KPI里面根本就没有“时效”这一项，批的快了没好处，批的慢了也没坏处，当然不着急了。于是你私下里找到审批部门负责人，跟他通了个气，之后在管理会上提出了这个问题，审批负责人表示全力配合，马上调整绩效方案。你已经能够跨部门去完善机制了，解决了一个根源问题，这时候你是运营5段，可以当个总监或者高级总监了。
  
 7、审批负责人把新的绩效方案拿给你，其中加入了时效，但是你开始担心，时效这一项的权重会不会太大了，如果设这么高，那审批人员为了达成时效，会不会影响审批质量，让审批形同虚设？于是你决定还是保守一些，并用之前设计的复盘机制进行密集监控、快速迭代，通过一个周期的调整达到一个平衡状态 。你已经站在全局权衡利弊了，并且利用快速迭代的机制，使得试错成本降至最低，此时你是运营6段，可以当个高级总监或者VP了。
  
 8、再进行反思，你发现之所以这个问题存在这么久才被拿出来说，就是因为公司整体目标不够明确，大家不清楚是应该全力冲业绩、等有了数量再追求质量，还是要稳扎稳打、把业务做踏实、不那么着急起量？大家一直都在摇摆。所以，你觉得是时候召集所有部门对年度预算进行一次调整和沟通了，当然这之前是叫着几位CXO，把大方向确定下来，是不是要冲量？当然这里面还有团队能力跟不跟的上、以及上量之后是不是能从资本市场补充现金流等等问题。此时你是运营7段，可以当个VP或者COO了。
  
 9、你发现单独确定今年的大方向很难，因为要结合以前年度的走势以及对未来3-5年的整体规划才能做出判断。于是你叫上几位CXO，开始了战略讨论，并最终确定了一个三年规划，其中就包含了今年的大方向。此时你是运营8段，可以当个COO了。
  
 10、最长远的目标叫愿景，公司里面除了你，没有人能定，这事也没办法商量，因为他不是个逻辑推导的过程，而是你个人的一个理想，说白了只能你自己拍脑袋。有了愿景，大家才有了方向，然后才能有实现路径、商业模式、阶段性目标等等。此时你是运营9段，可以当CEO了，你没看错，运营也是CEO的一部分工作，战略也是运营的一部分。
  
 11、确定企业的使命。什么是使命？就是即便今生实现不了，也要为之奋斗终身的事情。抽象出企业的价值观，也就是你个人价值观在企业的投影。此时你是10段，身负使命，具备了完整的价值观，你可以做创始人了，CXO里面你自己选吧。