为什么OKR能激励员工？

1. 为什么OKR能激励员工？

每个企业家都为了将企业价值不断提升而努力着，每个职业经理人也是在为了企业价值提升而分享成功的果实，每个员工也是希望自己的企业不断提升，从而过上更加体面的生活，所以提升企业价值应该是每位企业成员共同的目标。
既然目标已经明确，大家努力向前，克服万难，总能成功吧？但事情的结果却并非如人所愿。前 《哈佛商业评论》中文版社群总监陈雪频说：“很多创业者往往把自己或所谓的关系当做关键资源，同时高估了自己和所谓关系的力量，而没有建立其组织的竞争能力。大多数创业公司，迷信于创业者的个人能力，而忽视了在制度和流程方面的建设。这样的疏忽往往会导致这些企业熬不过创业期，或者熬过去了，也长不大。”
美特斯邦威、李宁，还有一些“互联网＋ ”教育的公司，都曾是知名的企业，但最近都在面临业绩下滑或者是变革调整所带来的压力。
成功的企业都有相同的经历，失败的企业却有各自不同的失败体验，和君咨询通过与大量客户的接触，发现目前民营企业存 在以 下诸 多的困境：
u 花重金请来高管，却没有达成预期目标，或者不能按公司的思路做工作，不能融入文化氛围；
u 花了高价做的培训，大多数人不到两周就恢复原样，甚至反而对公司不满，觉得各方面都没有培训中期望得那么好；
u 中层经理的执行力弱，老板在是一个样，老板不在是另一个样，老板盯的事情就赶紧做，老板一放松就也跟着放松；
u 原材料、人工成本都在涨价，而市场客户则是一轮一轮地招投标，价格则是一路下跌，利润越来越薄；
u 基层老员工（三年以上）离职率很高，新人技能不如老员工，但薪酬要求比老员工高出许多，造成新老员工矛盾突出；
u 老板事无巨细什么都管，中层缺乏信任度；
u 部门间各自为政，相互扯皮；
u 经营人才缺乏，普遍缺乏经营思维，缺乏以客户为导向的市场理念；
u 管理越来越规范，但效率越来越低下；
u 企业越大越想控制风险，结果造成集权；
u 管理层心没有以前齐，决策慢了；
u 上了系统，都要求走流程，反而僵化了；
u 重复的问题总是出现；
u 空降高管却沉不下去；
u 会议决定总是不能完全落实；
u 人才留不住。
造成以上这些困境的主要因素是什么呢？和君咨询通过为大量企业所做的诊断，归纳出几点关键因素：战略和目标缺失、团队建设问题、执行力问题、没有有效激励机制、缺少企业文化、没有标准化流程、绩效考核及管理问题，其中“战略和目标缺失”又是根本性的方向问题。一旦战略层面缺失，就会造成企业的方向感迷茫，即便战术层面做得再好，也可能是越努力，越白费。
要想保持战略和目标的明确，过去常用的方法是平衡计分卡。平衡计分卡以可持续发展的角度，从四个维度（财务、客户、内部运营、学习成长）来规划企业的战略，在执行中，往往平衡计分卡是与ＫＰＩ（关键绩效指标）结合在一起，成为一个绩效考核的工具，因此存在绩效考核中一些普遍存在的弊端，如考核分数平均化、为了考核而考核、平庸化等问题。如今，就如硅谷产品组织的创立者、知名产品管理专家、《启示录》一书的作者 Marty Cagan（马蒂卡根）所说，他们都在用OKR，因为 OKR在当前环境下更能激发人，无论是６ 万人的大公司还是３ 个人的初创公司，只要员工有意愿，OKR 都会有效。
OKR （Objectives and Key Results）是一套定义和跟踪目标与关键成果，以及跟踪其完成情况的管理工具和方法， Google 内部率先引入了此管理系统后运行效果良好，也在国内引起了非常广泛的讨论。 John Doerr（约翰杜尔）是美国加利福尼亚州 KPCB （凯鹏华盈）的创业投资家和风险投资商。当年也是他率先将OKR从 Intel引入Google，因此被称为Google 的 OKR 之父。Better Works 的创始人 Kris Duggan（克里斯达根）在 ２０１４年曾对话过John Doerr，以下是对话节选：
Kris Duggan：“ 为什么对于企业来讲，制定战略和目标（ ＯＫＲ）很重要呢？”
John Doerr：“企业是否能够成功，很大程度上取决于其执行能力。战略目标的制定其实很简单，难的是如何执行下去，产出理想结果。爱迪生说过，‘没有执行的念想到头来都是空想。’我是这句话的坚定拥护者，并且我认为只有战略目标的制定才能让‘执行’这台机器真正跑起来。OKR 的制定为何如此重要？首先，它能够让公司专注。不是完成５０个目标，而是最重要的那５ 个，那些一旦做成了就能让公司突飞猛进的目标。通过头脑风暴和目标过滤，我们能够找出那些真正具有价值的重要目标。
其次， OKR的制定能够让员工承担责任并保持同步。我们需要知道我们应该做什么，什么时候做到，谁来负责，以及我们如何同心协力一起完成。一旦目标的制定变得合理而精确，公司的每一位成员都可以把自身的目标和企业的目标联系起来，他们知道自己所做的事情和取得的成果对公司的发展产生了哪些影响。”
没有管理者希望手下的人整天只知道“坐以待命”，给他分配什么活，他就干什么活。因此，ＯＫＲ其实代表了一种简单易用的目标管理工具：每一位企业员工清晰地了解公司的发展目标，知道前进的方向在哪里，并在这个过程中明确自己的位置，贡献自己力所能及的一分力量。
从上面的采访可以看出， OKR 的本质是目标管理，是 MBO （目标管理）理论思想的迭代，但比 MBO更加敏捷、高效，比 MBO更加落地和实操。
OKR 有一个很重要的特质是不与绩效挂钩，这是一个非常重要的突破。OKR 不与 KPI 结合，可以割断与绩效奖金分配之间的关联。一个突出的表现就是主管在给员工评分时没有了顾及，绩效分数的高低不会影响到员工的绩效奖金分配，这样的评分就会更加客观和放松。而且可以在全公司进行比较，强调透明。
OKR 另一个重要的特性是设立的目标要有野心。不希望目标在考核期内就达成，这点同样是 OKR 突破 MBO 的地方。在如今的时代，很多创新都是来自于信息技术的突破，我们都在做的是前人所从未做过的未知领域，所以目标只是方向，必须“让子弹飞一会儿”，而且射击打的是移动靶，因此打不中靶心是正常的，但能打中５ ?７ 环就是合格，打中４ 环也不一定是射击者的错，而可能是目标定得太高了。
正是因为 OKR这两个鲜明的特点，所以才有了其超越 MBO的独特之处，作为目标管理，将目标设到跳起来也够不到的地方，从而不断激发出人们的斗志：“目标要定的远大，万一实现了呢。”即使没有完全实现，也已超越９０％的同行。
摘自陈镭老师的书《OKR目标与关键成果法：盛行硅谷创新公司目标管理方法

2. 为什么OKR能激励员工？

每个企业家都为了将企业价值不断提升而努力着，每个职业经理人也是在为了企业价值提升而分享成功的果实，每个员工也是希望自己的企业不断提升，从而过上更加体面的生活，所以提升企业价值应该是每位企业成员共同的目标。
既然目标已经明确，大家努力向前，克服万难，总能成功吧？但事情的结果却并非如人所愿。前 《哈佛商业评论》中文版社群总监陈雪频说：“很多创业者往往把自己或所谓的关系当做关键资源，同时高估了自己和所谓关系的力量，而没有建立其组织的竞争能力。大多数创业公司，迷信于创业者的个人能力，而忽视了在制度和流程方面的建设。这样的疏忽往往会导致这些企业熬不过创业期，或者熬过去了，也长不大。”
美特斯邦威、李宁，还有一些“互联网＋ ”教育的公司，都曾是知名的企业，但最近都在面临业绩下滑或者是变革调整所带来的压力。
成功的企业都有相同的经历，失败的企业却有各自不同的失败体验，和君咨询通过与大量客户的接触，发现目前民营企业存 在以 下诸 多的困境：
u 花重金请来高管，却没有达成预期目标，或者不能按公司的思路做工作，不能融入文化氛围；
u 花了高价做的培训，大多数人不到两周就恢复原样，甚至反而对公司不满，觉得各方面都没有培训中期望得那么好；
u 中层经理的执行力弱，老板在是一个样，老板不在是另一个样，老板盯的事情就赶紧做，老板一放松就也跟着放松；
u 原材料、人工成本都在涨价，而市场客户则是一轮一轮地招投标，价格则是一路下跌，利润越来越薄；
u 基层老员工（三年以上）离职率很高，新人技能不如老员工，但薪酬要求比老员工高出许多，造成新老员工矛盾突出；
u 老板事无巨细什么都管，中层缺乏信任度；
u 部门间各自为政，相互扯皮；
u 经营人才缺乏，普遍缺乏经营思维，缺乏以客户为导向的市场理念；
u 管理越来越规范，但效率越来越低下；
u 企业越大越想控制风险，结果造成集权；
u 管理层心没有以前齐，决策慢了；
u 上了系统，都要求走流程，反而僵化了；
u 重复的问题总是出现；
u 空降高管却沉不下去；
u 会议决定总是不能完全落实；
u 人才留不住。
造成以上这些困境的主要因素是什么呢？和君咨询通过为大量企业所做的诊断，归纳出几点关键因素：战略和目标缺失、团队建设问题、执行力问题、没有有效激励机制、缺少企业文化、没有标准化流程、绩效考核及管理问题，其中“战略和目标缺失”又是根本性的方向问题。一旦战略层面缺失，就会造成企业的方向感迷茫，即便战术层面做得再好，也可能是越努力，越白费。
要想保持战略和目标的明确，过去常用的方法是平衡计分卡。平衡计分卡以可持续发展的角度，从四个维度（财务、客户、内部运营、学习成长）来规划企业的战略，在执行中，往往平衡计分卡是与ＫＰＩ（关键绩效指标）结合在一起，成为一个绩效考核的工具，因此存在绩效考核中一些普遍存在的弊端，如考核分数平均化、为了考核而考核、平庸化等问题。如今，就如硅谷产品组织的创立者、知名产品管理专家、《启示录》一书的作者 Marty Cagan（马蒂卡根）所说，他们都在用OKR，因为 OKR在当前环境下更能激发人，无论是６ 万人的大公司还是３ 个人的初创公司，只要员工有意愿，OKR 都会有效。
OKR （Objectives and Key Results）是一套定义和跟踪目标与关键成果，以及跟踪其完成情况的管理工具和方法， Google 内部率先引入了此管理系统后运行效果良好，也在国内引起了非常广泛的讨论。 John Doerr（约翰杜尔）是美国加利福尼亚州 KPCB （凯鹏华盈）的创业投资家和风险投资商。当年也是他率先将OKR从 Intel引入Google，因此被称为Google 的 OKR 之父。Better Works 的创始人 Kris Duggan（克里斯达根）在 ２０１４年曾对话过John Doerr，以下是对话节选：
Kris Duggan：“ 为什么对于企业来讲，制定战略和目标（ ＯＫＲ）很重要呢？”
John Doerr：“企业是否能够成功，很大程度上取决于其执行能力。战略目标的制定其实很简单，难的是如何执行下去，产出理想结果。爱迪生说过，‘没有执行的念想到头来都是空想。’我是这句话的坚定拥护者，并且我认为只有战略目标的制定才能让‘执行’这台机器真正跑起来。OKR 的制定为何如此重要？首先，它能够让公司专注。不是完成５０个目标，而是最重要的那５ 个，那些一旦做成了就能让公司突飞猛进的目标。通过头脑风暴和目标过滤，我们能够找出那些真正具有价值的重要目标。
其次， OKR的制定能够让员工承担责任并保持同步。我们需要知道我们应该做什么，什么时候做到，谁来负责，以及我们如何同心协力一起完成。一旦目标的制定变得合理而精确，公司的每一位成员都可以把自身的目标和企业的目标联系起来，他们知道自己所做的事情和取得的成果对公司的发展产生了哪些影响。”
没有管理者希望手下的人整天只知道“坐以待命”，给他分配什么活，他就干什么活。因此，ＯＫＲ其实代表了一种简单易用的目标管理工具：每一位企业员工清晰地了解公司的发展目标，知道前进的方向在哪里，并在这个过程中明确自己的位置，贡献自己力所能及的一分力量。
从上面的采访可以看出， OKR 的本质是目标管理，是 MBO （目标管理）理论思想的迭代，但比 MBO更加敏捷、高效，比 MBO更加落地和实操。
OKR 有一个很重要的特质是不与绩效挂钩，这是一个非常重要的突破。OKR 不与 KPI 结合，可以割断与绩效奖金分配之间的关联。一个突出的表现就是主管在给员工评分时没有了顾及，绩效分数的高低不会影响到员工的绩效奖金分配，这样的评分就会更加客观和放松。而且可以在全公司进行比较，强调透明。
OKR 另一个重要的特性是设立的目标要有野心。不希望目标在考核期内就达成，这点同样是 OKR 突破 MBO 的地方。在如今的时代，很多创新都是来自于信息技术的突破，我们都在做的是前人所从未做过的未知领域，所以目标只是方向，必须“让子弹飞一会儿”，而且射击打的是移动靶，因此打不中靶心是正常的，但能打中５ ～７ 环就是合格，打中４ 环也不一定是射击者的错，而可能是目标定得太高了。
正是因为 OKR这两个鲜明的特点，所以才有了其超越 MBO的独特之处，作为目标管理，将目标设到跳起来也够不到的地方，从而不断激发出人们的斗志：“目标要定的远大，万一实现了呢。”即使没有完全实现，也已超越９０％的同行。
摘自陈镭老师的书《OKR目标与关键成果法：盛行硅谷创新公司目标管理方法

3. OKR与激励

OKR从诞生之初一直到现在，很多企业，尤其是美国硅谷那些成功实施了OKR并取得了可观效果的企业，都将OKR与薪酬绩效解耦的。因此，OKR和KPI这对双胞胎兄弟在应用的起点上，就显得格外的不一样。
  
 难道OKR就真的不能与薪酬绩效结合吗？没有一个实践过OKR的企业会这么绝对的给你肯定，即便是那些成功推行OKR的企业，也不会这样武断做判决。因为作为严谨的研究者来说，一切皆有可能。所以如果你问他们，OKR真的不能和薪酬绩效挂钩吗？他们肯定会微笑着对你说：“看情况吧。”
  
 是的，看情况吧。在现实实践中也是这样。有的企业在推行OKR的时候，即便很坚持OKR要与薪酬绩效解耦，但还是要做出一定的激励方式的。尤其是对于中国企业来说，更是如此。因为我们不可否认，对于大部分人来说，物质欲还是在第一位的，你可以将他们的精神欲调动一时，但必须要有东西把调动起来的精神欲稳固起来，甚至再进行推动。
  
 谁来胜任这个推动力？起重要作用的还是物质激励，精神激励只有在物质激励得到满足的情况下，才会让人减少对物质激励的关注，物质激励的影响力才会弱于精神激励。
  
 外部驱动和内部驱动，是理论研究的成果，是一个普适性的概念，可以指导企业人力资源工作，但绝不会以此就推出一个绝对性的结论出来。因为人的需要是随时随地因为某件事就会发生变化的，一个人，很多时候他并不只是他自己，他的角色太多了，不同的角色，会驱动他做不同的选择，这些驱动有时候根本就不是他本人能够决定的。
  
 因此，OKR需要激励，不管是不是要与薪酬绩效挂钩，它必然需要激励，这个激励，不仅要有精神上的，还要有物质上的。
  
 之前我们说过，OKR和KPI本质上就是一对双胞胎，所以，运用过KPI给员工薪酬福利的，同样也能适用于OKR，只不过，还是需要提个醒，为了避免KPI在现实操作中带来的负面影响，这个薪酬、福利激励，需要找到合适的方式，也是在说，OKR要与薪酬福利挂钩，就要设计好它们之间的关联性。不能把OKR变成了KPI。
  
 有人建议设置OKR斗士奖、OKR大使奖这类的精神荣誉激励，这些其实可以与薪酬福利同时放在一起设计，毕竟礼多人不怪嘛。
  
 最后，建议不要纠结OKR是否要与薪酬绩效挂钩，问题不在这里，而是设计的关系模式上。那个关系模式，是否会把OKR变成KPI，而失去了OKR的价值主张。只要不失去OKR的价值主张，谁能说不行呢？不外乎就是“看情况吧”。

4. OKR激励方法和组织行为学什么激励理论相似

（3）激励手段是因人而异的

从激励的对象来看，由于激励的对象是有差异的，所以人的需要也干差万别，从而决定了不同的人对激励的满足程度和心理承受能力也各不相同。要求对不同的人采取不同的激励手段。

（4）激励的作用是有限度的

从激励的程度上看，激励不能超过人的生理和能力的限度，应该讲究适度的原则。激励的目的是使人的潜力得到最大限度的发挥。但是，人的潜力不是无限的，受到生理因素和自身条件的限制，所以，不同的人发挥的能力是不同的。

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OKR激励方法和组织行为学什么激励理论相似【提问】
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一、关于员工激励
1、员工激励的定义
员工激励是指通过各种有效的手段，对员工的各种需要予以不同程度的满足或者限制，以激发员工的需要、动机、欲望，从而使员工形成某一特定目标并在追求这一目标的过程中保持高昂的情绪和持续的积极状态，充分挖掘潜力，全力达到预期目标的过程。

2、员工激励的作用
激励是管理过程中不可或缺的环节和活动，目的在于激发人的正确行为动机，调动人的积极性和创造性，以充分发挥人的智力效应，做出最大成绩。

（1）有利于形成员工的凝聚力

组织的成长与发展壮大，依赖于组织成员的凝聚力。激励则是形成凝聚力的一种基本方式。通讨激励，可以使人们理力。激励则是形成凝聚力的一种基本方式。通过激励，可以使人们理解和接受组织目标，认同和追求组织目标，使组织目标成为组织成员的信念，进而转化为组织成员的动机，并推动员工为实现组织目标而努力。

（2）有利于提高员工的自觉性和主动性

个人行为不可避免地带有个人利益动机，利益是调节员工行为的重要因素。通过激励使员工认识到在实现组织最大效益的同时，也可以为自己带来利益，从而可以将员工的个人目标与组织目标统一起来。二者统一的程度越大，员工的工作自觉性就越强，其工作的主动性和创造性也越能得到发挥。

（3）有利于员工开发潜力和保持积极状态

在客观条件基本相同的前提下，员工的工作绩效与员工的能力和激励水平有关。通过激励，可以便员工充分挖掘潜力，利用各种机会提高自己的工作能力，这是提高和保持高水平绩效的重要条件。另外，通过激励，还可以激发员工持之以恒的工作热情。

（4）有利于统一员工思想和聚焦核心目标

员工激励最常用的工具是OKR目标管理工具，该工具可以帮助每个员工了解什么事情对他们最重要的，同时了解距离目标还有多远。
3、员工激励的特点
激励是对员工潜能的开发，它完全不同于自然资源和资本资源的开发，无法用精确的计算来进行预测、计划和控制。员工激励有以下几个特点：

（1）激励的结果不能事先感知

激励是以人的心理作为激励的出发点，激励的过程是人的心理活动的过程，而人的心理活动不可能凭直观感知，只能通过其导致的行为表现来感知。

（2）激励产生的动机行为是动态变化的

从认识的角度来看，激励产生的动机行为不是固定不变的，受多种主客观因素的制约，不同的条件下，其表现不同。因此，必须以动态的观点认识这一问题。【回答】
（3）激励手段是因人而异的

从激励的对象来看，由于激励的对象是有差异的，所以人的需要也干差万别，从而决定了不同的人对激励的满足程度和心理承受能力也各不相同。要求对不同的人采取不同的激励手段。

（4）激励的作用是有限度的

从激励的程度上看，激励不能超过人的生理和能力的限度，应该讲究适度的原则。激励的目的是使人的潜力得到最大限度的发挥。但是，人的潜力不是无限的，受到生理因素和自身条件的限制，所以，不同的人发挥的能力是不同的。

希望能帮助到您【回答】

5. 4个方法调动员工的OKR积极性

持续激励是OKR管理过程中必不可少的一项工作，但很多团队并没有重视这一点。实际上这并非难事，对员工进行话语上的认可，或通过表情上的传达都可以满足员工被重视、被认可的需求，从而受到激励的效果。
  
 杰克·韦尔奇说：“我的经营理论是要让每个人都能感觉到自己的贡献，这种贡献看的见，摸得着，还能数的清。”当员工完成某项工作时，最需要得到的是主管对其工作的肯定。主管的认可就是对齐工作成绩的最大肯定，经理级主管人员的认可是一个秘密武器，但认可的时效性最为关键。如果用的太多，价值将会降低，如果只在某些特殊场合和员工取得少有的成就时使用，价值就会增加。
  
 激励的要素如下：
  
 1. 及时：不要等到发年终奖时，才打算犒赏员工。在员工有良好的的表现时，就应该尽快给予奖励。等待的时间越长，奖励的效果越可能打折扣。
  
 2. 明确：模糊的称赞如“你做的不错”对员工的意义较小，主管应该明确指出，员工哪些工作做得很好，好在哪里，让他们知道，公司希望他们能重复良好的表现。
  
 3. 让员工完全了解：主管必须事先让所有员工清楚的知道，将要提供的奖励是什么，评估的标准是什么。举例来说，不要告诉员工“如果今天公司做的不错，你就会得到资金”。要解释何为公司做的不错、公司营业收入的百分之几会成为员工奖金、这些数字如何定出来，以及员工可以在何时拿到奖金。清楚地制定游戏规则，更能鼓舞员工有目标、又步骤的努力。
  
 4. 为个别员工的需求量身定做：公司提供的奖励必须对员工具有意义，否则效果不大。每位员工能被激励的方式不同，公司应该模仿自助餐的做法，提供多元化的奖励，供员工选择。例如，对于上有双亲、下有子女的职业女性而言，可能给予他们一天在家工作的奖励，比大幅加薪更有吸引力。