企业战略管理是怎样

1. 企业战略管理是怎样

企业战略管理是在分析企业内外部环境的基础上，确定和选择达到企业目标的有效战略，并将战略付诸实施、进行控制和评价的一个动态管理过程。
企业战略管理有三个层次：公司战略、业务战略以及职能战略。
一、企业战略管理要解决的基本问题
1、解决企业的定位问题。企业存在的价值是能够提供给消费者有效的需求，通过企业定位形成一种鲜明的差异化竞争战略的个性化特征，使企业得以产生巨大的凝聚力。
比如国酒茅台是一个具有深厚历史文化积淀、知名度和美誉度很高的企业。紧紧扣住品牌、品质、文化、环境、工艺、诚信、和谐的定位，深刻把握文化酒的内涵和发展趋势，根据市场经济的发展方向和竞争焦点，提出了绿色茅台、人文茅台、科技茅台的品牌发展战略定位。
2、形成企业的核心能力。美国经济学家普拉哈拉德和哈默于1990年在《哈佛商业评论》首次提出核心竞争力概念，他们认为就短期而言，公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力，但长期而言，起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力。企业的核心能力是企业拥有的资源、技能、知识的整合能力，即组织的学习能力。
企业通过本行业的专注和持续投入、精心培育核心竞争力，把它作为企业保持长期充分的根本战略任务，从时间角度看，培育核心竞争力不是一日之功，它必须不断提炼升华才能形成。巨人集团起初所选择正确的战略模式，把软件技术这个核心竞争力作为根本战略来构建，所以取得空前成功。后来，企业匆匆进入房地产和保健品产业，分散了公司的资源，削弱了核心竞争力，最终导致巨人倒下。企业需要从六个方面形成自己的核心竞争力：技术、品牌、资金、管理、渠道、规则。
3、通过战略实施形成相对竞争优势。企业必然进入竞争，那么，企业拿什么去竞争呢？必须是自己独有的竞争优势。竞争优势最主要的含义是利用独特的资产、技能、资源或活动，使企业发展出相对于竞争者更具有独特而有利的地位。
相对竞争力的参照系是竞争对手的竞争优势。相对竞争力认为，有效益、有市场的竞争力才是企业所需要的竞争力，因而相对竞争力更加重视考察成本。
选择相对竞争策略，需要从顾客需求入手，通过对需求链的分析，找出市场机会和竞争优势来源，然后通过对自身及竞争对手竞争优势的评价和成本的考察，比较得出企业最佳的相对竞争力位置，以便更好地满足顾客需求和战胜竞争对手。企业要在长远上保持资源、能力和知识的相对优势，构造学习型组织。
二、企业怎样进行战略管理
本文认为企业应采取分层管理、阶段性推进、渐进性调整的战略管理模式。
1、分层次制定企业战略。企业需要分三个层次进行战略管理：公司战略（corporatestrategy）、业务战略或竞争战略（bsinessstrategy）和职能战略（fnctionalstrategy）。
公司战略是企业最高层次的战略。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。
公司的二级战略。常常被称作业务战略或竞争战略。业务战略涉及各业务单位的主管及辅助人员。这些经理人员的主要任务是将公司战略所包括的企业目标、发展方向和措施具体化，形成本业务单位具体的竞争与经营战略。如推出新产品或服务、建立研究与开发设施等。
职能战略。主要涉及企业内各职能部门，如营销、财务和生产等，如何更好地为各级战略服务，从而提高组织效率。如生产过程自动化。
2、阶段性推进。美国著名的战略管理学者奎因教授在对全球范围内的20多家企业进行实地考察、研究之后，在其著作《企业应付变化的战略》一书中得出如下结论：真正的战略是在公司内部的一系列决策和一系列外部事件中逐步得到发展，使最高管理班子中的主要成员们有了对行动的新的共同的看法之后，才逐渐形成。企业需要通过战略分析――制定战略――实施战略――评价战略四个过程来进行战略管理。
战略分析主要包括外部环境分析、内部环境分析和战略目标的设定三个方面。要找到影响企业目前和今后发展的关键因素；选择适合企业的战略管理模式；战略实施主要包括战略实施以及战略控制两部分内容，要将战略规划转化为具体的管理行动；评价企业的经营业绩，审视战略的科学性和有效性。
3、渐进性调整。以静态分析方法为主的战略管理，主要偏重于战略规划阶段。而就整个战略过程来说，战略实施与战略评价决定了是否能够达到规划阶段所制订的战略目标，甚至处于比战略规划更重要的地位。因此，现代企业的战略管理必须重视战略实施与评价阶段以及在这两个阶段中企业各种内外因素对战略的影响。实际上，在整个战略过程中，渐进性特征始终制约着战略的分析、规划、实施、评价四方面的活动；边分析边规划边实施，适时评价，不断调整。

2. 企业战略管理是什么？

战略管理：是指对企业战略的管理

3. 什么是企业战略管理？

一、 宏观环境分析
二、 行业市场分析
三、 竞争分析
四、 供需分析
五、 行业驱动要素分析
六、 企业资源和能力分析
（一）宏观环境分析
宏观环境一般包括四类因素，即政治、经济、技术、社会文化，简称PEST（political,economic,social,technological）。如图5.2所示。另外还有自然环境，即一个企业所在地区或市场的地理、气候、资源分布、生态环境等因素。由于自然环境各因素的变化速度较慢，企业较易应对，因而不作为重点研究对象。

1.政治环境。是指那些影响和制约企业的政治要素和法律系统，以及其运行状态。具体包括国家政治制度、政治军事形势、方针政策、法律法令法规及执法体系等因素。在稳定的政治环境中，企业能够通过公平竞争获取正当权益，得以生存和发展。国家的政策法规对企业生产经营活动具有控制、调节作用，相同的政策法规给不同的企业可能会带来不同的机会或制约。
2.经济环境。是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策。具体包括社会经济制度、经济结构、宏观经济政策、经济发展水平以及未来的经济走势等。其中，重点分析的内容有宏观经济形势、行业经济环境、市场及其竞争状况。衡量经济环境的指标有：国民生产总值、国民收入、就业水平、物价水平、消费支出分配规模、国际收支状况，以及利率、通货供应量、政府支出、汇率等国家财政货币政策。
3.技术环境。是指与本企业有关的科学技术现有水平、发展趋势和发展速度，以及国家科技体制、科技政策等。如科技研究的领域、科技成果的门类分布及先进程度、科技研究与开发的实力等等。在知识经济兴起和科技迅速发展的情况下，技术环境对企业的影响可能是创造性的，也可能是破坏性的，企业必须预见这些新技术带来的变化，采取相应的措施予以应对。
4.社会文化环境。是指企业所处地区的社会结构、风俗习惯、宗教信仰、价值观念、行为规范、生活方式、文化水平、人口规模与地理分布等因素的形成与变动。社会文化环境对企业的生产经营有着潜移默化的影响，如文化水平会影响人们的需求层次；风俗习惯和宗教信仰可能抵制或禁止企业某些活动的进行；人口规模与地理分布会影响产品的社会需求与消费等。
（二）微观环境分析
微观环境是企业生存与发展的具体环境。与宏观环境相比微观环境因素更能够直接地给一个企业提供更为有用的信息，同时也更容易被企业所识别。
1.微观环境因素。主要包括市场需求、竞争和资源以及直接有关的政策、法律、法令等方面。
（1）市场需求。在商品经济条件下，环境向企业提出的需求主要表现为市场需求。市场需求包括现实需求和潜在需求。现实需求是指顾客有支付能力的需求，潜在需求是指处于潜伏状态的、用于某些原因不能马上实现的需求。现实需求决定企业目前的市场销量，而潜在需求则决定企业未来的市场。
（2）竞争环境。包括竞争规模、竞争对手实力与数目、竞争激烈化程度等。具体竞争包括同行竞争、替代产品行业竞争、购买者竞争、供应者竞争等等。
（3）资源环境。资源是指企业从事生产经营活动应投入的所有资源，包括人、财、物、技术、信息等。资源环境包括各种资源开发利用状况、资源的供应状况、资源的发展变化情况等。
另外，来自政府和社团的直接有关的政策、法律、法令、要求等，也对行业及企业有直接约束和影响。

2.行业分析
企业是在一定行业中进行生产经营活动的，研究企业外部环境必须掌握行业特点。行业分析主要包括行业概貌分析和行业竞争结构分析等方面。
行业概貌分析主要掌握该行业所处的发展阶段、行业在社会经济中的地位、行业的产品和技术特征等。
行业竞争结构分析主要掌握该行业的竞争态势。任何企业在本行业中，都要面临以下五个方面的竞争压力：潜在进入者、替代品、购买者、供应者、现有竞争者。见图5.4：

（1）潜在进入者的威胁。潜在竞争者进入后，将通过与现有企业瓜分原有市场、激发新一轮竞争，对现有企业形成巨大的威胁。这种进入威胁主要取决于行业的吸引力和进入障碍的大小。行业发展快、利润高，进入障碍小，潜在竞争的威胁就大。进入障碍包括：规模经济，即新进入者规模不经济则难以进入；产品差异优势，新进入者与原企业争夺用户，必须花费较大代价去树立企业形象和产品信誉，一旦失败，将丧失全部投资；现有企业对关键资源的控制，一般表现为对资金、专利技术、原材料供应、分销渠道等关键资源的积累与控制，对新进入者形成障碍；现有企业的反击程度等。
（2）替代品的威胁。替代品是指与本行业产品具有相同或相似功能的其他产品。如洗衣粉可以部分代替肥皂。替代品产生威胁的根本原因往往是它在某些方面具有超过原产品的优势，如价格低、质量高、性能好、功能新等。若替代品的盈利能力强，对现有产品的压力就大，会使本行业的企业在竞争中处于不利地位。
（3）购买者的压力。购买者对本行业的竞争压力表现为购买要求提高，如要求低价、高质、优服务等；还表现为购买者利用现有企业之间的竞争对生产厂家施加压力。影响购买者议价的基本因素有：顾客的购买批量、对产品的依赖程度、改变厂家时的成本高低以及掌握信息的多少等。
（4）供应方的压力。企业从事生产经营所需各种资源一般都要从供应者处获得，供应者一般都要从价格、质量、服务等方面入手，以谋取更多地盈利，从而给企业带来压力。
（5）行业内现有企业之间的竞争。这是通常意义下的竞争，主要竞争方式为价格竞争、广告战、新产品引进等。这种竞争的激烈程度取决于多种因素，如竞争者的多少及其力量的对比，行业发展的快慢，利润率的高低，行业生产能力与需求的对比，行业进入或退出障碍的大小等。当行业发展缓慢、竞争者多、产品同质性高、生产能力过剩、行业进入障碍低而退出障碍高时，竞争就会比较激烈。