供应链分析方法

1. 供应链分析方法

 供应链分析方法
                    　　供应链分析方法，事实表明，越来越多的企业采用数据分析来应对供应链中断，并加强供应链管理(SCM)，目前有几项重大中断正在影响供应链。以下分享供应链分析方法。
  　　供应链分析方法1  　　 供应链案例分析的方法 
  　　 一、供应链案例的类型 
  　　供应链案例可以是从原材料供应一直到最终产品送到最终用户手中的整个供应链的案例，也可以是只涉及供应链一个环节或只关注于单一的物流活动的案例。无论哪一种案例，在分析时都应该从供应链整体的角度进行，要考虑单一环节的变化对供应链中其他环节产生的影响。
  　　 二、供应链案例分析的目标 
  　　提高客户服务水平和降低总的运作成本是供应链管理的两大目标，在案例分析时，必须牢记这两大目标。
  　　 三、供应链案例分析的方法 
  　　供应链案例分析可分为这样几步进行：
    
  　　 第一，分析供应链现状。 
  　　首先分析供应链的结构，在分析时可绘制一个从原材料或零配件供应的起点开始，通过生产制造环节和分销配送环节，直到最终用户手中的货物流动示意图，示意图目的是为了描述供应链中各固定节点(如工厂、仓库)的结构和货物在这些节点之间的流动模式。即货物流。
  　　然后分析支撑货物移动的信息流和信息系统，包括订单信息处理、需求预测信息、管理信息和计算机系统。其次对现行的供应链绩效进行分析，这对改进措施的提出是非常有效的，绩效分析可包括供应链的总体绩效、供应链的相对绩效和单项物流功能的绩效。
  　　 第二，在现状分析的基础上找出问题。 
  　　这常常是案例分析最困难的也是最重要的一步。因为如果无法正确地鉴别出主要问题，也就无法作出正确的选择。在分析时要注意症状与原因的区分，通常在分析时症状是比较容易明确的。
  　　例如，经理可能认为仓储能力短缺是一个问题，实际上，这可能仅仅是一个症状，造成的原因可能是库存管理不良或生产安排不合理而使得库存的大大超过了实际需求。因此在分析时，必须找到真正造成问题的原因。
  　　 第三，设想并提出解决问题方案 
  　　解决方案的提出是和现状分析紧密联系在一起的，一个好的现状分析能够对主要问题进行清晰的确定，从而指出正确的解决问题或行动路线。提出解决问题方案时通常可从三个层面上考虑：具体功能部门层面;公司层面，在公司内实行跨部门的改革;供应链层面，同一供应链上的公司间相互配合上进行改革。
  　　 最后对提出的方案应当做全面的说明。 
  　　以上是对分析供应链问题提供一个思考分析的框架，这不是一个应用于所有供应链问题的万能方法，而是列出了在分析问题时可考虑的因素，案例分析时应根据实际问题确定相关的研究因素。
  　　供应链分析方法2  　　 "以零售门店为中心"的供应链分析框架 
  　　 一、目的 
  　　本文旨在介绍“以零售门店为中心”的供应链管理，简要介绍此框架下供应链管理的具体内容及行业痛点。
  　　 二、供应链是什么？ 
  　　供应链
  　　所谓供应链，是指由涉及将产品或服务提供给最终消费者的整个活动过程的上游、中游和下游企业所构成的网络。包括从原材料采购开始，历经供应商、制造商、分销商、零售商，直至最终消费者的整个运作过程。
  　　供应链管理
  　　供应链管理，指的是围绕核心企业，对供应链中的物流、信息流、资金流以及贸易伙伴关系等进行组织、计划、协调、控制和优化的一系列现代化管理。
  　　它将企业内部经营所有的业务单元如订单、采购、库存、计划、生产、质量、运输、市场、销售、服务等以及相应的财务活动、人事管理均纳入一条供应链内进行统筹管理。
  　　在传统零售或者传统行业中，供应链主要局限在供应链的`后端，即采购、生产、物流等职能，与消费者、销售渠道的协同整合严重不足，导致牛鞭效应、孤岛现象、的出现，让供应链的反应总是很滞后。
  　　 三、“以零售门店为中心”的供应链管理 
  　　供应链网络
  　　“以零售门店为中心”的供应链网络（见下图），即以满足门店销售及运营核心、销售利润最大化的供应链管理。
  　　在此分析框架上，核心目标是最大条件满足消费者需求，即管理缺货、减少缺货，管理滞销、处理滞销。此框架下供应链管理的内容为：门店补货、门店调拨、缺货管理管理、滞销管理、促销管理等。
  　　 供应链管理 
  　　 需求预测 
  　　需求预测是所有供应链规划的基础；供应链中所有的流程都是根据对顾客需求的预测来进行的。因此，供应链管理的首要工作是对未来顾客的需求进行预测。
  　　 1、预测需要考虑的影响因素 
  　　需求预测需要考虑的重要影响因素：
  　　历史需求
  　　产品补货提前期
  　　节假日
  　　广告或其他营销活动的力度
  　　竞争对手采取的行动
  　　价格及促销计划
  　　经济状况
  　　 2、预测方法 
  　　定性预测法
  　　主要依赖于人的主观判断。当可供参考的历史数据很少或专家拥有影响预测的需求市场信息时，采用定性预测方法最合适。
  　　时间序列预测法
  　　运用历史需求数据对未来需求进行预测，它尤其适用于每年基本需求模式变化不大的场景。
  　　因果关系预测法
  　　假定需求预测与某些环境因素(经济状况、税率等)调度相关，因果关系预测法可以找到这些环境因素与需求的关联性，通过预测这些外界因素的变化来预测未来需求。
  　　仿真法
  　　通过模拟消费者的选择来预测需求。如价格促销将会带来什么样的影响？竞争对手在附近开设一家新店会带来什么样的影响？
  　　 门店补货 
  　　 1、什么时候补货？ 
  　　什么时候补货？它是时间与频次的问题，即补货的触发点问题。
  　　通常有两种策略：
  　　策略一、设置库存阀值，若库存低于阀值则补货。通过连续检查的方法，判断某个时刻是否需要补货。
  　　策略二、设置固定的补货周期，零售门店通常按周来设置补货频次，即一周设置多次补货频次，并固定在某几天，如某门店在周一、周三、周五补货。
  　　连锁零售企业一般采用第二种策略，主要是因为零售企业经营的SKU数量众多；另一方面，策略一的物流及仓库排班及排车不确定高，不适合物流及仓库的管理及运营。
  　　本文的供应链链管理以策略二为基础，并依此展开分析及研究。
  　　 2、补什么商品？ 
  　　季节性的品类调整
  　　门店必须根据季节的变化，对商品陈列位置、商品结构、店铺氛围进行调整。一般来讲，门店应该每年进行两次大的调整，即：每年3-4月份针对春夏季的调整，每年国庆节过后的10-11月份期间的针对秋冬季节的调整; 每个季度针对本季度特殊季节、节日的变化进行的小调整，或临时调整。
  　　调整商品结构
  　　商品结构必须根据季节变化进行调整。季节变化对商品结构的影响是非常大的，必须在季节变化到来之前，及时调整品类结构，压缩过季商品品类，扩大应季商品的品类。
  　　调整陈列位置和陈列资源
  　　门店的陈列位置、陈列资源，对商品销售产出的贡献非常巨大，不同的陈列位置商品销售会有几倍甚至几十倍的差距。门店的重点陈列位置、陈列资源必须随季节变化而调整。一是季节商品是产生销售贡献*大的商品，二是季节商品是*能体现门店经营特色的商品，三是季节商品是*能提示消费者购物的商品。
  　　重大节庆的品类调整
  　　在快时尚、轻奢的品类中，很容易出现春节、妇女节(女王节)、情人节、开学季、圣诞节、双十一等的节庆影响，表现出销量井喷。零售企业需要根据节庆来完善丰富的品类结构，满足顾客在特定节庆时期的消费需求。
  　　市场变化导致的品类调整
  　　禁配策略
  　　地理环境因素，如西北地区处于内陆、远离海洋，夏天不适合配沙滩游玩类用品。风俗、宗教类因素，穆斯林地区禁止配送猪肉类食品。
  　　新品策略
  　　若零售公司准备投放一批新品，零售门店则需要为新品调整货架，增加新品的曝光度，引导消费者产生首次购买、重复购买。
  　　 3、补多少量？ 
  　　补货量 = 需求量 – 门店库存
  　　计算门店需求时以需求预测为基础，同时考虑下述影响需求及供给的约束条件：
  　　仓库容量
  　　门店货架容量
  　　过去需求
  　　产品补货提前期
  　　广告计划或其他营销活动的力度
  　　价格促销计划
  　　竞争企业采取的行动
  　　 4、缺货场景的库存分配策略 
  　　策略一：增加相似商品的补货库存 相似商品：功能、颜色、功效相似的商品。
  　　策略二：增加其他畅销品的库存 根据商品的销售量排名，根据一定的分配策略来补货。
  　　缺货管理
  　　连锁零售企业商品缺货状况会引发消费者的各种反应， 最终导致零售企业的销售损失，48%的人会购买同一品种的替代品，15％的消费者不再购买，31％的顾客会到另一家店购买时再实施消费行为，顾客的转店率是37％。
  　　 1、缺货原因及应对策略 
  　　 仓库缺货 
  　　渠道单一。单纯地依靠某一个供应商或过分依赖某些材料部件，一旦某个供应环节中断，将影响整个供应链的正常运作。缺乏预见能力。由于缺乏对供应链上的可预测性，不具有对供应商的供应能力和不确定性的前向洞察力，常常会面临种种不确定因素影响所带来的库存短缺。应对措施：替代商品
  　　 补货量不足 
  　　某商品销售出现显著增长，且明显大于预期、门店库存不足，但补货不及时。应对措施：门店调拨 在零售行业中，线上线下竞争如此激烈，谁能快速解决各个商圈内门店之间、商圈之间超密集的调拨需求，实现高效调拨、把握销售机会，实现销售业绩的新突破。
  　　 滞销管理 
  　　 1、滞销危害 
  　　在陈列空间上，滞销商品大量陈列占据了门店的货架空间，迫使其他畅销品的陈列空间不够，新上市商品无法正常上货。
  　　滞销商品占用大量的资金，使得零售门店的流动资金日益萎缩，严重的会影响到正常商品采购、甚至导致门店倒闭。
  　　对于顾客来说，滞销商品大量陈列在货架上，这样既影响了顾客挑选自己需要的商品，浪费了消费者的注意力，甚至导致顾客无法找到正常的商品，损失了门店应该获取的利润。
  　　从门店商圈来看，门店大量商品长期不做销售周转，消费可能会对门店失去信息，减少或改变原本的购物需求，转向其他门店进行消费。
  　　 2、滞销原因 
  　　季节因素
  　　部分商品因地区差异存在明显的季节之分，该部分商品由于季末没有做特殊处理，导致在库时间高于规定的天数，形成滞销，体现在换季时门店任务按正常时段的销售量作为补货的依据产生。
  　　补货模型不合理因素
  　　行业中大多数公司会把门店库存管理权交给店长，由于公司的高速发展，门店会不断地有新店长上任，店长库存管理概念模糊，在补货时大多凭借个人经验确定补货数量，容易导致部分补货量较大的商品滞销。
  　　价格因素滞销
  　　部分商品会因为价格不合理而导致滞销，一种是低价格商品，由于门店所处的商圈消费水平较高，价格低廉的老药滞销；另一种则是因为门店商品售价明显高于竞争对手的售价导致滞销。
  　　陈列因素
  　　与海量商品相比，门店的货架资源永远都是稀缺的，部分企业会给予部分商品特殊待遇，不能公平合理地分配货架资源，导致部分商品因陈列位置差、曝光率低，从而导致滞销。
  　　淘汰商品不顺畅
  　　商品都会存在生命周期，特别是一些广告商品，然而大多数公司更新商品都比较被动，不会主动去优化商品，会导致商品因同质化严重而引起滞销。
  　　批量采购决策失误
  　　供应链上游对市场需求及销售情况没有准确把握，商品采购数量过多，从而导致滞销。
  　　突发因素
  　　某些突发因素导致消费行为发生重大变化。如”非洲猪瘟”导致猪肉类食品无法销售出去，从而导致滞销。
  　　痛点
  　　供应链上游滞销引发的风险转稼
  　　在零售连锁供应链网络中，供应链上游由于产品开发、采购失误等决策失误导致的库存积压，上游往往会将库存风险转稼到供应链末端(零售门店)，从而占用零售门店大量的流动资金及货架资源。
  　　市场快速变化，难以准确预测和判断供货情况。
  　　门店端某款产品突然爆发，致使供应链上下游仓库出现大面积缺货，此种情况供应链无法快速反应或供应周期过长，从而导致销售机会的浪费。
  　　预期范围内、延迟或产能不足，导致销售机会的损失。
  　　某些品类由于供应链上游(采购、供应商)等原因，如产能不足或机器故障等原因导致交付延迟，从而导致销售机会的浪费。
  　　市场竞争加剧，线下实体店客流下滑
  　　总结
  　　供应链末端(零售门店)缺乏足够或针对性的应对措施
    
  　　供应链上下游协同是解决”零售门店”问题的重要方向
  　　科学、精准的货架管理将是提升门店销售、实现供应链价值的重要方向
  　　 四、供应链的发展趋势 
  　　全渠道趋势
  　　移动互联网的迅猛发展催生了O2O、C2B、P2P等新业态，全球传统产业开始受冲击，受互联网思维与互联网、大数据、云计算等技术深度影响出现变革，全球传统行业将互联网化，拥抱O2O全渠道零售大时代。
  　　供应链日趋可视化
  　　在运营中对商品广泛使用了电子标签，将线上线下数据同步，如SKU同步、库存同步、价格同步、促销同步；实现线上下单，线下有货，后台统一促销和价格。
  　　供应链可视化以后，未来所有业务职能包括销售、市场、财务、研发、采购和物流等进行有机的集成和协同就有了可能，可以对消费者需求、门店或网上库存、销售趋势、物流信息、原产地信息等进行可视化展示，实现供应链敏捷和迅速反应。
  　　新时代下的供应链可视化未来将持续向消费者、SKU、店员延伸，通过可视化集成平台，战略计划与业务紧密链接，需求与供应的平衡，订单履行策略的实施，库存与服务水平的调整等具体策略将得到高效的执行。
  　　供应链预测智能化
  　　在新零售的业态中，大量零售运营数据包括消费者、商品、销售、库存、订单等在不同的应用场景中海量产生，结合在不同业务场景和业务目标，如商品品类管理、销售预测、动态定价、促销安排、自动补货、安全库存设定、仓店和店店之间的调拨、供应计划排程、物流计划制定等，再匹配上合适的算法，即可对这些应用场景进行数字建模，逻辑简单来说就是“获取数据—分析数据—建立模型—预测未来—支持决策”。
  　　本质上说，智能算法是一项预测科技，而预测的目的不是为预测而预测，而是用来指导人类的各项行为决策，以免人在决策时因为未知和不确定而焦虑。
  　　当全新的供应链体系，能够实时显示运营动态，如货龄、售罄率、缺货率、畅售滞销占比、退货率、订单满足率、库存周转率、目标完成比率等，同时又能相互链接和协同，那么将很容易形成通用运营决策建议，如智能选品、智能定价、自动预测、自动促销、自动补货和下单等。
  　　在此基础之上，供应链管理人员所做的事情就是搜集信息、判断需求、和客户沟通、协同各种资源、寻找创新机会等。
  　　供应链分析方法3  　　 金融机构供应链安全现状 
  　　 什么是供应链安全？ 
  　　本文讨论的供应链安全是指由信息通信技术供应链产生安全的问题。2009年S. Boyson和H. Rossman提出信息通信技术供应链的概念，信息通信技术供应链被认为“是其他所有供应链的基础，是供应链的供应链”。
  　　信息通信技术供应链包括硬件供应链和软件供应链，通常涵盖采购、开发、外包、集成等环节。信息通信技术供应链最终的安全很大程度上取决于这些关键环节，并涉及到采购方、系统集成方、网络提供方以及软硬件供应商等。
  　　 我国金融机构供应链安全现状 
  　　我国某金融机构的供应链安全事件。2021年我国某银行部分源代码被泄露到互联网，随着这一事件的发生，供应链安全再次成为金融机构和安全从业者讨论的重点。近几年来，不只银行，微软、Adobe、联想、AMD、高通、华为海思等大量知名企业都曾经发生过类似的供应链安全事件。
    
  　　金融机构要警示开源软件的风险。根据Synopsys新思科技发布的《开源安全和风险分析报告》显示，开源软件在金融行业的渗透率已超过60%。因此开源软件的漏洞也同步渗透到金融行业中，在国家互联网应急中心公布的《2021 年开源软件供应链安全风险研究报告》中，2020年开源软件漏洞数量达到5728项，因此金融行业一定要提高对开源软件安全的管控能力。
  　　中国人民银行副行长范一飞在2020年金融街论坛上强调，金融机构供应链安全可控迫在眉睫，必须提前谋划、构建安全可控的供应链体系。本文作者认为，金融行业主管单位应组织或要求开展金融行业供应链安全检查与完善工作，及早解决金融行业信息通信技术供应链安全隐患。
  　　 多项法律法规的供应链安全要求 
  　　我国行业监管单位和标准制定单位，在多项法律法规及标准规范中，对供应链安全提出管控要求：
  　　在《网络安全法》中要求使用的关键信息基础设施，要选择《网络关键设备和网络安全专用产品目录》产品。
  　　在《网络安全等级保护基本要求》中，从通用要求和云计算扩展要求两部分，提出了供应链安全管控措施。在通用要求中，主要从对供应商的选择、监督、评审等角度进行说明；在云计算扩展要求中，主要从供应链安全事件信息、安全威胁信息以及供应链上其它重要信息同步的角度进行说明。
  　　《关键信息基础设施网络安全保护基本要求》尤其重视供应链安全，要求建立供应链安全管理制度、明确安全管理策略、供应商选择保障、采购过程规范、响应处置及时，保证产品的设计、研发、交付、使用、废弃等各阶段安全可控。
  　　2021年10月27日中国人民银行、中央网信办等五部门为规范金融机构合理应用开源技术，提高应用水平和自主可控能力，促进开源技术健康可持续发展提出若干《关于规范金融业开源技术应用与发展的意见》。
  　　意见要求金融机构在使用开源技术时应遵循安全可控、合规使用、问题导向、开放创新的原则。并应建立健全金融机构使用开源技术的协调机制、制度体系、技术路线、风险管控、合规审查、标准制度与知识产权保护能力。

2. 如何进行供应链分析

 如何进行供应链分析
                    如何进行供应链分析，在职场生活当中，供应商是指为企业生产和科研单位研发提供原料、设备及其他资源的企业，我们应该提前做好准备，以备不防之需，下面我整理了如何进行供应链分析。
  如何进行供应链分析1   1、 什么是供应链 
  供应链这个术语形象地描述了产品或原材料从供应商到制造商、到分销商、再到零售商、直至顾客这一链条移动的过程。
  供应链涵盖接受并满足顾客需求的全部功能，包括但不限于以下内容：新产品开发、市场营销、生产运作、分销、财务和顾客服务。
  以便利店的系统流程为例：
   2 、供应链目标 
  供应链的目标应该是供应链整体价值最大化。供应链所产生的价值（即供应链盈余）应为来自顾客的总收益与供应链消耗的总成本之差。
  供应链盈余=顾客收益价值-供应链成本
   3、 供应链流程观点 
  供应链是由一系列发生在不同环节内、不同环节间的流程和流组成，如下结构示意图：
   供应链流程的循环观点 
  每一个循环发生在供应链两个相邻环节之间的界面上，即每个环节内都有自有的流程，且环节之间都有相应的交互。
   供应链流程的推/拉观点 
  拉动流程：订单的执行依据顾客订货
  推动流程：订单的执行依据对顾客订货的预测
   企业中供应链的宏流程 
  供应链管理书中一般将供应链流程划分为如下三个宏流程：
  客户关系宏流程的目的是产生顾客需求、发出订货并跟踪订货的过程，包括市场营销、定价、销售、订单管理和呼叫中心管理等流程。
  内部供应链管理宏流程的主要目的是高效地以尽可能低的成本满足由客户关系管理流程产生的需求，包括选址和仓库能力计划，决定每个仓库都保存什么产品，制定库存管理策略，以及按订单取货、包装和发货。
  供应商关系管理宏流程的主要目的是为不同的产品和服务安排和管理供货资源，包括为各种商品选择供应商、评价供应商、与供应商就价格和交付条款谈判、与供应商分享供给与需求计划、补货订单处理。
  这三个宏流程控制着信息流、产品流、和资金流，以产生、接收和履行顾客订单。
    
   4、 供应链战略匹配 
   战略匹配 
  公司层面一般具备竞争战略与供应链战略，战略匹配意味着竞争战略和供应链战略要有共同目标。
  竞争战略一般与公司竞争对手息息相关，界定了需要通过本公司的产品和服务满足的顾客需求。供应链战略则关注原材料的获取、物料的运输、产品制造或所提供服务的运作、产品的分销、后续服务以及这些流程是由公司自行解决还是外包。
  实现战略匹配目标：
  竞争战略要和所有的职能战略相互匹配以形成协调统一的总体战略。任何一个职能战略必须支持其他职能战略，帮助公司实现竞争战略目标。
  公司的不同职能部门必须恰当地构建本部门的流程以及配置资源，以成功执行这些战略。
  整体供应链战略设计和各环节的作用必须协调一致，以支持供应链战略。
   选择合适的供应链功能 
  每个顾客得需求都会影响潜在需求不确定性，针对潜在需求得不同程度可以区分不同特性得产品（如图2），不同特性得产品需要通过不同功能得供应链支持满足供给。
  潜在需求不确定性低的产品一般具有品种少、批量大、较长生产周期的特点，对供应链的效率性要求高；
  潜在需求不确定性高的产品一般具有多样化、批量灵活、订货提前期短等特点，此时对供应链的响应性要求高。
  效率性对应的是效率性供应链（Efficient Supply Chain），是以降低供应链成本为目的的供应链。
  响应性对应的是反应性供应链（Responsive Supply Chain，有时也称柔性），是追求快速响应客户的供应链。
  现在最流行的分类是：精益供应链 Lean Supply Chain）和敏捷供应链（Agile Supply Chain）。
  效率性供应链往往采取推式，也即预测驱动，由此展开供应链节点间的紧密协作，以降低销售、生产、物流、供应等成本，达成成本竞争优势。
  反应性一般采取拉动式，也即订单拉动的模式（MTO），通过提高生产，供应、物流，销售的柔性和速度，实现对客户个性化多样化需求的快速反应。
  当需求和供给都稳定确定时，匹配的是效率性供应链（ Efficient Supply Chain）
  当需求和供给都不确定时，与之匹配的是敏捷性供应链（Agile Supply Chain）
  而需求确定供给不确定时，匹配的是风险规避性供应链（Risk-hidging Supply Chain）
  最后供给确定而需求不确定时，应该采取的是反应性供应链（Responsive Supply Chain）
  如何进行供应链分析2   1、将数据转化为可操作的简单见解 
  网络技术服务商Extreme Networks公司首席信息官John Abel表示，大多数企业拥有着大量数据，这些数据通常存储在不同的系统和数据库中。他补充说，供应链的复杂性增加，是因为外包、物流和分销运营等扩展合作伙伴会产生额外的数据源。
  Abel说，“因此，许多人难以使用这些数据来生成超出顶级指标和描述性统计数据的有意义的见解。数据分析工具可以提供更深入、可操作的见解，并提高这些见解的准确性。”
  Abel表示，供应链数据分析战略的成功基础，包括确保内部和外部数据以结构化格式汇集在一起;将数据项目的结果集中在需要采取哪些行动来推动绩效指标上;并确保其结果易于理解。
  他说，“最后一点也是最重要的一点，通常倾向于关注使用的模型而不是输出。因为许多技术领导者希望将人工智能纳入他们的流程。但更重要的`目标是专注于生成清晰、可解释且易于被业务用户消化的见解。”
  与跨职能团队共享的任何报告或仪表板都必须能够讲述一个易于理解的清晰故事。Abel说，“否则，数据分析的好处可能会因通过召开冗长的会议来解释其价值而黯然失色。”
  Abel说，“这反过来也起作用。虽然大多数数据分析专家对产生该数据的业务流程和系统没有深入的知识，但他们通常对上游和下游流程和系统有着广泛的了解，成功的供应链分析项目从‘数据告诉我们什么’的角度开始，然后深入了解业务流程。”
  他表示，分析团队和业务用户之间的合作有助于开发这些可解释的见解，这些见解可以在整个企业中轻松传达。
   2、专注于差异化领域的分析 
  咨询机构North Highland Worldwide Consulting公司全球供应链专家Erik Singleton表示，很多供应链企业正被客户订单、项目信息、设备利用率和不断变化的运输成本等数据所困扰。
  Singleton说，“这些公司需要建立一个成功的以客户为中心的供应链，同时最大限度地提高运营效率的关键是使用正确的分析来做出数据驱动的决策。”
    
   他建议，供应链企业将分析重点放在三个主要领域： 
  一是需求计划和库存放置。Singleton说，“企业通过收集数百万行交易数据，从而能够对客户购买模式进行有力的分析。利用这些数据构建强大的分析算法，以推动整个供应链的库存配置，确保产品在正确的时间出现在正确的位置。企业应将分析资源集中在预测产品类型、销售渠道和地理位置之间的需求模式上。”
  第二个领域是运营效率。Singleton说，“客户和订单数据通过有效调度资源以适应波动的需求模式，使供应链能够最大限度地利用资产和劳动力。调整劳动力计划以在高峰期增加资源，同时在低谷期安排设备/资产的维护，使企业能够最大限度地提高效率，并降低运营成本。”
  第三个领域是订单履行路径决策。Singleton说，“客户希望供应链比以往任何时候都更加灵活和以客户为中心，产品可以通过多种途径到达最终客户。企业需要平衡多种因素，包括服务预期、运输和履行成本以及库存水平，以确定订单履行的最佳方法。”
  Singleton表示，利用分析来权衡成本与客户体验对于保持竞争力至关重要。
   3、利用实时数据处理中断 
  Abel表示，随着全球供应链的规模和复杂性都在增长，管理和应对整个供应链的波动变得越来越困难。
  Abel说，“随着数据点的快速变化，分析和决策通常基于过时的信息，并且由于有效分析数据所需的时间而进一步加剧。为了成功地驾驭这一点，供应链经理需要开发并行计划系统，通过利用高级分析和整个供应链的实时可见性来优化需求和供应。”
  Abel表示，从历史上看，更新基于特定的时间范围，并且可能每天或每小时共享一次。他说，“但现在的措施还不够，由于需求和供应不断波动，因此最好与主要供应商进行系统集成，以便实时获取更新。”
  如果供应商发生变化，企业需要立即了解潜在影响，以便制定替代计划以维持对客户的承诺。Abel说，“对实时数据馈送使用高级分析，使管理供应链的人员能够快速建模和评估潜在中断的影响，因此他们可以计划和执行需求、供应和库存的波动。”
  Abel指出，这些见解还可以用来理解供应链约束对收入预测的潜在影响。预订、发货、库存水平、供应商承诺、折扣和管道销售机会等数据的近实时可见性，以及对这些数据的实时分析，对于企业监控和管理收入预测的能力至关重要。
  Abel说，“通过使用高级分析和自动化，这些可变数据输入可用于创建跟踪模型，使供应链团队能够近乎实时地对变化做出反应，制定应急措施，并提供更准确的收入预测。”
  如何进行供应链分析3   供应商管理及其作用 
  供应商是指为企业生产和科研单位研发提供原料、设备及其他资源的企业 , 供应商既可以是生产企业 , 也可以是流通企业。企业要保证正常的生产 ,科研要保证研究过程的不间断 , 就必须有一批可靠的供应商为其提供必需的物资供应 , 其重要地位由此可见。供应商管理的目的 , 就是要建立一个稳定可靠的供应商管理队伍 , 为最终客户提供高质量的
  快捷服务保障。好的供应商是高质量的保证 , 卓越的供应商是组织的一项重要资产 , 将为购买其产品或服务的组织带来丰厚的回报。为了营造良好的供应商关系 , 克服传统的供应商关系观念 , 供应商管理便成为一项非常有价值的工作。
    
   建立采购方、 供应商新型的合作关系 
  采购方、供应商是同一个价值链的两个节点成员 , 这个价值链是有机联系的整体 , 在这个价值链上 ,产品与服务的最低消费者对成本、 质量、 服务等要求成为链中所有参与成员共同追求的绩效管理目标。 作为链上的成员 , 在考虑自身利益的同时 , 要兼顾其他成员的利益 , 保证自己的合理利润 , 才是链上各成员发展的长久之计。 采供双方必须充分考虑这一利益准则 , 建立良好的合作关系。 采购方、 供应商良好的合作关系使采供关系逐步摆脱了传统模式 , 逐渐形成有利于采供双方共同获益的新的关系模式。

3. 如何对供应链进行分析

 如何对供应链进行分析
                    如何对供应链进行分析？每个公司都有自己的供应链，一般供应链是从源头出发，一步步一层层的传达到最后一步的消费者，而公司想要提升效率，也要从供应链进行分析，那么如何对供应链进行分析呢？
  如何对供应链进行分析1   一、分析供应链所处的市场竞争环境，识别市场机会 
  分析市场竞争环境就是识别企业所棉对的市场特征，寻找市场机会。
  企业可以根据波特模型提供的原理和方法，通过市场调研等手段，对供应商、用户、竞争者进行深入研究;
  企业也可以通过建立市场信息采集监控系统，并开发对复杂信息的分析和决策技术。
   二、分析供应链包含的顾客价值 
  所谓顾客价值是指顾客从给定产品或服务中所期望得到的所有利益，包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值等。
  供应链管理的目标在于不断提高顾客价值，因此，营销人员必须从顾客价值的角度来定义产品或服务的具体特征，而顾客的需求是驱动整个供应链运作的源头。
   三、分析企业竞争战略 
  从顾客价值出发找到企业产品或服务定位之后，企业管理人员要确定相应的竞争战略。
  根据波特的竞争理论，企业获得竞争优势有三种基本战略形式：成本领先战略、差别化战略以及目标市场集中战略。
   四、分析本企业的核心竞争力 
  供应链管理注重的是企业核心竞争力，强调企业应专注于核心业务，建立核心竞争力，在供应链上明确定位，将非核心业务外包，从而使整个供应链具有竞争优势。
    
   五、评估·对合作伙伴和供应链的质量评估 
  评估建立过程实际上是一个合作伙伴的评估、筛选和甄别的`过程。选择合适的对象(企业)作为供应链中的合作伙伴，是加强供应链管理的重要基础，如果企业选择合作伙伴不当，不仅会减少企业的利润，而且会使企业失去与其他企业合作的机会，抑制了企业竞争力的提高。
  评估、选择合作伙伴的方法很多，企业在实际具体运作过程中，可以灵活地选择一种或多种方法相结合。
   六、供应链企业运作 
  供应链企业运作的实质是以物流、服务流、信息流、资金流为媒介，实现供应链的不断增值。具体而言，就是要注重生产计划与控制、库存管理、物流管理与采购、信息技术支撑体系这四个方面的优化与建设。
   七、绩效评估 
  供应链节点企业必须建立一系列评估指标体系和度量方法，反映整个供应链运营绩效的评估指标主要有产销率指标、平均产销绝对偏差指标、产需率指标、供应链总运营成本指标、产品质量指标等。
   八、反馈和学习 
  信息反馈和学习对供应链节点企业非常重要。相互信任和学习，从失败中汲取经验教训，通过反馈的信息修正供应链并寻找新的市场机会成为每个节点企业的职责。
  如何对供应链进行分析2  分析供应链所处的市场竞争环境，看清当前市场的情况、分析当前市场竞争的环境，这些就是认识企业所供应链好坏的基本要素。
  企业可以根据波特模型提供的原理和方法，通过市场调研等手段，对供应商、用户、竞争者进行深入研究；企业也可以通过建立市场信息采集监控系统，并开发对复杂信息的分析和决策技术。
  分析企业的供应链，当然是通过分析目前的采购渠道、供应商、供应程序、供应稳定性、供应量的大小、供应品种等等问题来得到的。 如果能够得到企业供应系统的详细信息，才能对企业的供应链做出可取的系统的准确的分析
  绩效评估 供应链节点企业必须建立一系列评估指标体系和度量方法，反映整个供应链运营绩效的评估指标主要有产销率指标、平均产销绝对偏差指标、产需率指标、供应链总运营成本指标、产品质量指标等。
    
  供应链企业运作 供应链企业运作的实质是以物流、服务流、信息流、资金流为媒介，实现供应链的不断增值。具体而言，就是要注重生产计划与控制、库存管理、物流管理与采购、信息技术支撑体系这四个方面的优化与建设。
  评估、对合作伙伴和供应链的质量评估，评估建立过程实际上是一个合作伙伴的评估、筛选和甄别的过程。选择合适的对象（企业）作为供应链中的合作伙伴，是加强供应链管理的重要基础，如果企业选择合作伙伴不当，不仅会减少企业的利润，
  而且会使企业失去与其他企业合作的机会，抑制了企业竞争力的提高。评估、选择合作伙伴的方法很多，企业在实际具体运作过程中，可以灵活地选择一种或多种方法相结合。
  分析供应链包含的顾客价值 ，所谓顾客价值是指顾客从给定产品或服务中所期望得到的所有利益，包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值等。
  供应链管理的目标在于不断提高顾客价值，因此，营销人员必须从顾客价值的角度来定义产品或服务的具体特征，而顾客的需求是驱动整个供应链运作的源头。
  如何对供应链进行分析3   1、将数据转化为可操作的简单见解 
  网络技术服务商Extreme Networks公司首席信息官John Abel表示，大多数企业拥有着大量数据，这些数据通常存储在不同的系统和数据库中。他补充说，供应链的复杂性增加，是因为外包、物流和分销运营等扩展合作伙伴会产生额外的数据源。
  Abel说，“因此，许多人难以使用这些数据来生成超出顶级指标和描述性统计数据的有意义的见解。数据分析工具可以提供更深入、可操作的见解，并提高这些见解的准确性。”
  Abel表示，供应链数据分析战略的成功基础，包括确保内部和外部数据以结构化格式汇集在一起;将数据项目的结果集中在需要采取哪些行动来推动绩效指标上;并确保其结果易于理解。
  他说，“最后一点也是最重要的一点，通常倾向于关注使用的'模型而不是输出。因为许多技术领导者希望将人工智能纳入他们的流程。但更重要的目标是专注于生成清晰、可解释且易于被业务用户消化的见解。”
  与跨职能团队共享的任何报告或仪表板都必须能够讲述一个易于理解的清晰故事。Abel说，“否则，数据分析的好处可能会因通过召开冗长的会议来解释其价值而黯然失色。”
  Abel说，“这反过来也起作用。虽然大多数数据分析专家对产生该数据的业务流程和系统没有深入的知识，但他们通常对上游和下游流程和系统有着广泛的了解，成功的供应链分析项目从‘数据告诉我们什么’的角度开始，然后深入了解业务流程。”
  他表示，分析团队和业务用户之间的合作有助于开发这些可解释的见解，这些见解可以在整个企业中轻松传达。
    
   2、专注于差异化领域的分析 
  咨询机构North Highland Worldwide Consulting公司全球供应链专家Erik Singleton表示，很多供应链企业正被客户订单、项目信息、设备利用率和不断变化的运输成本等数据所困扰。
  Singleton说，“这些公司需要建立一个成功的以客户为中心的供应链，同时最大限度地提高运营效率的关键是使用正确的分析来做出数据驱动的决策。”
  他建议，供应链企业将分析重点放在三个主要领域：
  一是需求计划和库存放置。Singleton说，“企业通过收集数百万行交易数据，从而能够对客户购买模式进行有力的分析。利用这些数据构建强大的分析算法，以推动整个供应链的库存配置，确保产品在正确的时间出现在正确的位置。企业应将分析资源集中在预测产品类型、销售渠道和地理位置之间的需求模式上。”
  第二个领域是运营效率。Singleton说，“客户和订单数据通过有效调度资源以适应波动的需求模式，使供应链能够最大限度地利用资产和劳动力。调整劳动力计划以在高峰期增加资源，同时在低谷期安排设备/资产的维护，使企业能够最大限度地提高效率，并降低运营成本。”
  第三个领域是订单履行路径决策。Singleton说，“客户希望供应链比以往任何时候都更加灵活和以客户为中心，产品可以通过多种途径到达最终客户。企业需要平衡多种因素，包括服务预期、运输和履行成本以及库存水平，以确定订单履行的最佳方法。”
  Singleton表示，利用分析来权衡成本与客户体验对于保持竞争力至关重要。
   3、利用实时数据处理中断 
  Abel表示，随着全球供应链的规模和复杂性都在增长，管理和应对整个供应链的波动变得越来越困难。
  Abel说，“随着数据点的快速变化，分析和决策通常基于过时的信息，并且由于有效分析数据所需的时间而进一步加剧。为了成功地驾驭这一点，供应链经理需要开发并行计划系统，通过利用高级分析和整个供应链的实时可见性来优化需求和供应。”
  Abel表示，从历史上看，更新基于特定的时间范围，并且可能每天或每小时共享一次。他说，“但现在的措施还不够，由于需求和供应不断波动，因此最好与主要供应商进行系统集成，以便实时获取更新。”
  如果供应商发生变化，企业需要立即了解潜在影响，以便制定替代计划以维持对客户的承诺。Abel说，“对实时数据馈送使用高级分析，使管理供应链的人员能够快速建模和评估潜在中断的影响，因此他们可以计划和执行需求、供应和库存的波动。”
  Abel指出，这些见解还可以用来理解供应链约束对收入预测的潜在影响。预订、发货、库存水平、供应商承诺、折扣和管道销售机会等数据的近实时可见性，以及对这些数据的实时分析，对于企业监控和管理收入预测的能力至关重要。
  Abel说，“通过使用高级分析和自动化，这些可变数据输入可用于创建跟踪模型，使供应链团队能够近乎实时地对变化做出反应，制定应急措施，并提供更准确的收入预测。”
   4、强调数据治理和质量 
  紧固件制造商和分销商Optimas Solutions公司供应链和商业智能副总裁Mark Korba表示，关于信息的格言“垃圾进，垃圾出”当然适用于供应链数据。
    
  Korba说：“验证数据很重要，特别是因为它有多种来源，其中包括客户库存管理系统、需求计划应用程序、供应商软件等。在通常情况下，跨系统的数据不一致或管理方式不同，因此缺乏完整性。”
  Korba说，创建一个积极的数据治理计划对于确保整个供应链的数据完整性尤为重要。他说，“治理计划可确保数据正确一致，并加强供应链合作伙伴之间的协作。而关于设置数据治理程序则有很多公开信息。”
  Korba表示，根据已知数据对企业的供应链进行基准测试尤为重要。他说，“Optimas Solutions公司的供应链团队将他们的表现与竞争对手进行比较，他们审查行业平均水平，并收集有助于提高企业满足需求能力的信息。”
   5、使供应链分析广泛可用 
  供应链管理(SCM)涉及企业的多个方面，因此需要自由共享分析能力。
  计算机硬件供应商联想集团的高级副总裁兼首席信息官Arthur Hu说，“让参与供应链的每个人都能轻松获得所需的数据和工具，这首先需要打破任何‘信息孤岛’，建立一个集成的端到端信息系统。”
  Hu表示，这还意味着利用机器学习和人工智能等工具来实现这样一个数据丰富的系统的全部价值。他说，“当这种类型的系统部署到位时，供应链上下游的管理人员和操作人员可以优化其性能。”
  同样重要的是，供应链分析用例不知道部门边界。他说，“团队倾向于关注企业内随时可用的数据。而这样做，他们可能会错过真正深入了解问题所需的全部数据。作为涉及业务多个部分的关键平台，供应链需要从整体角度进行管理。”
  例如，在管理产品质量时，团队不仅应该能够访问工厂生产期间的配置和指标，还应该能够访问产品开发数据、组件供应商数据和客户反馈数据。他表示，所有这些结合在一起就形成了一个推动质量和成果的多维图景。
  电子商务服务提供商CarParts公司负责库存规划和预测的副总裁Stanislav Tatarzuk表示，通过确保企业各个级别的业务领导者能够访问供应链数据并能够与之交互，企业可以为成功做好准备并产生长期回报，从而提高他们的收入。
  Tatarzuk表示，数据洞察可以为不同的团队和部门提供不同程度的价值。例如，物流团队可能会使用数据来发现瓶颈，并提高仓库或配送中心的效率，而财务部门可能会查看相同的数据，并确定简化成本和削减支出的方法。
  Tatarzuk说，企业的这种知识共享水平不仅可以降低总体风险，还可以改善决策和绩效。

4. 某行业供应链现状怎么写

亲，你好，很高兴为您解答，答某行业供应链现状可以这样写现状:1、一物一码溯源体系正面临“供应链落地难”的困境。对于整个溯源体系产业链来说，面临设备、软件、器材等供应方面、研发与集成、运营与应用的问题，包括原材料供应商、生产协同制造、物流运输等供应链落地难。2、一物一码质量溯源体系企业端面临的问题弊端。对于规模较大的企业来说，自建溯源体系成本高、不仅是软件开发层面、还有人员人力方面、时间方面、硬件方面的成本，综合下来，花费不菲。3、数据安全问题存在隐患。第三方企业进行一物一码溯源体系建设的时候，作为品牌方、企业的原料、生产、加工、制造、仓储、物流、代理商、门店、终端消费者信息都会在第三方有所留存，对于企业经营来说，是一个巨大的问题隐患。一物一码可以解决许多行业面临的溯源、营销、防伪、防窜相关的痛点问题，基于标识、生产线赋码、采集关联、仓储物流、终端门店、消费者等环节的关键数据采集，实现可视化数字化发展管理。【摘要】
某行业供应链现状怎么写【提问】
亲，你好，很高兴为您解答，答某行业供应链现状可以这样写现状:1、一物一码溯源体系正面临“供应链落地难”的困境。对于整个溯源体系产业链来说，面临设备、软件、器材等供应方面、研发与集成、运营与应用的问题，包括原材料供应商、生产协同制造、物流运输等供应链落地难。2、一物一码质量溯源体系企业端面临的问题弊端。对于规模较大的企业来说，自建溯源体系成本高、不仅是软件开发层面、还有人员人力方面、时间方面、硬件方面的成本，综合下来，花费不菲。3、数据安全问题存在隐患。第三方企业进行一物一码溯源体系建设的时候，作为品牌方、企业的原料、生产、加工、制造、仓储、物流、代理商、门店、终端消费者信息都会在第三方有所留存，对于企业经营来说，是一个巨大的问题隐患。一物一码可以解决许多行业面临的溯源、营销、防伪、防窜相关的痛点问题，基于标识、生产线赋码、采集关联、仓储物流、终端门店、消费者等环节的关键数据采集，实现可视化数字化发展管理。【回答】
蒙牛供应链状况以及趋势与利弊【提问】
造成制约冷链物流发展的主要因素体现在以下方面： 1、我国冷链物流基础设备设施落后、分布不均，而且功能失衡。目前我国冷藏保温车辆约7万辆，而美国已经拥有20多万辆，我国冷藏保温汽车占货运汽车的比例仅为0.3%左右，按人均占有的冷库容积，我国仅是美国的1/5。 2、冷链标准缺乏监管，企业执行力度差。据统计，我国冷链相关标准已经超过200项，但所有这些标准都是推荐性标准，近几年中国物流与采购联合会冷链委根据行业需要也制定了若干项冷链国家和行业的标准，如《冷链物流分类与基本要求》《食品冷链物流追溯管理要求》等。 3、冷链理念薄弱，易腐食品安全意识不强。这既体现在行业层面，也体现在消费者层面。重视食品生产环节，而缺乏对于冷链环节的监管和追溯是冷链行业的理念不强的主要成因之一。而在美国农业总投入中仅有30%用于生产，70%则用于产后的保鲜、运输和监管。对于我国消费者而言，虽然居民家庭易腐食品消费占比已经超过30%，但大部分对冷链的要求或意识不高。 扩展资料： 蒙牛减少物流费用的方法是尽量使每一笔单子变大，形成规模后，在运输的各个环节上就都能得到优惠。对于保质期很短的低温产品，运输半径的减小可以缩短运输时间，这就要求生产厂房离销售终端越近越好。蒙牛的原则是鲜奶不走出草原，而杯装酸奶则可以在其他地区建厂，采用当地周边奶源。 蒙牛在其每个小店、零售店、批发店等零售终端投放冰柜，以保证其低温产品的质量。至于由北京销往各地的低温产品，全部走汽运，虽然成本较铁运高出很多，但在时间上能有保证。通常，超市在低温产品超过生产日期3天后就会拒绝进货，所以蒙牛必须保证其产品在2－3天内到达终端。【回答】
蒙牛供应链的状况【提问】
蒙牛供应链蒙牛投入的巨额广告加重了企业的成本压力， 只能扩大生产规模降低单件成本， 而这些远远超过了原奶供应能力。蒙牛投巨额资金建立体库不会有太大的经济效益。 以呼市地价及劳动资源， 传 统仓库不及立体仓库费用的一半。蒙牛专卖店仍然要靠原有的经销商配送体系， 短时间内无法实现全国统一配送， 避免不了通过关系找经销商， 保证不了加盟商的利益。信息中心的信息接收不完善， 没有专业分工体系， 任务过重， 难免出现差错， 而且效率不高【回答】
蒙牛供应链的趋势【提问】
随着信息技术和管理科学的开展，供给链管理的理念也发生了很大变化，开展趋势也将明显地呈现出全球化、敏捷化、绿色化和电子化。【回答】
蒙牛供应链的利弊【提问】
接分销渠道的优点： 企业可迅速及时地获得信息的反馈，从中了解国际市场的动态，据以制定适宜的营销策略。企业直接参与国际市场竞争，建立和开拓自己的销售网络，为树立企业形象，提高企业声誉，不断积累经验，进一步扩大国际市场奠定了基础。企业独立地进行出口管理，对国外的营销有了较大的控制权，有利于企业根据自己的战略目标，对国外的营销活动做出适宜的调整。直接分销渠道的不足： 提高企业的经营成本，增加资金耗费及销售的风险。直接销售主要适合于生产资料的销售。【回答】

5. 某行业供应链现状怎么写

供应链现状如下：1.集成化供应链。为了成功地实施供应链管理，使供应链管理真正成为有竞争力的武器，就应将企业内部以及供应链各节点企业之间的各种业务看作一个整体功能过程，形成集成化供应链管理体系。供应链的发展过程是一个不断集成的过程，该集成过程一般要经过四个阶段:初始阶段、职能集成阶段、内部集成阶段、外部集成阶段。在完成以上四个阶段的集成以后，已经构成了一个网络化的企业结构，从而实现对企业内外的动态控制和各种资源的集成和优化，力求达到整个供应链全局的动态最优目标。【摘要】
某行业供应链现状怎么写【提问】
供应链现状如下：1.集成化供应链。为了成功地实施供应链管理，使供应链管理真正成为有竞争力的武器，就应将企业内部以及供应链各节点企业之间的各种业务看作一个整体功能过程，形成集成化供应链管理体系。供应链的发展过程是一个不断集成的过程，该集成过程一般要经过四个阶段:初始阶段、职能集成阶段、内部集成阶段、外部集成阶段。在完成以上四个阶段的集成以后，已经构成了一个网络化的企业结构，从而实现对企业内外的动态控制和各种资源的集成和优化，力求达到整个供应链全局的动态最优目标。【回答】
2.敏捷供应链。20世纪80年代后期，美国提出了敏捷制造的概念，强调基于互联网的信息开放、共享和集成。敏捷制造和供应链管理的概念都是把企业资源的范畴从单个企业扩大到整个社会，使企业之间为了共同的市场利益而结成战略联盟，借助敏捷制造战略的实施，供应链管理也得到越来越多人的重视，成为当代国际上最有影响力的一种企业运作模式。【回答】
3.绿色供应链。新的环境时代对全球范围内制造和生产型企业提出了一个新的挑战即如何使工业生产和环境保护能够共同协调发展。由于公众、法规及环境标准的压力，环境管理已成为企业不容忽视的重要问题。面对这种压力，企业必须重新调整供应链流程把环境问题融于整个供应链过程。绿色供应链管理是企业有效的环境管理方法，为了实现绿色供应链管理，企业必须首先建立绿色供应链管理的概念，把绿色管理作为企业文化渗透到企业的各个环节，同时在企业的产品设计、材料选择中加强绿色管理，既降低成本又达到环境标准，实现可持续发展。【回答】
4.供应链的设计。设计和运行一个有效的供应链对于每一个企业都是至关重要的Fisher 认为供应链的设计要以产品为中心，必须设计出与产品特性一致的供应链，即产品的供应链设计策略。不同的产品类型对供应链设计有不同的要求，有效性供应链流程设计适于低边际利润、有稳定需求的功能型产品 (Functional Products);反应性供应链流程设计适于边际利润高、需求不稳定的革新型产品(Innovative Products)。【回答】
蒙牛供应链状况以及趋势与利弊【提问】
国内目前的乳制品行业内，蒙牛集团具有一定的竞争优势，主要表现在如下几个方面。1. 品牌实力优势蒙牛集团的战略目标旨在走出国门走向世界，成为世界牛。蒙牛集团吸引了一部分忠实的消费人群，他们对蒙牛集团的产品具有较高的信任度，2.产品创新能力：企业不能仅凭运气，而是需要一个系统性的、以消费者为导向的新产品开发能力。在健康营销的食品领域进行世界级的创新研发新产品。蒙牛集团在呼和浩特和林格尔生产总部基地创办了国内领先的乳制品研发研究院，引进了许多高科技的先进仪器设备，3.市场营销能力蒙牛集团的第三个竞争优势是市场营销能力。这些市场营销活动的成功与两个因素有关，一头牛却跑出了火箭的速度”，这句话就是形容蒙牛集团团队具有非常强的执行能力且速度迅速，这些能力最终表现出来的就是其较好的渠道能力。【回答】
二、弊端：1.产品结构不合理，蒙牛集团的主要劣势之一，在于其产品结构不合理，液态奶的比重过高，目前国内行业的形势，目前的消费主流的确是液态奶，2.经验论的局限性，很多人将之前的经验和教训都用在蒙牛集团目前的发展上，其中绝大部分的员工还沉醉于过去创造辉煌业绩的时期，公司的快节奏发展使得日常工作繁重，这些一线人员进行自我学习和提高的时间和机会受限。【回答】
利端是什么【提问】
国内目前的乳制品行业内，利端：主要表现在如下几个方面。1. 品牌实力优势蒙牛集团的战略目标旨在走出国门走向世界，成为世界牛。蒙牛集团吸引了一部分忠实的消费人群，他们对蒙牛集团的产品具有较高的信任度，2.产品创新能力：企业不能仅凭运气，而是需要一个系统性的、以消费者为导向的新产品开发能力。在健康营销的食品领域进行世界级的创新研发新产品。蒙牛集团在呼和浩特和林格尔生产总部基地创办了国内领先的乳制品研发研究院，引进了许多高科技的先进仪器设备，3.市场营销能力蒙牛集团的第三个竞争优势是市场营销能力。这些市场营销活动的成功与两个因素有关，一头牛却跑出了火箭的速度”，这句话就是形容蒙牛集团团队具有非常强的执行能力且速度迅速，这些能力最终表现出来的就是其较好的渠道能力。【回答】
趋势是什么【提问】
蒙牛发展趋势：蒙牛继续延伸乳品业务边界，在冰品、奶酪、奶粉等增量业务上表现出高成长性，奶酪业务将成为主要发展方向，发展趋势未来可期。【回答】
蒙牛供应链的状况【提问】
从2006年下半年开始，蒙牛集团对信息化发展做出了整体规划及建设要求，计划用5年时间打造适合集团快速发展的供应链系统，并命名为Smart Chain-SCM”--聪明牛供应链系统。坚持”既集中又分散”是蒙牛的信息化建设适应企业管理的种独特方式，在一个系统上，把各种不同管理特点的事业部都纳入进来。在蒙牛集团的整个供应链中，上游的采购和下游的销售是较为复杂和关键的管理环节。由于企业成长的速度太快，很多系统在性能、速度、处理的业务交易量、需求开发和扩展性方面难以跟上蒙牛的步伐。蒙牛前端的原奶管理业务非常复杂，比如上游有大型牧场、养殖的小区、奶站等奶源供应方，遍及全国各个地区，有复杂而严格的质量检验品控环节，下游分销线体系战线拉得非常长，从一级经销商到终端网点的销售渠道等。蒙牛早早地发力于从原料奶、生产、仓库到分销商的供应链系统，从而能够高效地为市场提供产品。1999年成立的内蒙古蒙牛乳业(集团)股份有限公司，创办伊始，采用“先建市场，后建工厂”策略迅速开创局面，并以举国瞩目的"蒙生速度”走完”品牌最后一公里”。蒙生早早地发力于从原料奶.生产、仓库到分销商的供应链系统，从而能够高效地为市场提供产品。【回答】

6. 企业供应链分析方式

 企业供应链分析方式
                       　　供应链管理注重的是企业核心竞争力，强调企业应专注于核心业务，建立核心竞争力，在供应链上明确定位，将非核心业务外包，从而使整个供应链具有竞争优势。下面是我为大家分享企业供应链分析方式，欢迎大家阅读浏览。
        　　一、分析供应链所处的市场竞争环境，识别市场机会 
       　　分析市场竞争环境就是识别企业所棉对的市场特征，寻找市场机会。
       　　企业可以根据波特模型提供的原理和方法，通过市场调研等手段，对供应商、用户、竞争者进行深入研究;
       　　企业也可以通过建立市场信息采集监控系统，并开发对复杂信息的分析和决策技术。
        　　二、分析供应链包含的顾客价值 
       　　所谓顾客价值是指顾客从给定产品或服务中所期望得到的所有利益，包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值等。
       　　供应链管理的目标在于不断提高顾客价值，因此，营销人员必须从顾客价值的角度来定义产品或服务的具体特征，而顾客的需求是驱动整个供应链运作的源头。
        　　三、分析企业竞争战略 
       　　从顾客价值出发找到企业产品或服务定位之后，企业管理人员要确定相应的竞争战略。
       　　根据波特的竞争理论，企业获得竞争优势有三种基本战略形式：成本领先战略、差别化战略以及目标市场集中战略。
        　　四、分析本企业的核心竞争力 
       　　供应链管理注重的是企业核心竞争力，强调企业应专注于核心业务，建立核心竞争力，在供应链上明确定位，将非核心业务外包，从而使整个供应链具有竞争优势。
        　　五、评估·对合作伙伴和供应链的质量评 估
       　　评估建立过程实际上是一个合作伙伴的评估、筛选和甄别的`过程。选择合适的对象(企业)作为供应链中的合作伙伴，是加强供应链管理的重要基础，如果企业选择合作伙伴不当，不仅会减少企业的利润，而且会使企业失去与其他企业合作的机会，抑制了企业竞争力的提高。
       　　评估、选择合作伙伴的方法很多，企业在实际具体运作过程中，可以灵活地选择一种或多种方法相结合。
        　　六、供应链企业运作 
       　　供应链企业运作的实质是以物流、服务流、信息流、资金流为媒介，实现供应链的不断增值。具体而言，就是要注重生产计划与控制、库存管理、物流管理与采购、信息技术支撑体系这四个方面的优化与建设。
        　　七、绩效评估 
       　　供应链节点企业必须建立一系列评估指标体系和度量方法，反映整个供应链运营绩效的评估指标主要有产销率指标、平均产销绝对偏差指标、产需率指标、供应链总运营成本指标、产品质量指标等。
        　　八、反馈和学习 
       　　信息反馈和学习对供应链节点企业非常重要。相互信任和学习，从失败中汲取经验教训，通过反馈的信息修正供应链并寻找新的市场机会成为每个节点企业的职责。
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7. 供应链的数据分析

 供应链的数据分析
                    供应链的数据分析，越来越多的企业采用数据分析来应对供应链中断，并加强供应链管理(SCM)，目前有几项重大中断正在影响供应链。以下分享供应链的数据分析，一起来看看。
  供应链的数据分析1   全面解析大数据给供应链带来的益处 
  时下，大数据已经完全跨越概念炒作，而成为很多行业业务发展中实实在在应用的重要武器，但是在供应链管理领域，大数据技术的应用产业发展则处于起步阶段，但是相信伴随其他行业大数据的快速发展，供应链管理中的大数据也会迅速跟上来，那么人们势必会问大数据到底能够为供应链带来哪些益处呢，下面请随乾元坤和我一同了解大数据给供应链带来的好处。
   大数据与供应链 
  1、库存优化。比如，SAS独有的功能强大的库存优化模型可以实现在保持很高的客户满意度基础上，把供应成本降到最低并提高供应链的反应速度。
  其库存成本第一年就可下降15%～30%，预测未来的准确性则会上升20%，由此带来的是其整体营收会上升7%～10%。当然还有一些其他的潜在好处，如提升市场份额等。此外，运用SAS系统，产品质量会得到显著提升，次品率也会因此减少10%～20%。
  2、创造经营效益，从供应链渠道，以及生产现场的仪器或传感器网络收集了大量数据。利用大数据对这些数据库进行更紧密的整合与分析，可以帮助改善库存管理、销售与分销流程的效率，以及对设备的连续监控。制造业要想发展，企业必须了解大数据可以产生的成本效益。对设备进行预测性维护，现在就具备采用大数据技术的条件。制造业将是大数据营业收入的主要来源。
  3、B2B电商供应链整合。强大的电商将引领上游下游生产计划-下游销售对接，这种对接趋势是上游制造业外包供应链管理Supply-Chain，只专注于生产Manufacturing，ProductionChain(R&D)。
  物流外包上升到供应链外包是一个巨大的飞跃，体现了电商的强大竞争力和整合能力，海量数据支持和跨平台、跨公司的对接成为可能。B-B供应链整合具有强大的市场空间，能够改善我国产业布局、产业链优化、优化产能分配、降低库存、降低供应链成本、提高供应链效率。
  4、物流平台规模发展，B-C商业模式整合已经成为现实，但是物流执行平台的建设是拖后腿的瓶颈。多样产品的销售供应链的整合有很大的技术难题，如供货周期、库存周期、配送时效、物流操作要求等，这样的物流中心难度很大。
  大数据平台建设将驱动整体销售供应链整合;中国的还有的现实问题跨区域物流配送、城乡差异等，政府的管制是一大难点/疑难杂症，大数据平台有助于政府职能调整到位。
  5、产品协同设计，过去大家最关心的是产品设计。可是现在，在产品设计和开发过程中，相关人员相互协同，工厂与制造能力也在同步设计和开发中。当前的压力在于向市场交付更具竞争力、更高配置、更低价格、更高质量的产品，而同时满足所有这些要求，是制造和工程企业的下一个重大的价值所在。这也正是大数据的用武之地。
   企业如何部署大数据? 
  要让数据发挥价值，首先要处理大数据，要能够共享、集成、存储和搜索来自众多源头的庞大数据。而就供应链而言，这意味着要能够接受来自第三方系统的数据，并加快反馈速度。
  其整体影响是增强协同性、加快决策制定和提高透明度，这对所有相关人员都有帮助。传统供应链已经在使用大量的结构化数据，企业部署了先进的供应链管理系统，将资源数据，交易数据，供应商数据，质量数据等等存储起来用于跟踪供应链执行效率，成本，控制产品质量。
    
   大数据给供应链带来的好处 
  而当前大数据的概念则超出了传统数据产生、获取、转换、应用分析和存储的概念，出现非结构化数据，数据内容也出现多样化，大数据部署将面临新的挑战。
  针对如今所生成、传输和存储的海量信息进行简单处理所带来的挑战。当前，数据量呈爆炸式增长，而随着M2M(机器对机器的通讯)的应用，此趋势仍将持续下去。
  但是，如若能够解决这些挑战，将可以打开崭新的局面?核心在两个方面：
  1、解决数据的生成问题，即如何利用物联网技术M2M获取实时过程数据，虚拟化供应链的流程。通过挖掘这些新数据集的潜力，并结合来源广泛的信息，就可能获得全新的洞见。如此，企业可以开发全新的流程，并与产品全生命周期的各个方面直接关联。与之集成的还有报告和分析功能，为流程提供反馈，从而创建一个良性的强化循环。
  2、解决数据应用的问题，如何让供应链各个价值转换过程产生的数据发生商业价值，是发挥数据部署的革命性生产力的根本。大数据在供应链的应用已经不是简单的`交易状态可视，支撑决策库存水平，传统ERP结构是无法承担的。因此企业必须重新做好数据应用的顶层设计，建立强大全面的大数据应用分析模型，才能应对复杂海量的数据如何发挥价值的挑战。
  大数据在供应链领域的应用刚刚起步，随着供应链的迅速发展，大数据分析，数据管理，大数据应用，大数据存储在供应链领域蕴含巨大的发展潜力，大数据的投资也只有与供应链结合，才能产生可持续、规模化发展的产业
  供应链的数据分析2   供应链管理各类数据的价值分析 
  在供应链的管理过程中，我们需要定义各种指标，搜集和分析各种数据，分析评估管理现状，找出差距然后指定行动计划。
  我们说有的数据分析，都是为了改善经营现状，为客户、股东和员工创造更多的价值。
   在讨论价值分析之前，我们先说说什么是价值？ 
   在客户眼里 
  主要看是否增值。
  比方说供应商的返工工序，如果出现在详细的报价单上，让客户去付费，客户可能就不太乐意，因为他认为这些动作步骤对他来说没有增加任何价值。
  简单来说，从客户角度评判是否增值主要是看客户是否愿意付费，有没有第一次做对，对于生产过程来说，主要看该活动是否改变了物料的物理形态。
   在老板眼里 
   第一，主要看是否必要。 
  比方说员工培训、编制各种报表、合规性的检查以及风险的管控，这些工作在客户眼里是不增值，但是对老板来说是非常必要的，或者是在当前阶段没有办法消除的。
   第二，主要看是否高效。 
  在目前的业务模式下，是否效率最高，是否成本最低，是否周转最快，也就是是否可以带来更多的投资回报。
   在员工眼里 
   主要看他们做这件事情的主要诉求是什么？ 
  企业能不能帮助员工赚到钱，企业要先满足员工的需要，才能满足客户的需要，满足客户的需要之后，才能满足老板的需要。
  试想，如果员工的需求不能得到有效的满足，他们就不会用心去努力满足客户的需求，客户的需求如果得不到满足，他们就不会持续购买甚至会取消现有的订单，这样老板就不会赚到钱。
    
   在供应链的管理过程中，数据共可分为以下几种类型： 
   一、 商业数据 
  比如说供应商的报价、员工的工资以及像客户的不同价格，这些都是商业数据，商业数据主要有供需关系以及竞争关系决定。对于这些数据主要通过横向比较，调整供需，来满足自己的需求。
   二、 交易/流程数据 
  现在大部分企业都把不同的业务流程进行了电子化，电子化的主要一大好处就是能把所有的交易过程步骤进行数字化存储，这就让进一步的数据分析成为可能。
  比方说，我们想提高向客户的交付表现，缩短交付周期，原来做精益调查的时候，可能就是访谈，然后发现浪费点在哪里，然后再进行有针对性的改善。但是做访谈，所有的内容，只要是人表达出来的都是观点，观点背后都会立场。立场就不太容易让观点再保持客观。
  大家不妨直接从ERP，OA，SRM，CRM等系统中挖掘实时信息，真正让现实说话，看看以往在满足交付的过程中，时间都花哪里去了？不但看每个环节所花的平均时间，更要看他们时间的波动，以及他们处理某个具体业务的周期，画出实时价值流图，找到问题点，确认改善点，将会变得异常轻松。
   三、 经营数据 
  经营数据主要是看和企业战略目标的关联程度，以及是系统数据还是认为可以修正的数据，和从这些数据对下一步行动的指导意义，要全方位思考，制定出适用的经营数据考核指标。
  供应链的数据分析3   对供应链管理如何做好数据分析： 
   一、供应商准入数据分析： 
  供应商可自主查看修改自己的企业信息：营业执照、产品合格证书、供应商产品信息等。同时，采购方也可以对各个供应商提供的数据信息进行比对与选择。
   二、采购需求数据分析 
  统一入口去管理公司内部采购需求，不用再一个部门一个部门的用Excel统计再统计了，可以直接在系统中上传采购需求，再集中收集与汇总采购信息，大大地提高了申请效率。采购申请流程化管理，历史记录的数据也随时可查。
   三、采购报价、比价数据分析 
  利用供应商管理系统，根据公司采购业务的需要制定出报价单  模版，选择需要发起报价的供应商，系统一键生成报价单，系统批量群发报价并自动通知到对应供应商，供应商只需输入价格便捷报价，采购方根据报价自动汇总生成比价单，比价数据结果公开透明。
   四、采购发货、入库、退货数据管理 
  供应商一键发货，自动打印出发货单，同时系统也会保存好电子发货单，采购方收货时数据可以自动传递过来，无需手动录入，核对数量后确认即可。双方发货、入库、退货数据实时同步，以避免信息出现滞后与遗漏。
    
   五、采购对账、发票、付款数据管理 
  发货、入库等数据实时自动生成汇总看板，采供双方可以实时在线对账。对账、发票、付款流程化管理，可随时稽核审查。
   六、供应到货数据分析 
  系统自动统计供应商协作过程数据，自动生成多维度考核看板，对供应商到货入库数量、各个供应商的到货及时率以及合格率进行统计分析，看是否与合同约定一致，从而判断是否可以继续和此供应商合作，也可“优胜略汰”帮助企业沉淀和选择优秀供应商资源。

8. 论文供应链数据分析

 论文供应链数据分析
                    　　论文供应链数据分析，越来越多的企业采用数据分析来应对供应链中断，并加强供应链管理(SCM)，目前有几项重大中断正在影响供应链。以下分享论文供应链数据分析，一起来看看。
  　　论文供应链数据分析1  　　 数据挖掘技术在供应链精细化管理中的应论文 
  　　摘 要：对企业大量的历史数据，采用SQL Serve的OLAP技术，建立了供应链数据的挖掘模型，对现库存结构、呆废账和供应周期进行了分析，找出了存在问题，提出了相应的解决方法;对现系统提出了二次开发具体目标。
  　　关键词：数据挖掘 精细化 大物流 供应链
  　　 一、前言 
  　　生产管理信息系统运行5年来，形成了了大量的历史数据，如生产主计划、备件计划、供应商、供货信息、质检信息和入库、领用信息等。
  　　但该系统只是一个顶层数据逐级向下单向透明、注重出入库管理的平台，丰富的历史数据只是偶尔备查，没有把已有庞大的数据转化为知识，从全局上辅助企业决策，使公司在计算机软硬件的开发、维护上的巨大投资，只在局部管理上取得了改进，总体成效并不显著。
  　　本文以半成品库供应链为主体，从计划、采购、外协厂商、质检等多维度分析供货周期及库存的相互关系，以减少冗余环节，降低供应链成本;同时对信息系统的二次开发提出了具体目标。
  　　 二、库存结构和供应链分析 
  　　我集团的半成品采购，采取多外协厂家的定点生产、每年对价格招标、每月下达采购数量的策略，由外协厂家按照我方提供的设计图纸生产，需要开模或使用专业机具加工，更换厂家有一定的难度。做好供应商的考核和选取，对保质按时完成生产，就显得尤为关键。
  　　我用半成品的相关历史数据，按照关系型数据库第三范式，建立雪花形数据仓库，在其逻辑结构中，将数据表划分为存储实际数据的事实表;以及存储测评指标的维度表，如供应链上的采购、质检、结账周期、质量符合度等。
  　　 2.1 数据准备 
  　　以系统后台采用的sql server 2005数据库中自带程序Business Intelligence Development Studio为挖掘工具。数据准备如下：获取和供应链相关的完整历史数据，从2013年2月到2015年3月的基本信息：批量、计划数、厂家。
  　　下达日期、返回数量和日期、质检完成日期和合格数量，点收入库数量和日期，以及非结构化的返回日期要求等数据。剔除了试制新品等异常数据;建立了相应的维度数据库，转换所有的日期为考核的维度，以精确分析供应链周期。
  　　 2.2 数据挖掘结果和分析 
  　　库存分析：平均月入库为1373万，出库为1399万，库存金额平均为802万，比原库存下降400万以上，比例为34%，逐步消化了存货，有效地降低了半成品库存。
  　　呆废账分析：我们重点对三年(74万元)及五年以上(24万元)无动态的呆账进行了分析，其产生的原因如下：
  　　(1)BOM表中已经不存在此类备件。
  　　(2)产品设计发生了变更。
  　　(3)对应的产品已经淘汰停产。
  　　(4)配套的产品仅在部分支线上使用，存量过多、过久。
  　　(5)订单变更、采购的半成品不配套，部分出现冗余。针对以上原因，我们提出如下解决方法：
  　　(1)全面清理此类半成品，做好外观和质量检测，不符合要求的申请报废。
  　　(2)尽可能替换使用、降级使用。
  　　(3)按材质、规格制定改制表，按需对半成品改制，减少呆废料。
  　　(4)除少量必须备件外，多余部分调拨给可能生产此类产品的`子分公司待用。
  　　供货期分析：期间平均供货总周期为19.55天;其中外协厂家生产期14.13天，到公司后质检期3.27天，入库2.15天，供货后到发票开具23.73天。在提前期为半个月的采购模式下，数据表明大部分半成品在每月初就基本入库，占用了大量库房，并在当月末转化为财务付款压力。
  　　针对外协厂家大多位于省外，重点分析了供应商区域、数量、重量、采购品种和供货周期的关系，对锻铸件类产品的挖掘结果分析如下：
  　　(1)为减轻库房压力，本省市的外协厂家按需分批次组织运送，期供货周期和质检周期存在人为失真。
  　　(2)外省市供货周期和区域距离成正比。
  　　(3)供货周期与采购的数量和重量无关，表明生产能力和运力现阶段充沛。
  　　(4)质检周期短的供货商，其一次到货率和合格率较高。
  　　 三、供应链管理新模式 
  　　基于供应周期分析结论1，我们可以把所有的外协厂商作为外围库房，按大数据模式下的机器学习法，自动计算不同外协厂家、不同半成品的提前期，借助第三方物流，由生产流水线上主导产品的需求，决定其配送日期;包装用数量就近选择厂家，第三方质检合格后，直接发到施工现场。
    
  　　为实现此设想，信息系统必须互联互通、信息共享，实时采集需求和获取外协厂商的生产、库存情况，建设一条敏捷的供应链。系统可做如下改进：
  　　(1)对供应商做出科学考核评价：资质;产品质量(尺寸、外观、表面的目视检查合格率;化学成分等合格率;力学性能参数、内部的超声无损检测缺陷值等)、退货率，降级接收率、及时完成率、交货紧迫性、变更配合度、售后服务等指标进行动态考核。按指标得分高低对外协厂家优胜劣汰，在任务分配时优先向优秀供应商倾斜。
  　　(2)拉伸供应链，把各生产部门、库房、供应商作为一个整体，对内实现数据的全透明，共享主计划、车间旬计划、采购计划，做好内部关键工序的报工和外协厂商的数据采集，使相关人员能从数据流中自动获取到所需数据，实时监控所需半成品，及时协调相关生产;在任务繁重时，对外适度开放采购信息，有利于外协厂家安排生产。
  　　(3)领用定额只获取BOM表中的组装数量，包装用备件可由外协厂商直发施工现场。
  　　(4)多粒度获取半成品需求，多层次规划生产。在销售部门取得合同后，按照交货期汇总其总量，和外协单位的产能对比，做好生产分配和预测;按旬计划汇总需求，精准组织半成品的到货时间。
  　　 四、结论 
  　　建立数据透明的信息系统，充分利用挖掘数据技术，动态获取需求和产能，借助第三方物流，可以精准地满足生产和施工需求，同时优化控制库存结构，可以减少库存量，降低对流动资金和库房的占用。在实际应用中，还需要发挥人的主观能动性，按实际情况调整采集信息量和透明度，提升供应链管理水平。
  　　 参考文献： 
  　　[1]王桂从，姜兆亮，李兆前.协同供应下的库存控制及供应商选择[J].现代制造工程，2007(11).
  　　[2]王晶，唐玲，张在晓.供应商共享POS信息时的信息挖掘策略与方法[J].工业工程，2008(07).
  　　论文供应链数据分析2  　　 大数据分析对供应链有什么影响 
  　　如今，从物流到客户偏好的各种数据的持续增长正在迅速改变企业的经营方式，并突出了对加强数据管理和分析的强烈需求。大数据分析(指大型和复杂的数据集)的好处是显而易见的：大数据可以完全改变组织的工作方式，在效率、成本、可见性和客户满意度方面产生巨大差异。
  　　 大数据来源广泛： 
  　　-如今的技术和社交平台允许企业以评级、评论和博客评论的形式获得直接的客户反馈。
  　　-来自移动通信、社交平台和电子商务的数据正在与来自企业系统的数据集成。
  　　-随着物联网和机器对机器通信的引入，制造业正在从基于事件的计划转变为实时感测。
  　　-不断发展的传感器技术可提供实时设备和产品状况数据，从而实现自动维护和过程调整。
  　　数据在数量上、种类上和速度上都有所增长，如果以正确的方式加以利用，可以带来巨大的价值。
  　　研究显示，企业已经在推动整个企业供应链的生产力，但在供应链功能中使用大数据分析在全球企业中并不普遍或协调得很好。受益于大数据分析的公司有三个共同点：它们拥有强大的企业级分析战略，它们将大数据分析嵌入供应链运营，它们拥有合适的人才库，能够从大数据中产生可操作的见解。
  　　有必要雇用、培训和扶持能够帮助企业从大数据分析中受益的领导者。从人力资本的角度来看，大多数公司的定位尚不足以接受数字化供应链转型。我们分析了各行各业的50多位高级供应链高管的个人资料，以了解他们在供应链数字化方面的定位。在涉及所谓的“数字防备连续性”方面，各行各业的公司中绝大多数高管都普遍缺乏。
  　　调研机构采访了各行各业的商界领袖，以探讨当今日益数字化的世界对首席供应链官的角色以及供应链领导者与高级管理人员中其他高管人员之间互动的影响。通过这些访谈，我们发现了供应链领导者应具备的四个关键特征，以便能够从大数据分析中获得收益：
    
  　　1、对数据和系统技术有深刻的了解。当今的企业可以通过数据分析和通过数字方式收集数据来深入了解客户行为。尽管不需要首席供应链官成为信息技术（IT）专家，但他们应该对数据收集、技术和分析有足够的了解，以引导对话并为高级领导者及其供应链团队提供数字化愿景。
  　　供应链领导者应认识到如何实施和利用相关平台和流程以及数据来自何处，并应表现出对来自各种渠道的数据范围和规模的扎实理解。重要的是，领导者必须准备好对数据采取明智的行动。
  　　2、具有影响力的协作方法。如果首席供应链官在孤岛工作，将无法从大数据分析中获得收益。在内部，供应链领导者必须能够与首席技术官进行沟通和协作，以帮助确定适合组织的技术和政策；
  　　与首席数据官一起了解如何最佳地捕获和使用数据；与首席营销官一起，评估供应链如何能够更专注于客户和需求驱动，并与首席执行官具体沟通更广泛的创造价值的机会。最终，供应链执行官将需要能够与内部利益相关者和外部供应商建立桥梁。
  　　3、跨职能经验。如今的供应链管理人员具有跨部门的'经验，并且能够理解和与来自多个业务部门的人员进行交流。重要的是，首席供应链官员还必须具有销售、财务或技术方面的知识。
  　　4、发展新技能和培训他人的能力。当今的首席供应链官必须紧跟最新技术，以确保组织适当地吸收数字技能和分析人才。企业犯的最大错误之一是在没有适当准备组织的情况下实施大数据分析项目。建立内部计划以确保在整个供应链中采用技能至关重要。
  　　要从整个供应链或整个组织的大数据分析中获取所有好处，不仅需要技术和IT。从首席执行官和执行委员会开始，企业必须准备好支持一种全新的思维方式，培养一种对创新和技术开放的文化，并愿意挑战关于供应链管理方式的惯例。
  　　大数据分析对供应链有什么影响、中琛魔方大数据分析平台表示由于供应网络上数十亿的连接设备提供关于服务需求、位置和库存分布的实时信息，甚至实现预期的需求，理解和接受大数据的执行领导层、数字颠覆和这些趋势的人力资本方面对未来企业的优势至关重要。
  　　论文供应链数据分析3  　　 供应链案例分析的方法 
  　　 一、供应链案例的类型 
  　　供应链案例可以是从原材料供应一直到最终产品送到最终用户手中的整个供应链的案例，也可以是只涉及供应链一个环节或只关注于单一的物流活动的案例。无论哪一种案例，在分析时都应该从供应链整体的角度进行，要考虑单一环节的变化对供应链中其他环节产生的影响。
  　　 二、供应链案例分析的目标 
  　　提高客户服务水平和降低总的运作成本是供应链管理的两大目标，在案例分析时，必须牢记这两大目标。
  　　 三、供应链案例分析的方法 
  　　供应链案例分析可分为这样几步进行：
    
  　　 第一，分析供应链现状。 
  　　首先分析供应链的结构，在分析时可绘制一个从原材料或零配件供应的起点开始，通过生产制造环节和分销配送环节，直到最终用户手中的货物流动示意图，示意图目的是为了描述供应链中各固定节点(如工厂、仓库)的结构和货物在这些节点之间的流动模式。即货物流。
  　　然后分析支撑货物移动的信息流和信息系统，包括订单信息处理、需求预测信息、管理信息和计算机系统。其次对现行的供应链绩效进行分析，这对改进措施的提出是非常有效的，绩效分析可包括供应链的总体绩效、供应链的相对绩效和单项物流功能的绩效。
  　　 第二，在现状分析的基础上找出问题。 
  　　这常常是案例分析最困难的也是最重要的一步。因为如果无法正确地鉴别出主要问题，也就无法作出正确的选择。在分析时要注意症状与原因的区分，通常在分析时症状是比较容易明确的。
  　　例如，经理可能认为仓储能力短缺是一个问题，实际上，这可能仅仅是一个症状，造成的原因可能是库存管理不良或生产安排不合理而使得库存的大大超过了实际需求。因此在分析时，必须找到真正造成问题的原因。
  　　 第三，设想并提出解决问题方案 
  　　解决方案的提出是和现状分析紧密联系在一起的，一个好的现状分析能够对主要问题进行清晰的确定，从而指出正确的解决问题或行动路线。提出解决问题方案时通常可从三个层面上考虑：具体功能部门层面;公司层面，在公司内实行跨部门的改革;供应链层面，同一供应链上的公司间相互配合上进行改革。
  　　 最后对提出的方案应当做全面的说明。 
  　　以上是对分析供应链问题提供一个思考分析的框架，这不是一个应用于所有供应链问题的万能方法，而是列出了在分析问题时可考虑的因素，案例分析时应根据实际问题确定相关的研究因素。