如何选择合适的供应链风险应对策略和措施

1. 如何选择合适的供应链风险应对策略和措施

1.建立战略合作伙伴关系。供应链企业要实现预期的战略目标，客观上要求供应链企业进行合作，形成共享利润、共担风险的双赢局面。因此，与供应链中的其他成员企业建立紧密的合作伙伴关系，成为供应链成功运作、风险防范的一个非常重要的先决条件。建立长期的战略合作伙伴关系，首先供应链的成员加强信任。其次，应该加强成员间信息的交流与共享。第三，建立正式的合作机制，在供应链成员间实现利益分享和风险分担。2.进行风险的日常管理。竞争中的企业时刻面临着风险，因此对于风险的管理必须持之以恒，建立有效的风险防范体系。要建立一整套预警评价指标体系，当其中一项以上的指标偏离正常水平并超过某一“临界值”时，发出预警信号。3.加强信息共享,,建立信息技术交换平台。供应链中的信息不对称会使整个供应链运作效率下降，单个企业不只要考虑自己的问题，还要更多关注企业自身所处的供应链环境，所以加强各个企业之间的信息交流至关重要。在vmi模式下对信息共享的程度要求尤其高。现代物流业的发展，特别是第三方物流服务的兴起，提供有效的合理的增值服务成为第三方物流公司竞争的核心所在，此时信息的共享程度及透明化发挥着不可或缺的作用。4.优选合作伙伴，实现文化融合，强化信任激励。合作伙伴选择是供应链构建成败的关键，对合作伙伴的合理选择关系到整个供应链的长期发展，在选择合作伙伴时要遵循互补、相容、实力对等的原则。同时各个企业目标与宗旨不同，潜在利益冲突和信息不对称易招致诚信缺失，供应链伙伴企业之间存在道德风险。而道德风险是人为风险，加强文化认同感，树立一致目标可有效减少此类风险。

2. 供应链的风险管理

 供应链的风险管理
                       　　供应链管理提高企业运行效率的同时，也不可避免地增加了整个供应链的企业的风险，某一环节出了问题，可能会导致整个供应链的中断。企业应当建立风险意识，加强供应链风险管理，提高供应链的稳定性与可靠性。企业要进行系统的风险管理，首先应从战略层面对供应链战略进行调整，其次还要建立完整的风险管理流程，开发适应企业需求的风险评估方法及工具，制定风险计划，并加强日常监控需要强调的是，供应链风险管理不是单个企业的责任，而是依赖于供应链上各个企业的相互支持与协作。
        　　一、供应链风险的定义 
       　　供应链风险管理是通过识别、度量供应链风险，并在此基础上有效控制供应链风险，用最经济合理的方法来综合处理供应链风险，并对供应链风险的处理建立监控与反馈机制的一整套系统而科学的管理方法。
       　　在全球范围内，已经出现了多起重大的供应链中断事件。9.11 事件、印尼海啸、美国西海岸工潮等等，这些突发事件给相关行业造成了重大的打击。面对供应链风险，不同的企业表现出了不同的应对风险的水平。飞利浦公司在美国新墨西哥洲芯片厂是爱立信和诺基亚共同的芯片供应商。2002年该工厂的火灾中断了二者的芯片供应，爱立信失去芯片供应，新款手机无法生产，白白失去了市场，市场份额从12%降低到9%，而诺基亚及时有效的风险管理保住了市场，坐稳了手机市场的第一把交椅。可见，供应链风险管理对提高企业竞争力至关重要。
        　　二、供应链风险的来源 
       　　供应链风险是指由于供应链运作的偏差所产生的潜在损失，归根结底就是供应与需求的不平衡。供应链的风险主要来自两个方面:一是客观的不可抗力因素，如地震、火灾等。二是主观的人为因素，主要表现为信息传递方面的问题。由于每个企业都是独立经营和管理的经济实体，供应链实质上是一种松散的企业联盟，当供应链规模日益扩大，结构日趋复杂时，供应链上发生信息错误的机会也随之增多。信息传递延迟将导致上下游企业之间沟通不充分，对产品的生产以及客户的需求在理解上出现分歧 ，不能真正满足市场的需要。
       　　具体从几个方面来说:一是供应商单一问题。供应链上如果只存在一家供应商，那么供应链在运作过程中存在很大的风险，若其中的一个环节出现问题，整个供应链将会处于停顿状态。二是企业文化差异问题。供应链一般由多家不同的企业构成，而每家企业的文化底蕴又存在明显的差异，因此对于同一个问题会存在不同的看法而导致分歧，从而使整个供应链的稳定性难以保障。三是经济波动产生的风险。经济增长或者经济萧条，会对原材料的供应产生不同的需求，因此会不同程度的影响供应链中的供应商。四是其他不可预见的因素，如法律风险、政策风险、意外灾祸风险等也都影响着供应链的正常运作。
        　　三、供应链风险管理的措施 
       　　1.建立健全信息共享机制
       　　厂家――消费者――供应商在供应链中起着多种作用， 他们之间的互动日益加快， 关系也变得越来越复杂。因此，这就要求给予支持的网络基础设施必须确保供应链所要的数据完整、可靠和安全。同时， 弱化道德风险发生的信息非对称，在供应链管理环境下，可以通过建立和完善供应链节点企业之间的信息共享机制，以减少供应链节点企业之间的信息非对称现象，动摇道德风险发生的基础。企业之间还可以通过电子数据交换系统或互联网，实现与供应商、经销商、物流服务提供商乃至最终顾客的信息共享。
       　　2.建立稳定的`战略合作伙伴关系
       　　企业进行战略联盟是为了获得资源优势，实现优势互补，提升各自企业的核心竞争力，越来越多的企业通过与上下游企业建立战略联盟加强合作。在一定程度上，建立战略联盟也可以规避风险。与供应链上的合作伙伴尤其是主要供应商建立战略联盟则为其提供了组织基础，因为战略联盟中的企业之间是长期稳定的战略合作伙伴关系，彼此的合作是建立在相互信任基础之上的，信息高度共享，同时还可以保障信息安全、互通信息和规避风险本身就是战略联盟形成的动因之一，可以有力地缓解了道德风险、信息风险、信任风险等合作风险。一旦突发事故发生，战略联盟成员之间可以迅速沟通，进行共同决策，共同采取应对措施，将事故对供应链的不利影响降至最低，当突发事故影响物料供应时，战略联盟中的制造商可以对供应商施压，使需求首先获得满足，避免物料供应的中断。
       　　3. 建立风险应急机制，采取一些应急措施
       　　当面临不可控制的供应链风险时，应急措施就显得尤为重要，因此建立风险应急机制是至关重要的。如依靠第三方物流，发展应急物流，可以减少供应链的风险。第三方物流服务商通常具备广泛的、专业的物流网络，一旦某条线路出现问题，可以马上改变路线，仍然正常的运作。
       　　4.保持供应链的弹性
       　　传统的企业供应链往往是单一的供应商机制，整个供应链缺乏柔性，为确保产品供应稳定重要产品应该由两个以上的供应商提供，不能仅依靠某一个供应商，否则一旦该供应商出现问题，势必影响整个供应链的正常运行，使整条供应链变成一条危机链。设计柔性的多头供应链是解决供应链瓶颈，预防供应链风险的重要措施。多头的供应商机制不仅使供应链具有足够的柔性，而且还能在供应商之间形成竞争态势，保证产品的稳定供应。供应链企业要实现预期的战略目标，客观上要求供应链企业进行合作，形成共享利润、共担风险。
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3. 供应链风险管理体系及应对策略

 供应链风险管理体系及应对策略
                       　　现实生活中供应链管理的具体实践将比理论研究更加错综复杂，而供应链风险也将是千变万化。如何最大限度规避供应链风险，从而正确把握供应链管理的有效实施，企业界任重而道远。那么，下面是我为大家整理的供应链风险管理体系及应对策略，欢迎大家阅读浏览。
        　　1、协调风险 
       　　供应链属于一种战略性合作体，链上企业作为合作博弈主体，其策略选择受到各自利益驱动的影响。同时因为信息不对称、信息扭曲、市场不确定性以及其它政治、经济、法律等因素的变化，而导致各种风险的存在。
       　　当供应链规模日益扩大，结构日趋繁杂时，信息传递延迟以及信息传递不准确的可能性都会增加，并使整个供应链陷入困境。供应链管理中产生的协调风险是理性成员所运用的优化行为的结果。每一个成员都是理性人，为了保证自己的利益最大化，他们会隐藏一些敏感信息，涉及商业秘密的信息不外泄;为了满足消费者的需求，会夸大一些公用信息(例如消费者的订货量等)，使信息失真，造成信息风险。从整条供应链看，每一个成员的利益最大化，并不一定带来整条供应链的效益最大化，往往这种“内耗”会大大影响供应链的整体运作水平及竞争力。
       　　为了使供应链上的企业都能从合作中获得满意结果，必须采取一定的措施规避供应链运行中的风险，如提高信息透明度和共享性、优化合同模式、建立监督控制机制等，尤其是必须在企业合作的各个阶段通过激励机制的运行，采用各种手段实施激励，以使供应链企业之间的合作更加有效。
       　　通常供应链的整体协调需要有一个核心企业，或是权威企业。虽然不像企业那样靠权威进行资源配置，但也必须有一个类似权威中心的企业，进行协调、倡议之类的活动。这个核心企业也是理性的市场主体，其针对供应链的决策行为不可避免地会维护既得利益。
       　　沃尔玛的供应链是典型的大型零售业主导型供应链，整个链条是以沃尔玛零售企业为核心，这种组织形式使沃尔玛在预防供应链固有风险方面具有得天独厚的优势。在供应商的眼里，沃尔玛是一个强硬的客户，因为他认为自己是为顾客讨价还价，而不必对供应商感到抱歉，他们惟一要得到的就是最低价。霸主的地位使沃尔玛在与供应商的交往中占据明显的优势，他要求每个企业都必须以最低价格保证标准质量，必须使用新技术与沃尔玛保持信息的同步，必须及时更新自己的能力而不被淘汰等，通过要求各个供应商遵循自己制定的标准和要求，将自己的价值观等潜移默化的移植到供应商的企业中，增加了供应链上各企业的文化共性，逐步减少了因企业间文化差异而产生的磨擦和风险。
        　　2、利润分配的风险 
       　　供应链是一种动态的联盟形式，若没有足够的利润空间和合理的利润分配方案，很难使各企业紧密团结。在如今的微利时代，由终端需求拉动的订单生产，利润空间本来就不厚，如果供应链不能有效创造利润空间，那将对供应链的存在提出直接质疑。
       　　供应链中的企业是一个利益共同体，在供应链整体利润一定的条件下，某些企业利润的提高会导致其他企业利润的降低，某些企业获利水平过低将导致消极合作甚至退出供应链，使供应链崩溃。
       　　沃尔玛针对于此，一方面尽最大努力降低成本，获取较大的利润空间，另一方面，公平、透明、合理的分配各企业应得的供应链利润，化解了因利益分配问题导致供应链分崩离析的风险。
        　　3、资金风险 
       　　某些企业在生产运营中可能会占用上下游企业大量的资金，如果其财务状况不够稳健，将随时导致对整条供应链的致命打击。
       　　供应链中的上下游企业之间互相提供信用，各企业都需要在反应速度和效率之间进行权衡，一旦哪一家企业出现资金危机，上游提供品不能正常输出，下游则会因输入品供应不及时而影响生产，这就导致链条某一环的断裂。一环的断裂会以极快的速度传遍整个供应链，有如多米诺骨牌，整个供应链面临崩溃。
        　　4、供应链中的安全存货风险 
       　　适量存货是厂商生产经营活动顺利进行的前提，过多的'存货投资使厂商承担过重的储存成本，影响利润水平;而过少的存货又会增加厂商存货短缺的风险。一般地，厂商为防范和减少存货短缺成本，需要在正常周转库存量的基础上，确定一个附加的安全保障库存量。
       　　一般地，厂商在处理存货的信息方面，因为公司内部间的隔阂影响了信息的有效流通，信息的成批处理使得公司内“加速原理”生效，需求信息经常被扭曲或延迟，从而引起采购人员和生产计划制定者的典型反应——“前置时间或安全库存综合症”。该效应继续加强，直到增加过量，相应的成本同时随之上升。
       　　过剩的生产能力不断蔓延至整条供应链，扭曲的需求数据开始引起第二种效应——“存货削减综合症”，厂商不得不选择永久降低产品的销售价格，侵蚀企业的盈利。前一种效应引起过量的存货，公司为了求出路又导致后一种结果，不进行流程改变，这两种效应将持续存在并互相推动。
        　　5、外部环境风险 
       　　还有一类风险是来自政策的风险。对政府经济政策的预期会影响供应链中上下游实体之间的策略行为。如政府对行业操纵垄断行为的最低容忍线，将成为供应链的边界，约束着供应链成员不向更紧密的方向前进。
         　　供应链风险的应对策略：  
        　　1、建立供应链战略合作伙伴关系 
       　　供应链要实现预期的战略目标，客观上要求各个节点企业进行合作，形成利益共享、风险共担的双赢局面。因此，在供应链节点企业之间建立起紧密的合作伙伴关系，是供应链成功运作和防范风险的一个非常重要的先决条件。
       　　节点企业间要建立和保持长期的战略合作伙伴关系，应该注意以下几点：
       　　首先要求供应链的节点企业之间加强信任。
       　　其次，必须建立正式的合作机制，在供应链节点企业间实现利益共享和风险分担。
       　　第三，要选择正确的具有核心竞争能力的合作伙伴加盟供应链，并在恰当的范围内展开合作。
        　　2、提高信息共享，建立有效的激励机制 
       　　在集成化供应链中，增加供应链节点企业间的联系与合作，提高信息共享程度，用覆盖整个供应链的决策系统代替缺乏柔性和集成度差的决策体系，使整个供应链能更好的协调物流、资金流、信息流和工作流，并消除信息扭曲的不良效应。然而，在我们前面分析中指出，由于企业是独立的利益主体，相互间缺乏信任，在这种信息不对称的条件下，就带来了“逆向选择”。制造商误选了不适合自身实际情况的供应商，以及供应商的“败德行为”。供应商降低了服务水准，增加了潜在费用。在供应链管理中，由于制造商无法全面、细致的了解供应商的运作全过程，供应商对制造商服务的不确定性必将对制造商带来风险。假设供应商与制造商都是完全理性的，那么在非对称信息条件下，最优的激励机制应是一方面能对供应商产生激励，另一方面又能分担制造商的风险。
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4. 供应链的风险和辨析

 供应链的风险和辨析
                       　　供应链企业相互依赖、相互影响的复杂性，使得任何一个环节出现问题都会波及整个供应链。因此，对供应链风险识别和评价非常重要。下面我为大家整理了关于供应链风险的文章，一起来看看吧：
       　　供应链风险有以下特征：       　　(1)互动博弈与合作性。
       　　供应链中各成员企业作为独立的市场主体有各自不同的利益取向，相互之间因为信息不完全、不对称，又缺乏有效监督机制，因此为了争夺系统资源，追求自身利益最大化而展开激烈博弈。
       　　(2)牛鞭效应。
       　　在供应链中各节点企业之间信息相对封闭，造成链上企业对需求信息的曲解会沿着下游向上游逐级放大的现象出现，即所谓“牛鞭效应”。
       　　(3)传递性。
       　　由于供应链从产品开发、生产到流通过程是由多个节点企业共同参与，因此风险因素可以通过供应链流程在各个企业间传递和累积，并显著影响整个供应链的风险水平。
       　　供应链风险管理旨在识别潜在的风险并采取适当的行动以规避或消除风险，可定义为“通过供应链成员之间协作，识别和管理供应链内部风险和外部风险，来降低整体供应链的脆弱性。”供应链风险管理就是要以最低的成本，在分析风险的基础上，选择最优风险处理技术，确保供应链运作安全的一系列活动。
       　　供应链风险的辨析       　　风险辨析是供应链风险管理的首要步骤，它是指供应链风险管理主体在各类风险事件发生之前运用各种方法系统地认识所面临的各种风险以及分析风险事件发生的'潜在原因。它分为风险识别和风险分析两个过程。风险识别是指通过调查与分析来识别供应链面临风险的存在;风险分析就是通过归类，掌握风险产生的原因和条件，以及风险具有的性质。风险识别是风险分析的前提，而在进行风险分析的同时，又会进一步加深对感知风险的认识，使风险识别具有准确性。
       　　风险识别与分析的工作就是通过调查了解识别供应链面临的风险及其来源，并对其进行归类，掌握风险产生的原因和条件及其表现形式。主要方法包括情景分析法、历史分析法、流程分析法、风险问卷法和财务报表法。
       　　(1)情景分析法。
       　　常常以头脑风暴会议的形式，来发现一系列主要的与经济、政治、技术、文化等相关的影响供应链表现的风险因素。
       　　(2)历史事件分析法。
       　　通过分析历史风险事件来总结经险，进而识别将来可能发生的潜在风险。一般情况下，先收集一些产生不良后果的历史事件案例，然后分析总结导致这些事件发生的风险因素。
       　　(3)流程分析法。
       　　这种方法首先绘制出展现不同事业功能的供应链流程图，而且必需足够详尽包括从起点到终点的整个可供分析的供应链流程。这个流程图里的每一步都代表一个独立的事业流程，要弄清楚关于这个流程的细节，包括它的目的、如何进行、由谁来进行以及所以可能导致的失误。供应链流程图完成后，它就可以被用来分析并发现控制缺陷、潜在失效环节以及其他的薄弱环节。
       　　(4)风险问卷法。
       　　是以系统论的观点和方法来设计问卷，并送给供应链各组成企业内部各类员工去填写，由他们回答本单位所面临的风险和风险因素。
       　　(5)财务报表法。
       　　根据企业的财务资料来识别和分析企业每项财产和经营活动可能遭遇到的风险。该法是企业使用最普遍，也是最为有效的风险识别与分析方法。
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5. 供应链风险的介绍

供应链系统是一个复杂的系统。国外学者对供应链风险的研究是从研究供应风险开始的，Metchell认为，它是由各成员企业中的员工的教育层次、国别等因素的不同及供应市场的特征（如市场结构的稳定性、市场利率的变化等）影响供应上的不足而带来的风险。 Zsidisin et al将供应风险定义为“供应的不及时而导致货物和服务质量的降低”。Philip 0'Keeffe按照风险的一般方法，将供应链风险分为可控制和不可控制的风险，不可控制的风险如恐怖主义行为、严重的劳工停工、自然灾害等，可控制的风险如供应商资格、来源方的产品和服务等。

6. 供应链管理风险的应对措施

 　　供应链管理风险的应对措施 篇1   　　一、供应链管理的概念 
  　　对于供应链管理，有许多不同的界定，如有效用户反应(Efficient Consumer Response，ECR)、快速反应(Quick Response，QR)、虚拟物流(Virtual Logistics，VL)或连续补充(Continuous Replenishment)等。这些界定因考虑的层次、角度不同而不同，但都通过计划和控制实现企业内部和外部之间的合作，实质上它们一定程度上都集成了供应链和增值链两个方面的内容。
  　　伊文斯(Evens)认为：供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式。菲利浦(Phillip)则认为供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理策略，它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作。
  　　最早人们把供应链管理的重点放在管理库存上，作为平衡有限的生产能力和适应用户需求变化的缓冲手段，它通过各种协调手段，寻求把产品迅速、可靠地送到用户手中所需要的费用与生产、库存管理费用之间的平衡点，从而确定最佳的库存投资额。因此其主要的工作任务是管理库存和运输。现在的供应链管理则把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体，使供应链上各企业分担的采购、生产、分销和销售的职能成为一个协调发展的有机体。
  　　供应链管理是一种集成的管理思想和方法，执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。
   　　二、供应链管理实施方式 
  　　供应链管理实施方式主要有两种：中枢式、平台式。
  　　中枢式的供应链管理实施通常由重点的某个或少数几个企业巨头牵头。这少数的几个企业往往是某行业或某地区的核心企业，在某些方面是具有领导性或是垄断性的企业。供应链管理实施的原始目标或者是为了解决这几个企业间的协同作业问题，或者是为了解决核心企业与外围供应商及代理间的协作问题。核心企业通常是供应链管理的投资方，当然也是收益最大方，因为在协同作业的模式上往往由其主控。外围企业通过参与这种供应链管理也是收益方。这体现在：它们同核心企业协同作业带来信息共享、通过参与造成自身的管理提升。
  　　平台式的供应链管理实施通常由某行业协会或行业联盟牵头。其采用的模式通常为ASP，即由第三方定义协同作业模式，由其实施，并由其进行管理。企业是这个平台的使用者，并按照服务协议缴纳服务使用费。这种方式的特点是：供应链的参与者不具有太强的垄断性、供应链管理模式由多方参与定义、ASP方作为经营者投入高额成本。
  　　其实供应链管理实施的两种方式是各得益彰的，有时候在运作模式上也是相互借鉴的。比方说在东南亚的电子与半导体产业就两种模式都有。台湾的Liton、威盛OEM厂商同Intel和Dell的供应链协同就是用中枢式模式;同样在东南亚较有名的E2open就是采用平台式模式。
   　　三、供应链管理的效益 
  　　PRTM(Pittiglio Rabin Todd & Mcgrath)公司进行的一项关于集成化供应链管理的调查(调查涉及6个行业的165个企业，其中化工25%、计算机电子设备25%、通信16%、服务15%、工业13%、半导体6%)表明，通过实施供应链管理，企业可以达到以下多方面的效益：
  　　1.总供应链管理成本(占收入的百分比)降低10%以上
  　　2. 中型企业的准时交货率提高15%
  　　3. 订单满足提前期缩短25%～35%
  　　4. 中型企业的增值生产率提高10%以上
  　　5. 绩优企业资产运营业绩提高15%～20%
  　　6. 中型企业的库存降低3%，绩优企业的库存降低15%
  　　7. 绩优企业在现金流周转周期上具有比一般企业少40天～65天的优势
  　　而戴维德霍尔(David Hole)认为通过良好的供应链管理可以在进入新市场、开发新产品、开发新分销渠道、改善售后服务水平、提高用户满意程度、降低库存、后勤成本、单位制造成本、提高工作效率等方面获得满意效果。
   　　四、供应链管理的风险分析 
  　　在激烈变化的市场竞争环境下，存在着大量的不确定性。只要存在不确定性，就存在一定的风险，不确定性和风险总是联系在一起。
  　　所谓不确定性，指的是这样一种情况，当引入时间因素后，事物的特征和状态不可充分地、准确地加以观察、测定和预见。在企业的供应链管理过程中，存在着各种产生内生不确定性和外生不确定性的因素。企业合作伙伴的选择是具有不确定性的，比如说，如果合作伙伴选择不当，合作方有较强的“败德”意识，将会导致在供应链运行中较大的风险，这就是人们所说的道德风险。再如，委托代理之间形成的合同是否恰当是具有不确定性的;合作双方相互讨价还价、协商的结果也具有不确定性;供应商的交货状况会有不确定性、不断变化的市场需求也产生不确定性。
  　　这些不确定性因素的存在,是导致供应链管理中出现各种风险的主要原因，尤其是道德风险的根源。因此，规避企业在供应链管理过程中的不确定性就非常重要的。
   　　五、供应链管理风险应对措施 
  　　针对企业在供应链管理过程中存在的各种风险及其特征，应该采取不同的防范对策。对风险的防范，可以从战略层和战术层分别防范。
  　　1.建立战略合作伙伴关系
  　　企业要实现预期的战略目标，客观上要求有合作伙伴，形成共享利润、共担风险的双赢局面。因此，企业在实施供应链管理中应与其他成员企业建立紧密的合作伙伴关系，它是风险防范的一个非常重要的先决条件。建立长期的战略合作伙伴关系，首先要求供应链的成员加强信任。其次，应该加强成员间信息的交流与共享。第三，建立正式的合作机制，在供应链成员间实现利益分享和风险分担。
  　　2.加强信息交流与共享，优化决策过程
  　　供应链企业之间应该通过相互之间的信息交流和沟通来消除信息扭曲，从而降低不确定性、降低风险。
  　　3.加强对供应链企业的激励
  　　对供应链企业间出现的道德风险的防范，主要是通过尽可能消除对信息不对称性，减少出现败德行为的土壤，同时，要积极采用一定的激励手段和机制，使合作伙伴能得到比败德行为获取更大的利益，来消除代理人的道德风险。
  　　4.柔性化设计
  　　供应链管理中存在需求和供应方面的不确定性，这是客观存在的规律。企业间在合作过程中，要通过在合同设计中互相提供柔性，可以部分消除外界环境不确定性的影响，传递供给和需求的信息。柔性设计是消除由外界环境不确定性引起的变动因素的一种重要手段。
  　　5.风险的日常管理
  　　竞争中的企业时刻面临着风险，因此对于风险的管理必须持之以恒，建立有效的风险防范体系。要建立一整套预警评价指标体系，当其中一项以上的指标偏离正常水平并超过某一“临界值”时，发出预警信号。其中“临界值”的确定是一个难点。临界值偏离正常值太大，会使预警系统在许多危机来临之前发出预警信号;而临界值偏离正常值太小则会使预警系统发出太多的错误信号。必须根据各种指标的具体分布情况，选择能使该指标错误信号比率最小的临界值。
  　　6.建立应急处理机制
  　　在预警系统做出警告后，应急系统及时对紧急、突发的事件进行应急处理，以避免给企业之间带来严重后果。针对合作当中可能发生的各种意外情况的应急工作是一项复杂的系统工程，必须从多方面、多层次考虑这个问题。通过应急系统，可以化解企业合作中供应链管理出现的各种意外情况出现的风险，减少由此带来的实际损失。
  　　供应链管理风险的应对措施 篇2   　　1、引言 
  　　在市场经济环境下供应链系统具有较高地应用价值，不仅有利于提高企业的竞争实力，促进企业良好发展，还能影响物流管理，即通过优化企业内部结构和改变生产力，有效控制管理成本，提高物流管理效率；能够为企业物流管理提供重要信息及物流运行计划，以便物流管理有针对性的落实，提高物流管理质量。所以，供应链系统下对企业物流管理予以优化是非常重要的，能够为消费者提供优质服务，使之青睐本企业，成为稳定的客户，那么企业的竞争实力将增强，在市场环境中站稳脚跟。
   　　2、供应链系统的说明 
  　　供应链系统是指可以为消费者提供商品，又可以为消费者提供售后服务的系统。它包括了原材料供应商到产品形成的完整过程，也包括了企业主要目标和业务过程的合成。由此可以确定供应链系统具有整体功能、目的性及层次性特征。
  　　（1）整体功能特征。因为供应链系统涵盖了产品形成及销售的全过程，那么此系统势必具有多种功能，并且灵活的运用这些功能来调节和控制原材料、生产、销售等环节，从而保证产品生产和销售循环进行。这充分说明了供应链系统具有整体功能特征。
  　　（2）目的性特征。其实，供应链系统构建的'最终目的是节约成本、提高生产速度、为消费者提供优质服务，以此来提高企业的竞争实力，而这一目的在系统运行之中凸显出来了。所以，所供应链系统具有目的性特征无可厚非。
  　　（3）层次性特征。通过对供应链系统构成来看，确定不同企业所构建的该系统不尽相同，但却与本企业管理模式有直接的关系，这是因为企业希望在管理模式实施下，能够对供应链系统予以层次化的管理，使该系统能够在原材料采购到产品销售的各个环节都能充分发挥作用。所以，供应链系统还具有层次性特征。
   　　3、供应链系统下企业物流管理的优化措施 
  　　3.1将物流管理作为战略发展目标。从市场经济发展情况来看，确物理管理具有较高的应用价值和较好的发展前景。所以，为了使物流管理能够在未来为企业创造较高的经济效益，应当注意在供应链系统下合理的调整物流管理，最好将物流管理作为企业战略目标，如此能够使企业高度重视物流管理，并且积极与供应链系统相结合，实施物流供应链管理，以便对整个物流过程予以动态化的管理，及时发现问题，及时处理问题，保证企业物流运输良好运营。
  　　3.2对服务内容和方式予以创新。
  　　（1）创新服务内容。市场经济环境中，企业的客户群越大，就能够获得较多的经济效益，促进企业持续健康的发展。而要想实现这一目的，为客户提供优质服务是非常必要的。基于此，在强化物流管理之际，应当注意创新服务内容。也就是在基本物流服务的基础上，增加增值服务；以客户为中心，拓展服务类型，并且注意细化各项服务，以便满足客户多元化的需求；梳理与时俱进的服务理念，提高服务人员的整体水平，切实为客户考虑和服务。
  　　（2）创新服务方式。企业开展物流服务的过程中应当主动参与到与客户有关的物流管理中来，为客户提供优质的服务，满足客户的需求。当然这一目的的实现，需要创新服务方式，也就是对供应链系统中产品销售环节予以了解，尽可能地获取客户信息，分析客户的需求，进而通过实施多方式交易等服务方式，让客户感受到互动交易、便捷支付的好处，从而满意企业的服务。
  　　3.3积极引进现代信息技术。现代化的今天，越来越多的现代信息技术应用到各个领域中，并且发挥非常重要的作用。基于此，企业应当认识到这一点，坚持科学发展观，积极的引用现代信息技术，如此可以将信息技术与供应链系统有效结合，这就意味着电子商务平台和供应链管理有机结合，那么企业能够实施跟踪物品生产销售、运输情况，为物流管理提供重要信息，使之优化调整，有针对性的展开，加强对物流设备、物流风险、物流人员等方面予以有效的管控，尽可能地保证企业物流运输良好的，为实现企业经济效益最大化而努力。
   　　4、结语 
  　　本文通过一系列分析，得出供应链系统下企业物流管理的有效实施是非常必要的，能够保证物流运输状态良好，尽快地为消费者提供商品，并且感受到企业优质的服务，更加青睐本企业。当然，这一目的的实现，需要通过将物流管理作为战略发展目标、对服务内容和方式予以创新、积极引进现代信息技术等措施来优化物流管理。

7. 供应链管理风险的应对措施

 供应链管理风险的应对措施
                    　　随着个人的文明素养不断提升，措施对人们来说越来越重要，措施是管理学的名词，通常是指针对问题的解决办法、方式、方案、途径，可以分为非常措施、应变措施、预防措施、强制措施、安全措施。到底应如何拟定措施呢？下面是我收集整理的供应链管理风险的应对措施，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
  　　供应链管理风险的应对措施 篇1   　　一、供应链管理的概念 
  　　对于供应链管理，有许多不同的界定，如有效用户反应(Efficient Consumer Response，ECR)、快速反应(Quick Response，QR)、虚拟物流(Virtual Logistics，VL)或连续补充(Continuous Replenishment)等。这些界定因考虑的层次、角度不同而不同，但都通过计划和控制实现企业内部和外部之间的合作，实质上它们一定程度上都集成了供应链和增值链两个方面的内容。
  　　伊文斯(Evens)认为：供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式。菲利浦(Phillip)则认为供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理策略，它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作。
  　　最早人们把供应链管理的重点放在管理库存上，作为平衡有限的生产能力和适应用户需求变化的缓冲手段，它通过各种协调手段，寻求把产品迅速、可靠地送到用户手中所需要的费用与生产、库存管理费用之间的平衡点，从而确定最佳的库存投资额。因此其主要的工作任务是管理库存和运输。现在的供应链管理则把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体，使供应链上各企业分担的采购、生产、分销和销售的职能成为一个协调发展的有机体。
  　　供应链管理是一种集成的管理思想和方法，执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。
   　　二、供应链管理实施方式 
  　　供应链管理实施方式主要有两种：中枢式、平台式。
  　　中枢式的供应链管理实施通常由重点的某个或少数几个企业巨头牵头。这少数的几个企业往往是某行业或某地区的核心企业，在某些方面是具有领导性或是垄断性的企业。供应链管理实施的原始目标或者是为了解决这几个企业间的协同作业问题，或者是为了解决核心企业与外围供应商及代理间的协作问题。核心企业通常是供应链管理的投资方，当然也是收益最大方，因为在协同作业的模式上往往由其主控。外围企业通过参与这种供应链管理也是收益方。这体现在：它们同核心企业协同作业带来信息共享、通过参与造成自身的管理提升。
  　　平台式的供应链管理实施通常由某行业协会或行业联盟牵头。其采用的模式通常为ASP，即由第三方定义协同作业模式，由其实施，并由其进行管理。企业是这个平台的使用者，并按照服务协议缴纳服务使用费。这种方式的特点是：供应链的参与者不具有太强的垄断性、供应链管理模式由多方参与定义、ASP方作为经营者投入高额成本。
  　　其实供应链管理实施的两种方式是各得益彰的，有时候在运作模式上也是相互借鉴的。比方说在东南亚的电子与半导体产业就两种模式都有。台湾的Liton、威盛OEM厂商同Intel和Dell的供应链协同就是用中枢式模式;同样在东南亚较有名的E2open就是采用平台式模式。
   　　三、供应链管理的效益 
  　　PRTM(Pittiglio Rabin Todd & Mcgrath)公司进行的一项关于集成化供应链管理的调查(调查涉及6个行业的165个企业，其中化工25%、计算机电子设备25%、通信16%、服务15%、工业13%、半导体6%)表明，通过实施供应链管理，企业可以达到以下多方面的效益：
  　　1.总供应链管理成本(占收入的百分比)降低10%以上
  　　2. 中型企业的准时交货率提高15%
  　　3. 订单满足提前期缩短25%～35%
  　　4. 中型企业的增值生产率提高10%以上
  　　5. 绩优企业资产运营业绩提高15%～20%
  　　6. 中型企业的库存降低3%，绩优企业的库存降低15%
  　　7. 绩优企业在现金流周转周期上具有比一般企业少40天～65天的优势
  　　而戴维德霍尔(David Hole)认为通过良好的供应链管理可以在进入新市场、开发新产品、开发新分销渠道、改善售后服务水平、提高用户满意程度、降低库存、后勤成本、单位制造成本、提高工作效率等方面获得满意效果。
   　　四、供应链管理的风险分析 
  　　在激烈变化的市场竞争环境下，存在着大量的不确定性。只要存在不确定性，就存在一定的风险，不确定性和风险总是联系在一起。
  　　所谓不确定性，指的是这样一种情况，当引入时间因素后，事物的特征和状态不可充分地、准确地加以观察、测定和预见。在企业的供应链管理过程中，存在着各种产生内生不确定性和外生不确定性的因素。企业合作伙伴的选择是具有不确定性的，比如说，如果合作伙伴选择不当，合作方有较强的“败德”意识，将会导致在供应链运行中较大的风险，这就是人们所说的道德风险。再如，委托代理之间形成的合同是否恰当是具有不确定性的;合作双方相互讨价还价、协商的结果也具有不确定性;供应商的交货状况会有不确定性、不断变化的市场需求也产生不确定性。
  　　这些不确定性因素的存在,是导致供应链管理中出现各种风险的主要原因，尤其是道德风险的根源。因此，规避企业在供应链管理过程中的不确定性就非常重要的。
   　　五、供应链管理风险应对措施 
  　　针对企业在供应链管理过程中存在的各种风险及其特征，应该采取不同的防范对策。对风险的防范，可以从战略层和战术层分别防范。
  　　1.建立战略合作伙伴关系
  　　企业要实现预期的战略目标，客观上要求有合作伙伴，形成共享利润、共担风险的双赢局面。因此，企业在实施供应链管理中应与其他成员企业建立紧密的合作伙伴关系，它是风险防范的一个非常重要的先决条件。建立长期的战略合作伙伴关系，首先要求供应链的成员加强信任。其次，应该加强成员间信息的交流与共享。第三，建立正式的合作机制，在供应链成员间实现利益分享和风险分担。
  　　2.加强信息交流与共享，优化决策过程
  　　供应链企业之间应该通过相互之间的信息交流和沟通来消除信息扭曲，从而降低不确定性、降低风险。
  　　3.加强对供应链企业的激励
  　　对供应链企业间出现的道德风险的防范，主要是通过尽可能消除对信息不对称性，减少出现败德行为的土壤，同时，要积极采用一定的激励手段和机制，使合作伙伴能得到比败德行为获取更大的利益，来消除代理人的道德风险。
  　　4.柔性化设计
  　　供应链管理中存在需求和供应方面的不确定性，这是客观存在的规律。企业间在合作过程中，要通过在合同设计中互相提供柔性，可以部分消除外界环境不确定性的影响，传递供给和需求的信息。柔性设计是消除由外界环境不确定性引起的变动因素的一种重要手段。
  　　5.风险的日常管理
  　　竞争中的企业时刻面临着风险，因此对于风险的管理必须持之以恒，建立有效的风险防范体系。要建立一整套预警评价指标体系，当其中一项以上的指标偏离正常水平并超过某一“临界值”时，发出预警信号。其中“临界值”的确定是一个难点。临界值偏离正常值太大，会使预警系统在许多危机来临之前发出预警信号;而临界值偏离正常值太小则会使预警系统发出太多的错误信号。必须根据各种指标的具体分布情况，选择能使该指标错误信号比率最小的临界值。
  　　6.建立应急处理机制
  　　在预警系统做出警告后，应急系统及时对紧急、突发的事件进行应急处理，以避免给企业之间带来严重后果。针对合作当中可能发生的各种意外情况的应急工作是一项复杂的系统工程，必须从多方面、多层次考虑这个问题。通过应急系统，可以化解企业合作中供应链管理出现的各种意外情况出现的风险，减少由此带来的实际损失。
  　　供应链管理风险的应对措施 篇2  　　供应链的管理本质上是基于价值链的业务流程重构，它围绕业务流程组织节点企业，通过对流程的整体控制与协调获得流程的综合经济效应。尽管供应链能给链节企业带来诸多好处，供应链环节中的企业仍是市场中的独立经济实体，彼此之间仍存有潜在利益冲突和信息不对称。在这种不稳定的供应链系统内，各个节点企业是通过不完全契约方式来实现企业之间的协调，这种协调有时侯是基于松散、依赖于诚信的合作关系，因而供应链管理中必然存在着风险性。
  　　供应链风险是由于物资经由供应链流经众多的生产流通企业到终端用户，产生商流、物流、信息流，涉及到运输、配送、仓储、装卸、搬运、包装、流通加工、信息处理等诸多过程，其中任何一个过程出现问题都会造成供应链的风险，影响其正常运作。供应链上的企业是环环相扣的，它们彼此依赖,相互影响，这当中任何一个环节出现问题，都可能波及其他环节，影响整个供应链的.正常运作。如同企业一样，供应链系统有时候同样很脆弱，供应链风险是一种潜在的威胁，不仅给供应链上各个环节的企业带来损害，也对整个供应链造成破坏与损失。
   　　01供应链风险的分类 
  　　1.1 自然环境风险
  　　主要有水灾、火灾、地震、雷击、风暴、海啸、冰雪损害、火山爆发、山体滑坡、外界物体倒塌及其他各种不可抗拒的原因所造成的损失等，这些风险一般都是难以控制和预测的。
  　　1.2 社会环境风险
  　　主要有经济政策变化、地区文化冲突、政治事变、恐怖事件、危机事件、战争、公共紧急事件等，这些不可预料的突发事件会带来供应链系统难以防范的风险。
  　　1.3 经济环境风险
  　　1）供应链企业之间的信任风险。供应链是个动态战略联盟，企业之间是合作伙伴也是竞争对手，彼此之间既存在信息的公开共享，也存在着企业本身机密的安全问题，供应链伙伴企业间容易出现相互不信任、不规范行为，因此带来企业之间的信任风险。
  　　2）单一上游或下游企业带来的风险。由于供应链核心企业的上游或下游企业仅采用独家供应商或独家渠道商的方式或策略，这种供应链模式存在巨大风险，一个环节出现问题，整个链条就会崩溃。
  　　3）供应链企业的财务风险。由于企业本身的行业或特点决定了某些企业在生产运营中可能会占用上游或者下游企业大量的资金，如果该企业的财务状况不够稳健，就会造成资金的断流，将随时导致对整条供应链的致命打击。
  　　4）市场波动的风险。影响销售的市场因素是多方面的，由于市场机会的不确定性而导致的风险非常高，一旦出现不可预料的不利因素就可能导致销售下滑，市场出现逆转,风险有可能波及供应链各个伙伴企业，并在供应链企业中重新分配，整个供应链可能受到影响甚至崩溃。
  　　5）供应链上下游合作企业的链接风险。供应链中各企业之间在经营管理水平、员工素质、企业文化、经营思路等方面都存在着差异，这些差异都影响着供应链的整体竞争能力和获利能力，因此带来了供应链企业之间的不稳定性与不确定性，导致供应链管理的风险增强。
  　　6）利润分配的风险。供应链中所有企业是一个利益共同体，在供应链整体利润保持一定水平的条件下，某些企业利润的提高会导致供应链中其他企业利润的降低，某些企业获利水平过低，将导致消极合作甚至退出供应链，这将极大的影响供应链的正常运营甚至造成供应链断裂。
  　　7）信息系统的可靠性风险。在供应链当中的信息系统对企业的信息传递起着关键作用，因此在供应链中存在着信息系统的适用性及信息传递的风险。当供应链规模日益扩大，结构日趋繁杂时，信息系统与供应链企业的业务不匹配，信息传递延迟及信息传递不准确都会增加，并使整个供应链陷入困境。
   　　02供应链风险的特点 
  　　2.1 供应链风险的相关性
  　　供应链风险主要来自组成供应链系统各环节之间的关系，它由各环节之间潜在的互动关系与协作配合造成。供应链中各成员企业作为独立的市场主体有着各自不同的利益取向，相互之间因为信息不完全、不对称，同时又缺乏有效监督机制，因此企业往往为了为其本身争夺更多的系统资源或更好的经济条件，追求自身利益最大化而展开激烈的谈判。在争取个体利益的同时，供应链中企业也在部分信息公开，资源共享基础上，展开一定程度的合作，以谋求单一企业所不能实现的经济利益。
  　　2.2 供应链风险具有“牛鞭效应”
  　　由于在供应链中各节点企业之间需求信息相对保守，造成链上企业对需求信息的曲解，使信息会沿着下游向上游逐级放大的现象出现，即出现所谓“牛鞭效应”。在经营实践中，供应链制造源头和终端需求之间总会存在时间上的延迟，这种延迟导致反馈误解。由于供应链上的企业多依据相邻企业的需求信息进行决策，而并不能够充分把握其他成员的需求信息，造成这种曲解从一点微小差异最终传递到源头时出现不可思议的放大。供应链越长，供应链中间的流程越多，“牛鞭效应”越严重，供应链效率就越低下。
  　　2.3 供应链风险具有传递性
  　　由于供应链从产品开发、生产到流通过程是由多个节点企业共同参与，因此供应链风险因素可以通过供应链流程在各个企业间传递和累积，并显著影响整个供应链的风险水平。根据供应链的时间顺序和运作流程，各节点的工作形成了串行或并行的混合网络结构。其中某一项工作既可能由一个企业完成，也可能由多个企业共同完成。供应链整体的效率、成本、质量指标取决于节点指标。由于各节点均存在风险，则供应链整体风险由各节点风险传递而成。
  　　2.4 供应链风险管理的复杂性
  　　由于供应链是由链上多个伙伴企业组成，供应链风险管理核心在于对供应链伙伴关系、合作关系的管理、监督与控制，供应链越长，供应链流程越多，供应链涉及的合作企业越多，供应链风险管理就越复杂。
   　　03供应链风险的预防措施 
  　　3.1 供应链设计时应充分考虑到风险问题
  　　在最初设计和构建供应链时就应认识到供应链存在风险性，根据供应链的结构、企业环境等特点分析风险因素，区分风险类别，在设计及构建供应链的初期就尽早识别风险，有利于制定风险管理目标，合理选择风险预防措施及工具。
  　　3.2 加大供应链信息共享程度
  　　建立多种信息传递渠道，加快信息流通速度，预防信息风险，通过有效的信息共享与传递，供应链上所有成员从供应链一端能够直达另一端。如果不能得到快速有效的信息，就会造成成员企业在信息不完全情况下做出错误的判断或决策。通过与供应商和客户的信息共享，实现供应链的透明化，运用准时生产方式（JIT ）、供应商管理库存（VMI ）、供货方管理库存（SMI）等供应链管理技术，实现供应链伙伴之间的协同商务，以便用信息替代库存，降低供应链的总成本，提高供应链的竞争力。如某企业通过网站向供应商提供实时数据，使供应商了解零部件库存、需求预测及其他客户信息，更好地根据该企业的需求组织生产并按JIT 配送，大多数零部件只在该企业仓库存放15分钟以内;同时，该企业的客户在网上按指令配置PC，下订单5分钟后就可以得到确认，36小时以内客户订购的PC就会下生产线装上配送车。增加供应链信息的透明度，加快信息流通速度有利于提高供应链反映速度。
  　　3.3 加强供应商及客户关系管理
  　　培育与发展多种供应渠道，多地域的供应渠道，制定出对供应商的情况进行跟踪评估与优胜劣汰的选择机制。
  　　为确保产品供应稳定，供应链上应发展多个供应渠道，不能仅依靠某一个供应商，否则一旦该厂商出现问题，势必影响整个供应链的正常运行。同时，在对某些供应材料或产品有依赖性时，还要考虑地域风险。如战争会使某些地区原材料供应中断，如果没有其他地区的供应，势必造成危机。
  　　除建立多地域、多个供应商外，还须对每个供应商情况进行跟踪，如果欲与供应商建立信任、合作、紧密的长期合作关系，必须首先分析市场竞争环境。目的在于找到针对哪些产品市场开发，供应链合作关系才有效，必须知道产品的需求、类型和特征，以确认用户的需求，确认是否有建立供应链合作关系的必要。
  　　如果已建立供应链合作关系，则根据需求的变化确认供应链合作关系变化的必要性。同时分析现有供应商的现状、存在的问题，对供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议、服务水平等方面也要作充分的调查，它很可能成为影响供应链安全的一个因素。一旦发现某个供应商出现问题，应及时调整供应链战略。
  　　另外在客户关系管理中，也需要加强下游企业的甄选与识别，选择对企业最具价值的合作伙伴，使供应链中的上下游企业保持连贯与一致。优化合作伙伴选择是供应链风险管理的重要一环。一方面要充分利用各自的互补性以发挥合作竞争优势，一方面也要考量伙伴的合作成本与敏捷性。
  　　3.4 构建供应链的诚信合作关系
  　　诚信合作可以降低供应链结构成本，减少内部交易成本。加强契约规定等规范建设，促使伙伴成员以诚实、灵活的方式相互协调彼此的合作态度和行为。供应链企业之间应加强伙伴间的沟通和协调，合作伙伴应将供应链看成一个整体，而不是由采购、生产、分销、销售构成的分离的块功能，只有供应链中的所有企业坚持并最终执行对整条供应链的战略决策，供应链才能真正发挥成本优势，起到占领市场份额，扩大整体利益的作用。
  　　3.5 制定处理突发事件的应急措施
  　　供应链是一种多环节，多通道的复杂系统，很容易发生一些突发事件。供应链管理中，对突发事件的发生要有充分的准备。对于一些偶发但破坏性大的事件，可预先制订应变措施，制定应对突发事件的工作流程，建立应变事件的小组。通过整合供应链流程，提高供应链效率的同时保持供应链的弹性。如今供应链管理中实施的部分管理手段与方法，一旦遇到突发事件或需求有较大波动时，就会显得缺乏弹性。因此，在注重效率的同时应保持供应链适度弹性。
  　　3.6 充分利用高新技术，建立稳定可靠的信息系统
  　　供应链企业之间的互动日益加快，关系也变得越来越复杂，因此，这就要求给予支持的网络基础设施必须确保供应链的通道畅通、数据完整、可靠和安全。现代科学技术的应用可以有效地降低信息传输错误，并能够及时对风险进行控制。充分利用互联网、GPS、EDI等技术可以降低供应链的风险。通过网上采购辅助材料、网上销售多余库存以及通过电子手段进行仓储与运输交易，借助电子商务来降低供应链的管理风险。
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8. 供应链风险的系统特点

 提高信息沟通效率。信息技术的应用能加强了企业的通信能力，很大程度上推倒了以前阻碍信息在企业内各职能部门之间流动的“厚墙”。供应链企业之间应该通过建立多种信息传递渠道，加强信息交流和沟通，增加供应链透明度，加大信息共享程度来消除信息扭曲，比如共享有关预期需求、订单、生产计划等信息，从而降低不确定性、降低风险。一般来说，企业上下游间的信息有先进的通讯方式，及时的反馈机制，规范化的处理流程，供应链风险就小，反之就大。 供应链合作伙伴选择是供应链风险管理的重要一环。一方面要充分利用各自的互补性以发挥合作竞争优势，一方面也要考量伙伴的合作成本与敏捷性。合作伙伴应将供应链看成一个整体，而不是由采购、生产、分销、销售构成的分离的块功能。只有链上伙伴坚持并最终执行对整条供应链的战略决策，供应链才能真正发挥成本优势，占领市场份额。选择合作伙伴须考察其综合素质，如合作伙伴所拥有的核心资源与地理位置、经营业绩、R&D、现场管理、质量体系、成本控制、用户满意度等，同时要求合作伙伴具有良好的商业信誉和信用水平。要注意识别合作伙伴加盟供应链的动机和发生投机行为的可能性，可通过设立一个进人供应链的最低信用度，让那些高于最低信用度的企业成为供应链的真正伙伴，最大限度地将具有潜在危险者排除在供应链系统之外。由于供应链战略联盟是建立在合同(或协议)基础之上的组织形式，单纯依靠合同规避风险仍然不够，供应链企业之间需强化基于合作利益有效分配的信任激励，一方面要保证供应链总收益分配中伙伴间的利益共享，即各成员间都“有利可图”。另一方面必须通过制定严格的标准和要求，约束各厂商的行为，恩威并施、双管齐下的激励措施必将大大降低供应链面临的道德风险，增进伙伴间的感情联络与合作信任，巩固战略合作伙伴关系。 供应链企业要实现预期的战略目标，客观上要求供应链企业进行合作，形成共享利润、共担风险的双赢局面。因此，与供应链中的其他成员企业建立紧密的合作伙伴关系，成为供应链成功运作、风险防范的一个非常重要的先决条件。建立长期的战略合作伙伴关系，首先要求供应链的成员加强信任；其次，应该加强成员间信息的交流与共享；第三，建立正式的合作机制，在供应链成员间实现利益分享和风险分担。第四，加强契约规定等规范建设，促使伙伴成员以诚实、灵活的方式相互协调彼此的合作态度和行为。除了选择好的合作企业外，选择流通的产品也是一条重要的途径。 打造共同的价值观。良好的供应链文化将能在系统内形成一股强大的凝聚力，增强成员企业之间的团结协作，减少不必要的矛盾冲突，从而减少内耗，并且形成一种相互信任、相互尊重、共同创造、共同发展、共享成果的双赢关系；使得供应链的成员与整体有相同的利益要求和共同的价值标准，从而维持供应链的稳定与发展。 企业产品生产是以采购为前提的，采购既是企业内部供应链的开始，又是企业与企业之间供应链的桥梁，对于企业降低成本，提高运作效率，增强竞争力有其重要作用。采购环境的复杂多变与采购管理系统功能的弱化是采购风险形成的缘由，采购风险的防范应从供应渠道或供应商的选择与强化采购制度控制两方面人手。大型企业集团物资采购市场大，涉及设备、钢材、木材、塘材、土产材料、工器具、化工原料等多个行业和领域，招标或比价采购促使成百上千家供应商前来竞争，为保证质优价廉物资的及时供应和可靠服务，一方面要实行供应商准入制，设定供应商准入的资格和条件，拒质量差、资信低、服务不到位的供应商于门外。另一方面要建立供应商资信考评信息库，对供应商基本情况、产品质量、价格、交货及时性、售后服务等实行动态跟踪考核，并借助优胜劣汰机制，使企业集团始终拥有一支最佳组合的供应商队伍，为集团企业各类物资的可靠供应提供保障。强化采购制度控制应从加强采购队伍建设、严格采购程序、实施有效监管等方面推进。供应链上采用多头供应商的柔性供应机制，可以有效防范单一供应商结构下渠道受阻，即可影响整条供应链常运行的供货风险。为此，企业对关键物资材料的供应须选择来自不同地域的两个以上供应商提供，并对每个供应商的供货进行跟踪评估，以确保物资供应安全稳定。物流配送是供应链营运中的重要环节，依靠专业强势的第三方物流，企业可专注核心业务，优化经营流程，降低运营成本，分散并增强抵御物流配送风险的能力。 名称：供应链风险作　者： （英）布林德利　著，刘秉镰　等译出 版 社：南开大学出版社出版时间： 2009-10-1开　本： 大32开ISBN ： 9787310032860定价：￥23.00 本书是由国际风险和供应链研究网络（ISCRIM）创建人克莱尔·布林德利（Clare Brindley）博士主编，是美国密西根州立大学Steve A.Melnyk教授等共计十四位专家学者合著的成果。本书内容共分十二章，从理论到实践应用，从概念、定义、模型分析、框架建立，到建筑业、危险品等行业的应用分析，本书的各章在国际最新文献研究的基础上总结并创新性地研究了供应链风险问题。本书适合于物流、营销、管理等专业的高年级本科生和研究生学习使用，也适用于相关专业的教师、研究人员阅读和参考，同时，对于物流界的政府人员和企业人员也具有较高的学习和借鉴价值。本书的翻译，将对我国相关研究的深化和该领域在实业界的快速发展，起到一定的促进作用。 第一篇　研究框架第一章　绪论1.1 导言1.2　供应链1.3　供应链管理1.4　不确定性和风险1.5　风险与风险管理1.6　供应链中的风险和风险管理1.7　公司绩效衡量1.8　本书的框架结构参考文献第二章　供应链风险分类和供应链风险管理2.1 导言2.2　供应链风险管理的三个维度2.3　供应链风险管理框架参考文献第三章　基于权变框架的供应链风险属性分析3.1 导言3.2　供应链演化3.3　供应链中的不确定性和风险3.4　建立权变框架的原因3.5　权变框架的维度3.6　背景特征3.7　结构和过程特征3.8　决策支持3.9　人员特征3.10　度量3.11 结论参考文献第四章　供应商关系和网络的风险管理4.1 导言4.2　关于网络4.3　有关风险管理研究的相关出发点4.4　基于交易成本的网络风险分析框架4.5　供应商网络风险4.6　基于风险的供应商关系评估4.7　供应商网络中的风险管理方法4.8　启示参考文献第五章　重视客户的风险5.1 导言5.2　信息通讯技术对供应链的冲击5.3　供应链管理、关系营销和风险管理5.4 以客户为中心5.5　一个新模型：模糊供应链5.6 结论参考文献第六章　供应链风险管理6.1 背景6.2　供应链风险管理：一个新的研究领域6.3　论文的外部特征6.4　定位6.5　结论……第二篇　技术与应用第七章　对英国建筑行业的风险检验和供应链合作研究第八章　供应商早期参与（ESI）：降低供应链风险的工具第九章　危险品海上运输风险分析框架第十章　物流外包：基于委托人和服务商角度的风险研究第十一章　确保持续供应的方法和实践第十二章　结论图形目录