《从优秀到卓越》书摘

1. 《从优秀到卓越》书摘

本书的每一章后面都有小结，总结了该部分的要点，言简意赅，十分到位。
  
 从优秀到卓越的框架
                                          
 ·  在转变的关键时期，每个实现跨越的公司都拥有第5级经理人。
  
 ·  “第5级经理人”，指的是在经理人能力的5层体系中，位于最高层的经理人。第5级经理人体现了一个自相矛盾的混合体：谦逊的个性和坚定的意志。他们个个都有雄心壮志，但他们把公司的，而非他们自己的利益放在第一位。
                                          
 ·  第5级经理人培养接班人，为公司以后取得更大的成功做好铺垫，而以自我为中心的第4经理人无色的接班人却导致公司的失败。
  
 ·  第5级经理人表现出一种令人折服的谦虚。他们都不爱抛头露面，保持低调。相反，2/3对照公司的领导都有很强的自我意识，导致了公司的毁灭或持续平庸。
  
 ·  第5级经理人的领导并不等同于“公仆式的领导”。他们都被创造可持续价值的内在需要所驱动和感染。为了使公司走向卓越，他们有决心做任何事情，不管这些决定有多么重大，多么困难。
  
 ·  第5级经理人表现出一种工人式的勤劳——比起爱表演的马，他们更像拉犁的马。
  
 ·  第5级经理人朝窗外看，把成功归功于别的因素，而非他们自己。当业绩不佳时，他们看着镜子里，责备自己，承担所有的责任。而对照公司的首席执行官们则相反——成功时他们看着镜子里居功自傲，业绩不佳时则向窗外看，埋怨别人。
  
 · 实现跨越公司的领导者首先是设法得到合适的人才（不合适的下车），人后才决定将汽车开向何方。
  
 · 本章的要点不仅仅是要得到合适的人才，重要的是“谁”这一问题先于“什么”这样的决策，即先于愿景、战略、战术、组织结构和技术问题。先人后事，是一条必须严格遵守的原则。
  
 · 对照公司通常采用”1个天才加1000个助手“的模式——天才领导作出规划，然后雇佣一批能力很强的助手帮助实施。这种模式往往会因为天才的离开而导致失败。
  
 · 实现跨越公司的领导者，在人员决定上严厉但不冷酷无情。他们不会把失业和重组作为鞭策雇员好好工作的首要策略，但对照公司却滥用失业。
  
 · 在人员决定上严格要求，有3个基本原则：
  
 （1）若仍不确定，则宁缺毋滥，保持观望态度（推论：限制公司发展的最终力量，取决于你得到合适人才的多少）
  
 （2）一旦发觉换人之举势在必行，就立即行动（推论：首先必须确定，你的问题不仅仅只是安排错了位置）
  
 （3）将杰出的人用于抓住天赐良机，以图发展而不是解决你的”最大难题“ (推论：如果你要解决问题，千万不可把你的优秀人才也解决掉了)
  
 · 实现跨越公司的管理队伍是由这样的人员组成的：他们在寻找最佳方案上，会争吵不休，但一旦做出决定，就会执行无误，毫不计较个人得失。
  
 · 抛弃”人力是最重要的财富“的旧观点。在实现公司转变中，人力不是最重要的财富，合适的雇员才是。
  
 · 衡量某人是否”合适人选“，主要看内在性格特征和天赋能力，而不是专门知识、背景或实际技能。
  
 · 当你诚实而努力，想要确定所面临的现实情况，那样的话，正确的决策往往会不言而喻。但若不首先诚实面对现实，就永远不可能做出一系列正确的决定。
  
 · 将公司从优秀领向卓越的首要任务，是创造这样的一个文化氛围：在那里，人们有无数的机会被倾听，这样，事实最终也可以被听到。
  
 · 创造一个让事实说话的大气候，有4个基本注意点：
  
 （1）多提出些问题，少要求些答案。
  
 （2）要对话，要争执，但不要强制。
  
 （3）作彻底的事后分析，不要相互指责。
  
 （4）建立”红旗“机制，把信息转化成无法忽视的信息。（学生举红旗随时打断授课过程的例子）
  
 · 实现跨越的公司和对照公司一样，会面对同样多的困境，但它们的反应却不尽相同。前者会迎头直上，结果是从困境中变得更加强大。
  
 · 走向成功的一个关键的心理秘诀是斯托克代尔悖论：坚持你一定会成功的信念，不论有多大困难。同时，要面对现实中最残忍的事实，无论它们是什么。
  
 · 花时间和精力来”激励“人是巨大的浪费。真正的问题不是”如果激励员工”。如果你有合适的人，他们就会自我激励。关键是不要打击他们的积极性。而最令人泄气的事情，莫过于忽视残酷的现实。
                                          
 · 关键是要明白你的组织能够在哪方面做得全世界出色，而且同样重要的是了解不能做得最出色的是什么——不是“希望”在什么方面做得最出色。刺猬理念不是一个目标、策略或者意图，它是一种感悟。
  
 · 如果你不能在你的核心业务上成为世界上最优秀的，那么它就不能构成你的刺猬理念的基础。
  
 · 对“世界上最好的”感悟，是比核心能力更为严格的一个标准。你可能有竞争力，但不一定有能力成为世界上最优秀的。相反，在某些方面你可能成为世界上最优秀的，但是在现阶段你在这方面没有竞争力。
  
 · 要明白你的经济引擎的驱动力，必须寻找一个产生最大影响的指标（每“X”利润，或在社会部门，每“X”现金流）。
  
 · 从优秀到卓越的公司基于理解确立目标并制定战略，而对照公司基于虚张声势确立目标，制定战略。
  
 · 实现跨越的公司更像刺猬——简单而不引人注目的动物，只知道”一件大事“，并且坚持不懈。对照公司更像狐狸——狡猾而诡诈的动物，知道很多事情，但是缺乏一致性。
  
 · 持续辉煌的业绩需要建立一种文化，使自律的人们采取规范的行为，并严格遵循三环理论。
  
 · 官僚主义文化源于补偿员工能力和训练有素的文化的缺乏，而能力和训练有素的文化的缺乏源于用人不当。如果你用人得当，淘汰不合格者，就无需官僚主义。
  
 · 训练有素的文化具有双重性。一方面，需要人们遵守一贯制度，但另一方面，它给人们制度框架下的自由和责任。
  
 · 训练有素的文化不只是涉及行为。还需要自律的人按训练有素去思考问题，按规范做事。
  
 · 从优秀到卓越转变看上去单调呆板，但深入考察后，发现公司员工都非常勤奋地工作，有执著的进取精神。
  
 · 不要混淆训练有素的文化与暴虐的训练有素的维护者这两个概念。这是完全不同的概念，一个是功能性的，一个是非功能性的。救世主式的首席执行官单纯通过个人权威进行训练有素的文化规范，使公司无法长期维持下去。
  
 · 要取得持续效果，最重要的训练有素的形式是坚持刺猬理念，愿意放弃一切违反三环理论的机会。
  
 ·  实现跨越的组织在看待技术以及技术所带来的变革时，有着与平庸公司截然不同的观点。
  
 ·  实现跨越的组织避免对技术的盲目狂热和追赶潮流的做法，但它们精心挑选技术，成为应用这些技术的先驱。
  
 ·  对于任何技术，最关键的问题是这种技术是否直接服务于你的刺猬理念。如果答案是肯定的，那么你需要率先使用这种技术。如果答案是否定的，你可以把相似的技术加以比较或者干脆忽略它。
  
 ·  实现跨越的公司把技术当做是发展势头的推动力，而非创造者。没有哪一个卓越的公司在转变初期就率先使用技术，然而一旦它们领悟到技术如何服务于公司三环理论思想，并且在公司取得突破性进展之后，它们就成为技术应用的先驱者了。
  
 ·  你可以采用与卓越公司同样领先的技术，并且免费传授给它们的对照公司，但是这些对照公司仍然不能取得相同的成果。
  
 · 一个公司如何对待技术变革，是衡量它是否具有成为卓越公司内在驱动力的一个很合适的指标。卓越公司的驱动力来自一种将未实现的潜力转变成实际结果的强制性冲动，它们所采取的行动通常是经过深思熟虑而且富有创造力。然而平庸公司的激励则来自于对落后的恐惧感，因而它们变得被动，徘徊不前。
  
 ·  技术嬗变是造成某些曾经不可一世的公司（或者一贯平庸的公司）衰落的主要原因，这样的观点找不到论据支持。当然，一个公司不能在处于落后的状态下还希望成为卓越的公司，但是技术本身决不是公司卓越或是衰落的主要根源。
  
 · 在和8 4位卓越公司主管的访谈中，8 0％的被访问者都没有把技术列为转变期内最重要的5大因素之一。这其中甚至包括像纳科尔这样以率先使用技术而闻名的卓越公司。
  
 · “从爬行到行走到奔跑”是一个很有效的方法，即使在重大而急剧的技术变革时期也不例外。
  
 · 从优秀到卓越的转变对于那些局外人来说，既像是戏剧性的又像是革命性的事件，但是对于那些执行者来说感觉像是一个有机的累积过程。很长时间以来，把最终结果（戏剧化的结果）同过程（有机的累积过程）混淆在一起的做法，一直影响我们洞察真正起作用的力量。 
  
 · 无论最终的结果多么富有戏剧性，从优秀公司向卓越公司的转变从来不会突然降临。这里没有决定性的行为，没有雄伟的规划，没有一了百了的创新，没有一个幸运的突变，更没有奇迹的瞬间。 
  
 · 可坚持到底的转变总是遵循一个能够预测的模式——从积累到突破。要想推动一个庞大而又沉重的飞轮旋转终归需要花费很大的力气才能做到，但是在一段很长的时间内，坚持不懈地推动飞轮朝同一个方向旋转，飞轮就会积累起动量，最终实现突破。 
  
 · 对照公司遵循着一个截然不同的模式，即“厄运之轮”。他们不仅不通过飞轮逐圈旋转来积累动量，反而设法略过积累阶段直接跳跃到突破阶段。然后当他们面对令人失望的结果时，他们又摇摆不定翻来覆去地改变飞轮转动的方向。 
  
 · 对照公司，常常通过大量误入歧途的收购行为来设法创造突破。与此相反，那些卓越公司基本上只有在突破实现以后才开始大量收购，为原本已经旋转得很快的飞轮加速积累动量。
  
 已有或新创公司+从优秀到卓越的理念——》持续卓越业绩 
  
 持久卓越业绩+基业长青理念——》持久卓越

2. 《从优秀到卓越》成就卓越，基业长青！

在一次领导力学习工坊中，公司CEO演讲大力的推荐了《从优秀到卓越》这本书。做为公司的中流砥柱带着探索的心态，脑海中闪现如何结合和运用到公司层面的思考中，研读了这本CEO必读的经典之作。《从优秀到卓越》是一本纯理念推演的书籍，作者团队历时5年的研究最后得出的结论很精彩，书里有一句话说的特别好，人们总是去总结归纳“错”在哪里，而忽略了“对”的原因。对这条“对”的发展之路可以指引一批又一批的优秀公司，获得卓越的启示。
  
 
  
                                          
 这项研究结果之所以精彩，是因为它理顺了一条实现突破的成长之路，我想说，这条循序渐进之路是可以被复制的，只要公司具备需要的特征，素质，理念的依托，和行之有效的行为，不断的积累强大，就会实现跨越的突破。
  
 从某种意义上说，这些特质是有明显的先后顺序的。首先，是训练有素的人，在转变初期不是将较差的人引入正轨，而是首先重用训练有素的优秀员工。其次，是训练有素的思想，你需要训练有素以面对残酷的现实，同时又坚信你能够也将会开辟更加辉煌的道路。最后，训练有素的行为，使你坚持对观念的探索和理解，直到得到自己的“刺猬理论”。以上说的每一个步骤和顺序都很重要，都是必经之路。跨越了某一步骤，或直接跳到最后一步的公司比比皆是，最终只能导致惨败收场。
  
 如此纯理论的书籍，在阅读中我还是有两处为之动容，发现这种感动总是离不开，对精神，对意志力，对信仰的折服，人类最深层的触动。很多人说它枯燥，也有人说翻译的拗口，我却带着这精神的润滑剂，顺理成章的读了下来，疯魔般的随时戴在身上，利用一切可以利用的时间（虽然总结下来除了晨间时间，并没有太多时间被利用，或者即使被利用了，也不方便同时做思维导图，要回到家里补做）。这种想要多看一些，提高进度的心态，是完全对这一理念和成果的认同感，也小小的满足了内心。让我最有感受的是前两个部分，训练有素的人和思想做为主要阐述。
  
 
  
                                          
 第5级经理人的研究成果在本书最具有启发意义，从美国上市1435家在30年中《财富》500强的公司中，层层筛选，符合规范标准的，实现跨越成为卓越公司的仅有11家，这为之少数或者稀有的公司中，出现的普遍现象是，第5级经理人身上混合了极端谦逊的性格和强烈的专业意志这两种素质。处于中心领导地位的都是这样的领袖，他们不爱抛头露面，同时不惜一切要使公司走向卓越的坚定意志。当问及电气城与其对照公司首席执行官的区别时， 沃泽尔总结说：“区别就像是一匹用来表演的马和一匹用来拉犁的马——他更像一匹用来表演的马，而我更像一匹用来拉犁的马。” 
  
 其实在我的字典里，定义好的公司领导人，都会是具有个人魅力的精神领袖，有带动性，有号召力，说到这里想到了《亮剑》中的李云龙，这样的形象很符合我对好的领导者的定义。本书中的研究结果让人大跌眼镜，却不得不接受，一步步读下去，无数的案例推演，对比求证，最重要的这是优秀公司实现跨越的必要标准和前提。要什么样的CEO，如何选取主管和培养接班人，带有如何的思维方式和理念，通过行动决策，达到量的积累，寻求质的突破。清晰的思路下，得出第5级经理人的这双重性人格是必备条件。其实这样的人应该也不是多么稀有，具有普遍性，重要的是如何发现，这就要靠自身的发展，是否有人培养，亦或识人才的伯乐，所以要相信，你只要培养这种潜质，循序渐进的做事，就不要担心被埋没，人才哪里都是被需要的。再看看我自己，说实话还是带有些潜质的，性格谦逊和意志坚定两点中，第二点做的尤为突出，性格谦逊表征不太稳定，还是取决于自信与否。
  
 窗口与镜子的举例，清晰的再现了JP演讲中说过的话。一个符合的第5级经理人，要如何对待成功和失败，如何对待员工。当时听到这段演讲的时候，就令我印象深刻，为之震撼。虽然在理智的时候多么认同，但在一定的环境中，带着一定的人物背景，或许没这么冷静的判断，至少到我现在的段位上，没办法这么理智的思考，第一时间想到的是归功于别人，或归责于自己。基于我个人的特性，直率不回避，逻辑思维严谨，就事论事，缺乏耐性的明显表征，在成功时或许能做的更好些，但是失败时，“波及池鱼”的可能性非常的大。所以这句话，要成为我的职场座右铭： 在一切都顺利的时候，向窗外看，把功劳归于自身以外的因素。如果事情进行的不顺利，朝镜子里看，承担责任，而不是埋怨别人或运气不好。 给自己和别人清晰的定位，用理性的思考看待进步与挫折，用一种宽广的胸怀看待别人的付出，找到自己的问题，及时反省。
  
 以人为先原则，重要是找到并留下合适的人。不管是招聘，内部提升还是薪资涨幅，注重的是同一点，不是执行方式，而是针对的是谁，那个人是不是合适的人。作者也提出了研究结论：在挑选合适的人才上，实现跨越的公司看重的是品质好坏，次要的像高学历背景，实际技能的掌握，特殊的知识和工作经验这些可以教会的东西。而诸如性格，职业道德，基本智商，完成任务的决心以及其他价值观，更多的是人的本质。 从而抛弃了人力资源是最重要财富的旧观点，在实现公司的转变中人力不是最重要的财富，合适的雇员才是。 
  
 这个提点特别到位，我想很多CEO或主管都曾遇到过类似的情况，普遍的招聘决策两难的情况。一个是有工作热情，动能性强，相对经验弱，或者没有那么灵活和聪明的。另一个是经验丰富，从硬性指标上看，基本符合，却从软性条件上有所差异，比如与公司文化的契合（这是大方向，一定要尊重）和团队的融合。本书中的结论恰恰的说明了这个问题，为什么要选择前者，不只是经验之谈，更多的是要注重员工的本质特性，是否值得培养。同时，这种特质在我公司表现的淋漓尽致，从敢于用人的机制和愿意内部提拔人才可以看出，对人员的充分信任，愿意发挥最大能动性的激发作用，也符合卓越理论。同时作为一名员工，也能真切地感受到，愿意自发的发挥能动性，在公司既定目标的基础上，本能的发挥小宇宙。而公司面临的局面是，内部需要完善，外部竞争对手强大的宏观环境下，我从一名本质上的技术型员工，转型为勇敢进取型员工。这就是公司机制带给员工的自动机制，自发拓展自我，符合公司的长远目标，并充满热情的融入。
  
 直面残酷的事实，保持坚定的信念，是训练有素思想的重要观点。当面临严酷的现实时，实现跨越的公司使自己更强大，更有弹性，而不是变得软弱和丧失信心。兴奋的感觉来自勇敢的面对困境，并对自己说，永远不会放弃，永远不停止抵抗，虽然这可能需要较长的时间，但是总会找到一条成功之路。
  
 “祈祷”案例和“悖论”案例的提出，实在是当做榜样在看。案例中，在适当的沉默后，史密斯抬头望着众人，并以一种肃穆的口吻说：“刚才是在为宝洁公司默哀！”我内心一阵翻动，全场也一片哗然。他用这办法使得公司从上到下都兴奋起来，就像是与巨人Goliath的较量。后来韦恩·桑德斯（史密斯的继任者）表示，与最好的公司进行竞争会带来很多好处，“我们能找到更好的对手吗？不可能，我这样说是因为我非常尊重他们。他们比我们更强大，很有才能，营销上也是一手。所有的竞争对手，都被他们赶入地狱，只有金佰利除外，这是我们引以为豪的事情之一”。不谈感想，单单从原文引用这些话，就已经让我激动不已，这就是骨子里带有的信念，轻轻碰触，就会扩张四散。
  
 克罗格公司罗伯特描述了团队长达20年里，艰难而自觉改变公司整个系统时的心态，一定有某种神灵在保佑正在进行的工作，有强烈的生存愿望，他相信将会赢得最终胜利。这种“平静的接受残酷现实”和“坚定不移，相信前途光明”的两种特质，尽显跨越公司极大的心理承受能力，我们把这种耐力叫“斯托克代尔悖论”（不在这里赘述具体故事，详情参见《爱情与战争》）。它传递的信念，坚持你一定会成功的信念，同时，要面对现实中最残酷的事实，不论有多大困难，不论它是什么。
  
 这重要观点也是我动容的一部分，思想上达到了共鸣。从我的本质工作上出发，对公司的发展，面临的问题和现实，所有的“残酷”尽显，不仅仅是要不要面对这些问题，更重要的是针锋相对的提出问题。义务上的发现提出，并展示给领导团队层面，根据数据推演出来的无法忽视的残酷现实。那如何用坚定的信念来面对和进一步执行，才是最实质的重要项。这符合现实情况，同样强大的竞争对手，公司内部也同样存在显著的问题需要修正，没有人掖着藏着，都在直视问题，去逐步完善和改进。之所以对这个案例和话题深刻，这一点确实是感同身受，每天都像是充满能量的小巨人，做自己力所能及的事情。回归到上一个话题，我想我应该就是上文中所提到的“合适的人”，留在车上，前往共同的方向。
  
 刺猬理论是本书的重点，从《刺猬和狐狸》的短文，剖析出三环理论
  
   - 你能在什么方面成为世界上最优秀的。
  
   - 是什么驱动你的经济引擎（指标是什么？）
  
    - 你对什么充满热情。
  
 这是所有卓越公司的根本追从，在任何环境下的根基。基于此理论不动摇，带着受外界环境的变化而调整的战略和经营方式来达成卓越。它是所有达成的基础理论。同时重要的是认清自己的本质，做出选择，敢于舍弃不能成为最优秀的部分。
  
 如此周而复始的积累，一个行动接着一个行动，一个决策接着一个决策，飞轮一圈又一圈的转动。积累的总和就产生了持续而又壮观的效果——突破！不要相信这是瞬间的奇迹，虽然只看表面现象确实如此，但是那是真正经历过为取得最好的成果而沉着周密地策划公司所需要做的事情的过程。推动飞轮在一段时间持续同一方向转动，而达到突破点的结果。
  
 
  
                                          
 本书通过大量的数据推演和案例分析，一步步的证实了从优秀到卓越的行之有效之路。按着书中的逻辑稳健前行，终将以势不可挡之势，实现突破。最后将本书与作者吉姆·柯林斯的另一大作《基业长青》相结合。步入卓越不是终点，而是带着持续卓越的业绩，运用基业长青的理念，去创造持久的卓越。持久卓越的公司并不只是为股东谋利益而存在，至关重要的是要具备高于赚钱原因的核心价值观。关键不在于价值观的具体内容，而在于是否有核心价值观并知道它是什么，是否将它融入组织中，并长期恪守。这就是建立公司的源泉——寻求意义。
  
 最后我想说，这并不是一本只针对CEO的理论研究，能够带来更多启发和延伸。可以是公司里的一名员工，思考自己是不是合适的人，明确公司的刺猬理论，要如何互相融入，彼此带动；可以是要参加比赛的团队，足球赛，辩论赛等等，把理论运用到团队的卓越中；甚至可以是日常生活中，会使你的人生和经历变得更好，不断改善事情的结果...不管是哪一方面，都有可能在你从事的事情中创造卓越。不是一定要去追求卓越，而是有一些工作或事情使你有迫切感，你想要去努力追求。当你了解了这个理论后，就会发现这项研究成果的魅力所在，它会把生活彻底简单化，同时也增加了效力，更有专注性，弄清了什么是最重要的，什么又是不重要的。如果你正从事十分在乎的事业，工作，或者一件专注的事情，把它运用到其中，坚信你的目标和宗旨，所有努力去变得卓越，都是太顺其自然的事情了。

3. 《从优秀到卓越》读后感(三)

[《从优秀到卓越》读后感(三)]\"第5级经理人\"是吉姆·柯林斯提出的一个非常重要的概念，《从优秀到卓越》读后感(三)。柯林斯把经理人分成5级，就像一个金字塔，第5级经理人在塔顶，是经理人的最高境界。第1级是能力突出的个人，第2级是乐于奉献的团队成员，第3级是富有实力的经理人，第4级是坚强有力的领导者，能达到第4级的经理人已经是凤毛麟角了。第5级是最高境界的经理人，他们能将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合，建立持续的卓越业绩。前三个层次的经理人并不难理解，但对于第4级和第5级经理人，就难免会存在诸多疑惑。表面上看，第4级经理人同样优秀，有着执着的内在驱动力、清晰的理想愿景和非凡的执行能力，但他们有非常浓厚的功利色彩，往往拘泥于刻板的形式和不可侵犯的权威，有时候甚至呈现出自负的倾向，往往更加看重自己而不是事业本身。而第5级经理人更关心事业、运动、使命和工作，而不是他自己，所有卓越公司都有一个最大的共同点是：他们都是第5级经理人掌舵。第5级经理人往往具有双重人格：平和而执着，谦逊而无畏。这些人不事张扬，默默无闻，\"都不爱抛头露面，但同时又表现出不惜一切要使公司走向卓越的坚定意志\"。林肯被公认为是具备第5级经理人品质的总统。在别人眼里，林肯有着谦虚、羞涩的个性和笨拙的举止，但这绝不是懦弱，他有着钢铁般的意志力量，在他温和的外表下隐藏着一种内在的强烈的情感，一种尽可能追求完美的献身精神。正如里奥罗斯金所说\"弱者才会残忍，强者才会温柔。\"第5级经理人还有一个重要的特点：他们永远会寻找比自己更优秀的人，把培养接班人作为任内的一项重要工作和重要职责。他们非常乐于看到别人的成功，永远愿意为别人铺上红地毯。这些体现了他们具有的一项关键品质，公司的利益永远是第一位的，公司的成功高于个人的财富和名誉，他们希望看到公司在下一代经理人的领导下取得更大成功。哪怕世人都不知道公司的成功是他们努力的结果，他们仍然甘之如饴，读后感《《从优秀到卓越》读后感(三)》。相反，在那些没有从优秀成长为卓越的对照公司中，有的经理人为他们的接班人留下了隐患，或选择无能的接班人，或两种情况都有。他们离开之时，也是公司业务开始下滑走向分崩离析之日。为了形象地说明第5级经理人的谦逊品质，柯林斯用了\"窗口与镜子\"的模式来表示。在成功的时候，第5级经理人向窗外看，把功劳归于自身以外的因素，如优秀同事、接班人或前任。如果没有特定的人或者事件，他们就把功劳归于运气。同时，如果事情不顺利，他们就会朝镜子里看，主动承担责任，而不是怨天尤人。相反，那些平庸公司的领导人，在成功的时候，向镜子内看，功劳归功于自己；在遇到挫折的时候，总是向窗外看，埋怨下属、埋怨外部环境，埋怨运气差。这是多么鲜明的对比！第5级经理人往往会被创造业绩的渴望所驱动、所感染，是一群为理想而愿意献身的人。只要能够使公司走向卓越，\"他们会卖掉厂房或者解雇自己的兄弟\"。这又和中国的儒家文化推崇的外圆内方的个性和\"修身、齐家、平国、治天下\"的为政理念有共通之处。柯林斯更加强调了领导必须\"把谦逊的个性与职业献身精神结合起来的能耐\"，把两个看起来似乎矛盾的东西作为卓越领导的品质，这是过去的管理学没有深入研究过的。但是，它经过柯林斯的\"考古发掘\"，成为我们今天的重要财富。一方面，我们当然要追求我们的理想，永远不放弃；另一方面，又要保持谦逊的心态与姿态，学会在成功时看窗外，在挫折时看镜子，而不是相反。第5级经理人修炼，永远不是技巧的学习，而是心智的升华。需要收起冰冷的面孔，用爱的力量去对待周围的一切。爱家庭、爱工作、爱公司、爱事业、爱客户、爱朋友、爱市场、爱对手，所谓真爱无敌，正是此理。这种平和而顽强的性格，不仅体现在公司的战略决定中，也体现在纯粹工人式的勤劳作风中，也体现在一种温情脉脉的富有人情味的风格中。正如美国电器城首席执行官活泽尔所指出的，作为企业负责人，不能做一匹表演的马，而要做一匹拉犁的马。这是典型的第5级经理人沉淀的价值观。　　〔《从优秀到卓越》读后感(三)〕随文赠言：【这世上的一切都借希望而完成，农夫不会剥下一粒玉米，如果他不曾希望它长成种粒；单身汉不会娶妻，如果他不曾希望有孩子；商人也不会去工作，如果他不曾希望因此而有收益。】

4. 《从优秀到卓越》读书笔记

《从优秀到卓越》是柯林斯继《基业长青》后又一部管理大作。
  
 柯林斯为企业从优秀到卓越打造的框架就是下面这幅图。首先是训练有素的人，然后是训练有素的思想，再是训练有素的行为。但都做到了这三点并不代表企业就可以用实现跨越,还要有“飞轮效应”积累力量。
                                          
  1.训练有素的人
   
  
 训练有素的人包括“第5级经理人”和“先人后事”的原则。
  
  1.1第5级经理人=谦逊+意志 
  
 所谓“第5级经理人”，具有“平和而执着，谦逊而无畏”的双重人格，将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志的结合，他们抛开自我的需要，为建立持续的卓越业绩而努力。
  
 一个合格的第5级经理人应具备这些特征：
  
 （1）令人折服的谦逊。第5级经理人对运气作用的强调成为被作者称之为窗口和镜子模式的一部分：在一切都很顺利的时候，第5级经理人向窗外看，把功劳归于自身以外的因素（如果找不到特定的人或事件，他们就把功劳归于运气）。同时，如果事情进行得不顺利，他们会朝镜子里看，承担责任，而不是埋怨运气不好。（谦逊与自省）
  
 （2）永不放弃的决心，为了使公司走向卓越而甘愿做任何事情的决心；
  
 （3）十分重视继承人的培养。他们将雄心壮志倾注到公司上，为公司的成功培养接班人。公司的利益永远是第一位的，其个人的财富和名誉不是其最关心的，而是公司的永续发展，因此他们十分重视继承人的培养，希望看到公司的下一代经理人的领导下取得更大成功。
  
  1.2先人后事 
  
 “在确定将汽车开向何处之前，首先必须有合适的人在车上，在人员确定上要严格把关。”从优秀迈向卓越，“谁”的问题要高于“什么”（愿景、战略、战术、组织结构和技术问题）的问题。
  
 而我认为“先人后事”应遵循以下原则：
  
 （1）一个合适的“第5级经理人”。合适的人在车上，激励和管理他们就不再是问题，合适的人是不需要严加管理或勉励的，他们会因为内在的驱动而自我调整，以期取得最大的成功，并成为创造卓越业绩的一部分。如果车上是不合适的人，不论你是否找对正确的方向都无关紧要，因为还是不能拥有最卓越的公司。
  
 （2）“第5级经理人+管理团队”。整个框架的第一部分谈的就是“第5级经理人”，但“先人”并不意味着一个“第5级经理人”就行了，绝不是“1个天才加1000个助手”，而是“第5级经理人+管理团队”。
  
 （3）合适的激励方式。报酬的高低不是公司卓越与否的关键，排在第一位的不是你支付报酬的多少，而是你将支付给何人，并且这种支付方式（激励方式）要能吸引合适的雇员进入公司，并且保证他们愿意留在公司。
  
 （4）严格的用人文化。严格的文化，但不是冷酷无情的文化。严格代表着无论在何时都严格按制度行事，并面对所有层级，尤其是对上层管理者。但不是将人员缩减作为一项主要策略这种“冷酷无情”的行为。人事决定的严厉，首先必须从高层做起。
  
 如何做到严格：
  
 在实现公司转变中，人力不是最重要的财富，合适的雇员才是。
  
  2.训练有素的思想 
  
  2.1直面残酷的事实（但绝不失去信念） 
  
 实现跨越的公司表现出两种与众不同的严格的思维形式。首先，它们敢于面对事实，不论它有多残酷。其次，就是，面向所有的决定，它们构建了一个简单而又深刻的参考模式。
  
 （1）直面残酷的事实。不首先面对事实（无论事实残酷与否），永远不可能作出一系列正确的决策。实现卓越的公司依靠残酷的现实来不断监督它们通向成功的道路。
  
 （2）培养“第5级领导人”而不是“仅有个人领导魅力的领导人”。一旦一个领导让他个人而非公司经营的实施和问题成为人们关注的中心，那么这家公司肯定要走向败落，或是更糟。有的时候领导的个人魅力可能是一种财富，但有时也可能是个累赘。过于强烈的领导个性可能让员工关注领导的想法多于关注现实。
  
 （3）营造良好氛围，弄清问题真相。让员工有机会说真话，知无不言言无不尽。
  
 （4）面对残酷现实，保持坚定信念。当面对残酷的现实时，实现跨越的公司使它们自己更加强大、更有弹性，而不是变得软弱和丧失信心。
  
 （5）斯托克代尔悖论
  
 管理队伍显示出极大的心理承受能力。一方面，它们平静地接受了残酷的现实；另一方面，它们对自己坚信不移，相信不论道路如何险阻，前途一定是光明的。坚信一定会成功的信念，同时要面对现实中最残忍的实施，不论有多大困难，把不论它们是什么。
  
 但切记不能把信念和原则弄混，信念是你一定会成功，原则是你一定要面对现状中最残忍的事实，无论它们是什么。
  
 如何让人们在面对残酷的事实时依旧坚定信念，本质上还是是否有合适的人。花时间与经历来“激励”人就是浪费，真正的问题不是“如何激励员工”。如果你有合适的人，它们就会自我激励。
  
  2.2刺猬理念（三环内部的简化） 
  
  三环理论 
  
 战略本身不能把实现跨越的公司和对照公司区别开来。所有实现跨越的公司都持有一个非常简单的理念，把它作为参考模式制定决策。
  
 实现跨越公司与对照公司的本质区别：第一，实现跨越的公司把战略建立在对三个只要方面的深刻理解上——三环；第二，实现跨越的公司把他们的理解转化为一个简单明确的理念来指导所有工作——刺猬理念。
  
 刺猬理念是一个简单、明确的概念，它来自对以下三环交叉部分的深刻理解：
                                          
 你需要全部的三环，即中间地带。
  
 （1）明白你能（或不能）在什么方面成为最优秀的。即确定自己的行业领域。
  
 “坚定不移地从事我们的工作，并且决心完全专注于我们能够超过别人的几件事上，而不是分散精力去做我们不擅长的，以满足我们的虚荣心。”——专注，聚焦
  
 刺猬理念不同于核心经营。如果你不能在你的核心业务上成为世界上最好的，那么你的核心业务就不能成为你的刺猬理念的基础。
  
 刺猬理念不同于核心能力。有能力不代表有潜能成为世界上最优秀的。明白你的组织在哪方面真正有潜能成为最优秀的，并且要持之以恒。
  
 实现跨越的公司懂得，做你擅长的只能让你变得不错，一心专注于你有潜能比其他公司做得更好的事，才是通向卓越的唯一途径。（可是我怎么区别我所擅长的就做不到最好的呢？又怎么发现我的潜能？）聚焦差异化？
  
 （2）对于经济引擎的洞见：你的指标是什么。是什么驱动你的经济引擎。如何最有效地创造持久的、强劲的现金流和利润率。寻找一个产生最大影响的指标（每X利润，或在社会部门，每X现金流）确定经济指标。
  
 关键是使用这项指标对你的经济模式进行理解和深刻认识。单位雇员？单位顾客？主要的经济指标体现了公司的导向。
  
 （3）洞察你的热情。你对什么充满热情。能让你有持久的动力和激情全力以赴。
  
 你不能创造激情，也就不能“刺激”人们感觉激情
  
 （4）获得刺猬理念：一个反复的过程。掌握刺猬理念本质上是一个互动的过程，不是一蹴而就的事。实现跨越的公司一般需要4年时间获得刺猬理念。
  
  3.训练有素的行为
   
  
  3.1训练有素的文化 
  
 拉斯曼说“如果能将训练有素的文化和企业家精神结合起来，公司就获得了成功的法宝。
                                          
 绝不要关注一年中已经取得的成就，而应关注相对于你打算完成的目标实际完成了多少。
  
 建立一种文化使人民在三环理论框架下行为受训练有素的约束，并坚决遵守刺猬理念。
  
 （1）这种文化既要保证纪律，又要保证团队的创新力。是在高度完善制度框架下的自由和责任。
  
 （2）重要的是应首先得到思维缜密，严于律己的人，然后这些人在刺猬理念指导的制度框架，采取有训练有素文化约束的行动。（训练有素的人——训练有素的思想——训练有素的行为）
  
 实现跨越的公司的员工在履行责任方面有些极端，有点甚至近乎狂热。
  
 （3）是文化不是暴政：第5级领导人建立的是整个公司的持久的训练有素的文化，而不是单纯通过个人的权威来规范组织。在铁腕领导人的管理下公司获得了大发展，铁腕领导人离去而又没有持久的训练有素的文化，或者当铁腕领导人肆意违反三环理论时，公司便会大幅度衰退。
  
 训练有素的文化应该规范化、制度化下来，形成公司管理的常态，而不是因为领袖的个人领导力。
  
 （4）实现跨越的公司完全彻底遵循这样一条原则：与刺猬理念不一致的就坚决不用。不会涉足无关行业，不会做无关的兼并。只有不合适，我们就不做。尽全力使整个企业与这个理念相一致。
  
 组织越是按三环理论严格规范，公司发展和取得成就的机会就越多。实际上，一个卓越的公司更容易毁于机会太多而不是太少。问题不在于创造机会，而在于选择机会。对待难得的机会要敢于说“不”。因为如果它不适合三环理论，即便它是“一生中唯一的机会”也并相干。（学会选择与放弃）
  
 （5）列出不该做的事项比列出打算做的事项更重要。在从优秀到卓越转变时期，预算用来决定哪些行业应全力投资，哪些根本不要投资。预算过程不是估算每个项目应投多少钱，而是决定哪些项目最符合刺猬理念应该重点做好，哪些应该完全放弃。最有效的投资战略是高度集中于适合你的领域。
  
  3.2技术加速器 
  
 只有当企业能够领悟到如何把技术运用在三环连贯成一体的理念时，才会成长为一个卓越的公司。即使是最优秀的公司还需要继续调整，以适应时代的变化。
  
 （1）真正的问题不是“技术起到了什么样的作用”，而是“那些优秀公司和卓越公司对技术的看法有何不同”。技术本身并不是公司发展的主要原因，有选择地尝试使用技术才是发展的动因。
  
 （2）技术是发展动力的加速器，而不是创造者。实际上在公司树立刺猬理念和取得突破进展之后，技术对于公司来说才显得至关重要。卓越公司一般在转变末期而不是初期使用先进的技术，从来不在转变初期开拓新技术，原因很简单——只有当你知道自己需要什么样的技术时，你才能更好地应用技术。
  
 率先使用先进的技术是卓越公司在刺猬理念的框架下保持有条不紊的又一种方法。但是如果一种技术不能完全适应刺猬理念中的三环理念，公司就要抛弃所有的迷茫和恐惧，以一种极其沉着冷静的方式去经营。
  
 （3）技术本身并不能产生持久重大的结果。在作者的调查中80%的公司主管都没有把技术列为公司转变期内必备的5大要素之一。一个公司之所以平庸，最重要的原因是管理不善，而不是技术落后。技术本身永远不是公司卓越或是衰落的主要原因。
  
 （4）轻率地依赖技术是一种债务，而不是资产。
  
  4.飞轮和厄运之轮 
  
 没有瞬间的奇迹，从优秀公司到卓越公司的持久的转变总是遵循从积蓄到突破这样一种普遍模式。
  
  “飞轮效应”和厄运之轮 
                                          
 巨大的动力依赖于不断的改进和成果的取得。
  
 
  
                                          
 “厄运之轮”存在废除普遍的模式：错误指导下的收购行为和选拔废除前代领导者努力成果的新一代领导人。
  
 （1）实现跨越公司的收购行为，特别是一些重大的收购行为会有相当高的成功率，关键在于，他们的收购行为通常在刺猬理念发展之后和飞轮积累起重大动量之后才发生。他们把收购当作是飞轮积累动量的推动力，而不是飞轮动量的创造者。两个大型的平庸公司合并在一起，不可能创造出一个卓越的公司。
  
 （2）保持前后连贯性。继承人的选择和培养应能保证战略目标的统一性和方向性。
  
  但我的疑问是：飞轮效应要求保持连贯性，可怎样保证这个飞轮最开始转动的方向就是对的？ 
  
 （3）雇佣合适的人在公司工作，解聘不合适的人使之离开公司，并且把合适的人安排在合适的职位上——这些都是早期积累阶段中需要采取的关键步骤，同时也是飞轮旋转的重要动力。
  
 （4）率先使用技术就是主要的推动力之一，它又与三环直接联系在一起。
  
  采取训练有素的行为的前提条件，是要有能够形成训练有素思想的训练有素的人。 
  
  5.从《从优秀到卓越》到《基业长青》

5. 《从优秀到卓越》读书笔记一：优秀是卓越的大敌

通常优秀就很不容易了，而卓越不仅是空间概念，还是时间概念，能经得起时间的洗礼。从优秀到卓越需要的是不断打碎自己然后还能重新站起来发展壮大。
  
 基业长青里讲卓越首先在于公司才是最重要最根本最终极的创造，所有的一切都是为公司服务的，所以要关注公司这个主体，而不是具体的产品和市场，要报时而不是造钟。通用的根本原则，具体包括：一，拟定一个明确的核心理念；二，保存核心，刺激进步；三，永远觉得不够好。
  
 大部分真正卓越的公司由始至终都是卓越的。而大多数公司却一如既往始终未能成为卓越公司，虽然他们在当时依然算是优秀的公司。所以说，从优秀到卓越中间有个坎，这个坎怎么才能跨过呢？
  
 这本书依然是用的《基业长青》里的方法来对公司进行调查并解读。组建研究小组，制定卓越的标准：其累积股票收益率在15年内相当于或低于市场平均水平，此后有一明显的转折点，在随后的15年中其累积股票收益率至少是市场平均水平的3倍；其次选择对照组公司（这些公司在短期内实现了从优秀到卓越的跨越，但却未能保持这一发展势头，不符合持久性的要求）；收集数据；进行分析辩论；找出差异。
                                          
 打开黑匣子，结论如下：
  1、从公司之外请来的被奉若神明的名人做领导，往往对公司从优秀到卓越的跨越过程起消极作用。
  2、没有发现任何能将经理人的特定薪酬形式，与从优秀到卓越的过程联系起来的系统模式。
  3、策略本身并不能将实现跨越的公司与对照公司区分开来。两组公司都制定了明确的策略，也没有证据表明，那些实现跨越的公司在制定长期战略上花的时间比对照公司多。
  4、实现跨越的公司不仅仅关注做哪些事才能成为卓越公司；它们同样也关注哪些事不该做，哪些事应该停止做。技术以及技术推动的变革，实际上并不能激发从优秀到卓越的跨越。技术能加速其转变，却不能促使其实现跨越。
  5、实现跨越的公司不刻意创造转变、激励员工或是营造公司上下一致的气氛。在适当条件下，一切诸如责任感、一致性、动机、变革的问题都会迎刃而解。
                                          
 最终实现跨越的是训练有素的人，训练有素的思想，训练有素的行为。
  训练有素的人指的是第5级经理人，先人后事；训练有素的思想指的是直面残酷的现实（但绝不失去信念），刺猬理念（三环内部的简化），训练有素的行为指的是训练有素的文化，技术加速器。
  
 无论最终结局有多么激动人心，从优秀到卓越的转变从来都不是一蹴而就的。在这一过程中，根本没有单一明确的行动、宏伟的计划、一劳永逸的创新，也绝对不存在侥幸的突破和从天而降的奇迹。
  
 《从优秀到卓越》的理念→可持续的卓越业绩+《基业长青》的理念→长盛不衰的卓越公司。

6. 阅读《从优秀到卓越》

在我大四毕业之际，阅读了《从优秀到卓越》这本书，尽管最近比较忙，还没有看完，但也使我有了清醒认识的初步打算。
  
 尽管这是一本研究优秀企业如何跨越成为卓越公司并长时间继续保持卓越的书，但也给了即将踏入职场的我一些指导。
                                          
 下面是我对优秀是卓越的大敌，第5级经理人，先人后事，直面残酷的现实，刺猬理念等章节的思考:
  
 1.大多数人都是优秀的，但仅有极少数人成为卓越伟大的人。卓越的人必经历了许多磨难，但始终坚定地走下去。
  
 2.实现卓越公司转变的多数都含有第五级经理人，虽然第五级经理人外表

7. 《从优秀到卓越》读书笔记

这周能够按时完成《从优秀到卓越》应该感谢曹姐和金哥，因为要给金哥分享这本书，所以每天的两章阅读一直按照计划执行。
  
 读完本书，就了解了一个公司要成为一个卓越的公司，是不可能一蹴而就的，需要遵循很多的规律，只要认真贯彻，很多公司的经营状况都可以很大的改善.
                                          
   优秀是卓越的大敌  
  
 优秀的公司很多，优秀的人也很多，但不是所有的公司和人都会从优秀走向卓越，就像参加奥运会的运动员很多，但是最终得到金牌的往往只有一个，在取得金牌的过程中，就是一个积蓄力量到实现跨越的过程，中间最重要的三个阶段就是：训练有素的人，训练有素的思想，训练有素的行为！
  
   第五级经理人  
  
 在转变的关键时期，每个实现跨越的公司都拥有第5级经理人，就是最高层的经理人，他们拥有谦逊 的个性和坚定的意志，个个有雄心壮志但又绝非把自己利益放在第一位，他们比起表演的马，更像拉犁的马，创造出杰出的业绩，在实现跨越的过程中起催化剂的作用，但又行事从容冷静，把公司的成功归结于别人，外因和好运！
  
   先人后事  
  
 跨越公司的领导人首先是得到合适的人才，（不合适的下车），然后才觉得将汽车开向何方，先人后事是一条必须遵循的原则，在严格要求上有3个基本原则：
  
  1.人员若不确定，则宁缺毋滥，保持观望态度(限制公司发展的最终力量，取决于你得到合适人才的多少） 
  
  2.一旦发觉换人势在必行，就立刻行动（首先必须确定，你的问题不仅仅是安排错了位置） 
  
  3.杰出人才用于抓住天赐良机以图发展（惩罚短期有效，长期有负面效果） 
  
   直面残酷的现实（但绝不失去信念）  
  
 所有实现跨越的公司都是通过面对残酷的现实为起点，从而走向成功之路的，成功的关键因素往往是简单而又直接的，领导者们能够排除一切噪音和干扰，在少数有重大影响的事情上集中精力，全力以赴！
  
 斯托克代尔悖论——坚持你一定成功的信念，不论有多大困难，同时，要面对现实中最残酷的事实，无论他们是什么！
  
   刺猬理念（三环内部的简化）  
  
 古寓言中把人氛分为两个类型：狐狸和刺猬！狐狸同时追求很多目标，思维是凌乱扩散的，而刺猬则把世界简化成单个有组织性的观点，拥有穿透性的观察力。刺猬理念是一个简单，明确的概念，来自交叉部分的深刻理解：
  
 1.能够在什么方面成为世界上最优秀的，这个富有洞察力的标准远远超越了核心竞争力
  
 2.是什么驱动你的经济引擎
  
 3.对什么充满热情，引发热情就能全力以赴
  
 获得刺猬理念是一个反复的过程，理事会可以成为一个有用的工具！
  
   训练有素的文化  
  
 最有效的投资战略是高度集中于适合你的领域，每个人都想成为最好的，但大多数组织缺乏纪律，不了解自己，不清楚自己的最大优势是什么？凭借什么把潜力变成现实，他们缺乏严格的训练有素的文化来规范自己。从优秀到卓越，这一问题的答案大多就在于训练有素，如何使公司在激烈的竞争中变成一流的公司，能够持续的发展，即使在生活当中，不管是马拉松的训练，还是铁三的项目，不管是个人还是团队管理，都需要训练有素。
  
 一个卓越的公司，会有很多千载难逢的机会，但如果不符合三环理论，哪怕是千载难逢的机会，也要放弃，你要列出哪些是不能做的事情，这比列出打算要做的事情更为重要。
  
   技术加速器  
  
 轻率的依赖技术是一种债务，而不是资产，只有合理的使用技术，并让它服务于一个简单，清晰，连贯，并且已经被深刻理解的概念时候，技术才会成为加速发展的根本推动力，相反，它就是你加速灭亡的工具。一个公司之所以平庸，最重要的原因是管理不善，而不是技术落后。
  
   飞轮和厄运之轮  
  
 从优秀到卓越的公司在持久转变，总是遵循着从积蓄到突破这样的一个普遍模式，没有瞬间的奇迹，它只是一个有机的发展过程，是一个渐变累积的过程。这个转变不是一个突然的运动，而是一个累积的过程，循序渐进的过程，一个行动接着一个行动，一个决策接着一个决策，飞轮一圈接一圈的转动，总和就产生了持续的突破。

8. 《从优秀到卓越》读后感

[《从优秀到卓越》读后感]
      　　《从优秀到卓越》是美国超级畅销书《基业长青》作者吉姆?柯林斯的又一管理力作，被亚马逊网上书店誉为“2001 年最佳商业书，上亿美元也买不来的研究成果”，《从优秀到卓越》读后感。柯林斯和其研究团队对 1965年以来《财富》杂志历年的500 强企业进行了规模巨大的调查研究，筛选出 11家取得巨大成功的卓越企业，并与未能实现跨越的公司对照分析，得出了许多令人震惊的研究成果。本书由《中信出版社》出版，俞利军 先生翻译。 　　1、全书架构清晰，行文流畅，案例充分，图文并茂，故事和分析相得益彰，是一本优秀的管理论著，读后感觉受益非浅。作者在翔实的调研基础上，表述了企业从优秀走向卓越的7 个方面重要内容，分别是“第 5 级经理人、先人后事、直面残酷的现实、刺猬理念、训练有素的文化、技术加速器、飞轮和厄运之轮”。下面我就感触最深的五个方面谈谈读后的一些心得体会： 　　一、卓越的企业领导人必然是品质高尚的人 　　书中将公司经理人分为 5 级，分别是能力突出的个人、乐于奉献的团队成员，富有实力的经理人、坚强有力的领导者和第 5  级经理人，第 5 级经理人是指具有谦逊品质和坚定意志的企业领导人，他们个个具有雄心壮志，永远把企业的利益放在第一位，很少计较个人的得失，他们把对社会有所建树、有所创造、有所贡献作为人生的最大价值。这对我的感触很深，因为能形成这种价值观者首先必须具有高尚的思想修养，我国古代封建士大夫所追求的“修身养性齐家平国治天下”最高人生目标中，也强调了修身养性的重要意义。看来这也是做人，特别是做一个卓越的人的基本原则，我作为控股公司下属公司的一名年轻管理人员，将以此鞭策自己，加强学习，不仅仅在业务方面，更要在思想道德品质方面，从而培养谦逊、自信和坚定的内在品质，取得成绩时朝窗外看，把成功归于同事或他人；遇到挫折时看镜此文来源于文秘写作网，责备自己，勇于承担责任，读后感《《从优秀到卓越》读后感》。 　　二、优先组建优秀的管理团队 　　　　作者阐述了一个新颖的观念，那就是“先人后事”，即卓越公司的领导不是先决定做什么，而是设法得到合适的人才，强调人力不是最重要的财富，合适的人才是。这对于我们公司的现实指导意义就是优先组建优秀的管理团队。任何一家卓越的企业，其具有决定性意义的成功不是市场，不是技术，不是竞争，也不是产品，而是招聘并留住优秀的员工，就是所谓的“让合适的人上车”。在重要岗位上的管理人才更是如此，一定要把握合适的标准，宁缺勿滥。对待员工坚持事业和情感至上，拥有卓越的业绩，同时互相友此文来源于文秘写作网尊重，共同享受美好生活。 　　三、直面残酷的现实 　　　　几乎所有的卓越公司都通过面对残酷现实为起点，但他们无一例外的勇于面对，保持坚定信念，从而走向成功之路。面对现实的关键首先要诚实，领导层要多倾听员工的意见，创造一个让事实说话的氛围；其次是保持坚定的信念，并积极的采取行动。控股公司也面临着因投资规模大，所投资产业回报期长所引起的现金流量不足的经营困难，但我们只要正视困难，坚信我们所投资的港口物流行业具有辉煌的前景，并不断的努力，我们会取得丰硕的成果。 　　四、做“刺猬”不做“狐狸” 　　　　“狐狸”借指头绪繁多，总是想着应该做哪些事但变化无常的人或企业，“刺猬”借指总是聚焦于自己最擅长的事的人或企业，他们具有一个简单而清晰的理念。柯林斯发现，卓越企业都是刺猬型的。刺猬理念的核心就是以下三个环节： 　　1、你能够在什么方面能成世界上最优秀的，同样重要的是你不能在什么方面能成世界上最优秀的。 　　2、是什么驱动你的经济引擎。 　　3、你对什么充满热情。 　　　　这三个环节就好比是三个圆，如果你能向三环的重叠部分努力，把它转变成一个简单而明确的概念，你就得到属于自己的刺猬理念。这个充满哲理的理念我认为可以让我们深思三个问题：我们最擅长的是什么（以及我们最不擅长什么）？哪些是对我们的经济引擎推动力最大的经济指标（利润多少，现金流量多大）？我们的核心管理人员最热衷于什么？如果找到了这三个问题的清晰答案，我们也会形成一个关于自己业务方向的“ 刺猬概念 ” ，并以此确立公司的战略目标。 　　　　五、飞轮效应 　　　　柯林斯的研究成果表明，从优秀到卓越公司的转变是一个积累的过程，是一个循序渐进的过程，从优秀到卓越的飞跃绝对不是一蹴而就的。卓越的公司不是靠一次决定性的行动、一个伟大的计划、一个好运气，或灵光一闪而造就。相反，转变的过程好像无休无止地推着巨轮朝一个方向前进，轮此文来源于文秘写作网不停转动，累积的动能愈来愈大，终于在转折点有所突破，一跃而过。 　　飞轮效应对我的启示是： 　　　　1、要有明确的公司战略，并在战略的指导下指挥所有的员工朝正确的方向用力，转动“巨轮”，并持续用力，积累动量，加快旋转速度，直至突破。相反，不确定的甚至是多变的公司战略会使“巨轮”一会儿朝某个方向旋转，过一会儿停下来改变方向，不多久又朝另外的方向旋转，因而不能积累起持续不变的动量，最终陷入“厄运之轮”。 　　2、累积到突破是一个量变到质变的过程，公司的领导者要有足够的耐心，不能把期望
 
　　〔《从优秀到卓越》读后感〕随文赠言：【这世上的一切都借希望而完成，农夫不会剥下一粒玉米，如果他不曾希望它长成种粒；单身汉不会娶妻，如果他不曾希望有孩子；商人也不会去工作，如果他不曾希望因此而有收益。】