求管理学案例分析 X公司的组织结构设计

1. 求管理学案例分析 X公司的组织结构设计

1、图很简单，你自己应该会画吧。
2、首先是权力分配不均，总经理、财务主任、销售副总等中高层管理者的职责偏多，而生产副总经理的职责明显偏少。其次，部门定位不清，职能存在交叉、错位、缺失，机械加工工长、质量控制科长等人应当向生产副总经理汇报工作，而不是经理助理，同时工厂经理由于常生病、退休等原因，实际上已造成缺位。
3、适当调整权力分配格局，当然会触及到部门间及同事间的利益，会受到极大的排斥。应用渐变变革理论，可逐渐调整部门间的只能分配，不至于在短期内产生巨大的变革阻碍。
变革中总经理要适当地运用权力，大力支持变革，保证变革的推进。
具体方案为：建议经理放权，仅由财务主任、销售副总和生产副总对总经理负责；而采购主任改为向财务主任负责（充分信任财务主任控制成本的能力）、总工程师和工厂经理改为向生产副总汇报工作；销售副总负责销售业务，而销售人员的指挥工作可放权给销售经理，销售副总指导销售经理即可。办公室主任仍向财务主任负责，同时他兼营较多的财务工作可聘用一个助理来协助完成。而销售副总与总经理的亲戚关系不应过多地考虑，只需考核工作绩效和能力，胜任则可留用。工厂经理的人选应当改选胜任者来接替。
改革后 的图形也不难，但是在百度知道里不太好画。

2. 管理学原理 案例分析 ——组织结构

甲：直线职能
乙：矩阵

其他内容管理学书上都有

3. 求管理学案例分析X公司的组织结构设计

1、图很简单，你自己应该会画吧。
2、首先是权力分配不均，总经理、财务主任、销售副总等中高层管理者的职责偏多，而生产副总经理的职责明显偏少。其次，部门定位不清，职能存在交叉、错位、缺失，机械加工工长、质量控制科长等人应当向生产副总经理汇报工作，而不是经理助理，同时工厂经理由于常生病、退休等原因，实际上已造成缺位。
3、适当调整权力分配格局，当然会触及到部门间及同事间的利益，会受到极大的排斥。应用渐变变革理论，可逐渐调整部门间的只能分配，不至于在短期内产生巨大的变革阻碍。
变革中总经理要适当地运用权力，大力支持变革，保证变革的推进。
具体方案为：建议经理放权，仅由财务主任、销售副总和生产副总对总经理负责；而采购主任改为向财务主任负责（充分信任财务主任控制成本的能力）、总工程师和工厂经理改为向生产副总汇报工作；销售副总负责销售业务，而销售人员的指挥工作可放权给销售经理，销售副总指导销售经理即可。办公室主任仍向财务主任负责，同时他兼营较多的财务工作可聘用一个助理来协助完成。而销售副总与总经理的亲戚关系不应过多地考虑，只需考核工作绩效和能力，胜任则可留用。工厂经理的人选应当改选胜任者来接替。
改革后的图形也不难，但是在百度知道里不太好画。

4. 杜邦公司组织结构演变的过程

1、成功的单人决策及其局限性 整个19世纪中，杜邦公司基本上是单人决策式经营，这一点在亨利这一代尤为明显。  2、集团式经营的首创  正当公司濒临危机、无人敢接重任、家族拟将公司出卖给别人的时侯，三位堂兄弟出来力挽家威，以廉价买下了公司。  集团式经营最主要的特点是建立了“执行委员会”，隶属于最高决策机构董事会之下，是公司的最高管理机构。在董事会闭会期间，大部分权力由执行委员会行使，董事长兼任执行委员会主席。1918年时，执行委员会有10个委员、6个部门主管、94个助理，高级经营者年龄大多在40岁上下。  公司抛弃了当时美国流行的体制，建立了预测、长期规划、预算编制和资源分配等管理方式。在管理职能分工的基础上，建立了制造、销售、采购、基本建设投资和运输等职能部门。在这些职能部门之上，是一个高度集中的总办事处，控制销售、采购、制造、人事等工作。  3、充分适应市场的多分部体制 杜邦公司经过周密的分析，提出了一系列组织机构设置的原则，创造了一个多分部的组织机构。  在执行委员会下，除了设立由副董事长领导的财力和咨询两个总部外，还按各产品种类设立分部，而不是采用通常的职能式组织如生产、销售、采购等等。在各分部下，则有会计、供应、生产、销售、运输等职能处。各分部是独立核算单位，分部的经理可以独立自主地统管所属部门的采购、生产和销售。  4、“三头马车式”的体制  60年代以后，杜邦公司的组织机构又发生了一次重大的变更，这就是建立起了“三头马车式”的组织体制。

5. 管理学案例分析答案联想集团组织结构的调整

　　1、联想集团两次组织结构调整是在什么情况下发生的，对集团的发展起到了什么作用？
　　答：第一次变革是由于随着联想集团规模的扩大，管理变得越来越复杂，原有的那种直线制组织结构不适应来管理整个集团，采用强调和规范各部门、员工的全局意识和公司的统一管理职能制组织结构。
　　而第二次变革是由于联想集团的现实规模和强大发展势头，许多国际大公司已经把联想当成重要竞争对手，而不再是合作伙伴，在这种势头下，联想必须做出改变，也为了联想集团自身的发展，公司提出组织体制改革，调整集权与分权的关系，形成“多中心”公司，把“大船结构型”组织模式改为“舰队结构型”组织模式，实行事业部制。
起到的作用：
第一次变革：
　　①让企业实力逐步提高，成功进入国际市场，国内市场实力也稳步增长
　　②建立了良好的市场资源，培育了企业发展新的增长点
　　③确立了建立具有国际影响的高技术产业跨国集团的长远目标
　　④培育了一支可参与国际市场竞争的队伍，树立了良好的企业形象。
第二次改革：
　　①使联想集团成为具有一定规模和实力的跨国企业
　　②企业实力增加使其获得更强的抵抗风险、持续发展的能力。

2、结合本案例说明组织结构设置的原则。

　　答：组织结构设计的目的就是要通过创构柔性灵活的组织，动态的反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权利和应担负的责任，有效的保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。
　　组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。
　　组织结构的设置包含了负责性、规范性、集权性三种特性，需遵从的原则有专业化分工的原则、统一指挥原则、控制幅度原则、权责对等原则、柔性经济原则。

6. 请教一个管理学的案例分析题

1，他面临的主要是对下属的不太信任和对市场的认知问题
2，他应该对下属有绝对的信任，管理者和下属人员之间进行充分的交流，畅通沟通渠道：下级要及时反映情况，上级对下级反映的情况要做出及时处理。管理者可以先列出每天自己所要做的事情，根据“不可替代性”、“重要性”、“可授权性”来区分授权给下属做的事情。
建立一个良好的组织文化，营造相互信任的氛围：授了权就该适度放手，与其紧迫盯人，不如在开始时就交代清楚，然后放手让员工做，这样管理者既可以省一些精力，员工也可以试一试自己的能力。

7. 管理学组织设计案例分析

首先我看不到组织架构图。因为没有悬赏，只说我个人思路。
讨论1-2问，根据公司战略和外部市场需求来确定市场部有无。
2，组织架构确定后，然后就是部门职责和授权体系。用这两个方向去平衡部门分配不清的情况。
讨论框架，1-2问，案例中出现的管理问题的话就是从管理学中几个模块进行思考就行，战略，组织，领导，人力资源等等。
3问，比较简单。组织问题的话，就是组织机构不明确，职责不清，权责体系不明之类的。
4问，不同问题有不同的模块，也有不同的工具，组织有组织设计，组织优化，可上网查查流程，有很多。
众达朴信  高级顾问 白子晗

8. 急阿，管理学原理案例分析，进来看看吧！！

这问题。。。真有人会在被降级使用后还继续干的吗，那个人真的有实力吗？太奇怪的案例了。不过，，，既然来了，就说两句：
1、离职的原因是无法实现自我价值，按照马斯洛理论，人都在追求更高的自我认知、自我满足，当无法实现时，就会改变现状去追求更高的目标。本案由于自己的能力得不到施展，与企业所需对不上号，要么选择放弃自我，要么选择另选高职，他显然选择了后者。他的离职对他自己来说是新的开始，过去的经历会成为他进取的资本。而对于企业来说，也毫无损失，应为企业在他任职第三事业部时，就已经意味着不需要他的专长（业务能力），所以企业失去了一个对自己无用的员工，哪怕是以前有用，现在也没有什么可惋惜和损失的，所以不会产生什么影响。
2、我会毫无犹豫的批准一个对企业无用员工的离职请求。批准理由就是既然企业已经不需要他的能力了，他本人也不想在企业里做了，两全其美，何乐不为。
——真是怪异的案例啊