绩效考核\评分权重是什么意思?

1. 绩效考核\评分权重是什么意思?

【员工绩效考核办法(一)】 　
第一章 总 则 　　第一条 为进一步提高公司员工的工作质量和工作效率，不断提升公司的管理和服务水平，建立健全公司员工工作的激励机制和约束机制，制订本办法。
第二条 绩效考核的宗旨和范围：
一、绩效考核的宗旨：考察员工的工作绩效;了解、评估员工工作态度与能力;促进员工改进和提高工作绩效;考核结果作为员工职业培训与员工职业发展规划的参考;考核结果作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、离职管理的依据。
二、绩效考核的范围：公司全体员工。 
第三条 公司员工绩效考核实行逐级考核方式，上级负责对下一级员工的绩效考核。 　　第四条 公司行政办公室负责公司员工绩效考核工作的指导、服务和监督。 　　第二章 绩效考核的组织 　　第五条 为了加强对公司公司员工绩效考核工作的领导，公司成立公司员工绩效考核工作领导小组，由总经理、行政办公室组成公司绩效考核领导小组，行政办公室负责绩效管理领导小组日常工作，员工绩效考核办法绩效考核的内容 　　第六条 对部门负责人和员工的考核内容主要包括：工作绩效、工作能力、工作态度、工作责任心等方面，具体考核标准见《部门负责人绩效考核标准表》和《员工绩效考核标准表》。 　　第四章 绩效考核的实施 　　第七条 员工绩效考核工作每月进行一次。 　　第八条 部门负责人：按照总经理考核权重30%、分管领导考核权重30%、其他领导考核权重20%、其他部门经理考核权重10%、同一单位所有员工考核权重10%，统计汇总考评得分。 　　第九条 一般员工：按照总经理考核权重20%、分管领导考核权重30%、其他领导考核权重10%、部门负责人考核权重30%、本部门员工考核权重10%，统计汇总考评得分。 　　第十条 考核形式以日常表现和工作总结相结合，具体考核方案由公司行政办公室在考核前一周公布。 　　第十一条 任何员工认为对自己的考核结果存在明显确定的不公正，均可以在一周内向行政办公室提出。行政办公室，在接到投诉后一周内，组织有关人员对投诉者进行再次评估。 　　第五章 绩效考核结果运用 　　第十二条 员工的考核结果根据考核得分排名，实行强制分布，划分为A、B、C三档，比例分别为40%、50%、10%。 　　第十三条 绩效考核结束2个工作日内，综合办公室负责将考核初步结果反馈给绩效考核领导小组。经绩效考核领导小组核准后，形成文件下发。 　　第十四条 直接上级负责对下一级员工的绩效考核结果进行双向沟通。沟通的内容主要围绕员工考核得分、工作优缺点、工作绩效改进计划、培训计划等进行。 　　第十五条 被考核者若有以下情形，考核结果为D档。 一、无正当理由，不服从工作安排的; 　　二、由于工作不负责，致使工作失误，给企业造成损失的; 　　三、工作态度不好，服务意识差，基层投诉频繁的。 　　第十六条 根据员工的绩效考核等级结果补发相应的绩效工资，公司绩效工资的提取按机关员工20%，项目部员工30%。每年分两次统一按绩效工资发放。考核为A档，绩效工资上调15%，考核为B档，绩效工资不变，考核为C档，绩效工资下调10%，考核为D档不再补发绩效薪。 　　第十九条 连续两次考核为A等的部门负责人和员工可作为拟晋升提拔对象。连续三次绩效考核结果为C等的部门负责人调换岗位或降级使用。连续两次考核为C或一次考核为D的员工调换岗位;连续二次或累计三次考核为D的员工，按待岗处理或依法解除劳动合同。 　　第六章 附 则 　　第二十条 本办法由公司行政办公室负责解释。 　　第二十一条 本办法自下发之日起实行。 　　附件：1、部门负责人绩效考核标准表 2、员工绩效考核标准表 　　部门负责人绩效考核标准表 　　【员工绩效考核办法(二)】 　　第一章 总则 　　第一条 绩效考核的首要目的是通过评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。绩效考核的目的还包括明确员工工作的导向;保障组织有效运行，给予员工与其贡献相应的激励;同时，通过考核淘汰不合适的人员。 　　第二条 考核的原则： 　　1、实行逐级考核原则：逐级管理、逐级负责、逐级考核，下属的工作好坏由其直接上级评定。 　　2、公平性原则：员工的工作目标等考核内容，考核人应在考核期初予以明确。 　　3、客观性原则：对被考核者的任何评价要求都应有事实依据，避免主观臆断和个人感情色彩。 　　4、双向沟通原则：每次考核时，考核者与被考核都应按工作目标等考核内容开诚布公地进行双向沟通交流，考核结果要及时反馈给被考核者。 　　5、常规性原则：绩效管理是各级管理者例行的日常工作职责，对下属员工作出正确评价，帮助下属改善工作业绩是管理者的重要工作内容。 　　第三条 公司绩效考核分为：月目标管理绩效考核、年度目标管理绩效考核，其中每月一次的目标管理考核评估是基础。 　　第四条 相关名词解释 　　1、目标管理：目标管理是根据重成果的思想，先由企业提出在一定时期内期望达到的理想目标，然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标并积极主动想方设法使之实现的一种管理方法。目标管理的英文缩写为mbo，以下均简称为mbo。 　　2、月度mbo绩效考核：是指在每月初(7日前)由直接上级就下属上月工作目标完成和工作表现情况进行的mbo考核。 　　3、年终mbo考核：是指人事行政部门根据被考核者在本年度内的奖惩记录情况，给予综合评价，并统计、汇总各月度mbo考核的得分后，得出被考评者本年度绩效考核的最终得分。 　　第二章 月度mbo考核 　　第一条 月度mbo考核在次月1日-7日进行。 　　第二条 mbo考核的内容和实施 　　(一)目标的制定 　　1、公司月度总目标、部门目标要分解到每一层、每一个岗位，由被考核人根据上级目标填写《工作目标计划考核表》(见附表)，一式三份，由考核人、直接上级和人事行政部各执一份。 　　2、个人岗位目标制定的原则及要点 　　(1)目标尽可能具体、结果可评估，尽可能量化(如时间、日期、金额、数量分等)，综合目标可用阶段或期限表示; 　　(2)任务量适度，即经过努力能够达到; 　　(3)可对比，同一岗位、不同的人有可比性，体现公平; 　　(4)挑战性，目标需要努力才能达到; 　　(5)必须促进工作的改善; 　　(6)上级目标必须在下级目标之前制定，上下级目标保持一致性，避免目标重复或断层。 　　3、个人岗位目标制定的步骤： 　　(1)上级向下级说明自己当月的目标; 　　(2)上级请下级设立自己的重点目标; 　　(3)上级要求下级设定各自的目标计划书; 　　(4)检查下级目标书; 　　(5)与下级谈话，决定其目标(此工作必须在每月3日前完成)。 　　4、目标内容：每项目标应尽量包括数量目标、质量目标、时限目标。 　　(二)目标执行 　　1、目标执行过程中应注意的事项：目标监督人应充分授权，及时跟进并提供帮助和指导;目标执行人应主动汇报。 　　2、目标执行中的问题处理：列出可能出现的问题，并提出相应的解决办法。 　　(三)目标完成情况评估 　　1、评估步骤： 　　(1) 员工先作自我评估，在工作目标计划考核表"自评"栏如实填报工作目标完成情况，对每项目标完成情况进行小结，在每月3日前交直接经理。 　　(2) 直接经理根据被考核人的"自评"，结合"增加任务情况"、"规章制度及工作目标执行结果"，结合人事行政部门的"扣分记录"进行评分。 　　(3) 直接经理与员工直接谈话沟通后，确定员工上月度mbo考核评估结果。 　　2、评估要点：包括数量目标、质量目标、时限目标、成本目标四方面，皆应有细则，由考核人与被考核人依据mbo工作目标表确定。 　　3、评分办法： 　　(1) 工作目标完成情况考分满分100分，占考核总分的65%; 　　(2) "增加任务情况"考核满分5分; 　　(3)"规章制度及工作目标执行结果"考分满分15分; 　　(4)"工作目标完成质量"考分满分15分; 　　(5)考核总得分=工作目标完成情况考核得分×65%+(2)+(3)+(4)项考核得分; 　　(6)将考核总得分对应《mbo绩效考核等级及系数标准》(见表二)，被考核人的考核总得分对应的等级和等级系数即为被考核人的月度mbo考核结果。 　　(四) 评估结果的应用 　　1、绩效考核等级 　　考核结果分为5等10级，具体见表二 　　月度考核时，考核期间员工有下列情况，核定考核等级如下： 　　(1)有旷工记录或请事假超过3日(不含3日)，考核等级不得为a级。 　　(2)受行政处分未取消，考核等级不得为b等级以上。 　　2、考核结果与员工绩效工资挂钩，按考核结果每月发放。 　　(1)绩效工资系数(分5等10级)见表二; 　　(2)员工实得绩效工资=员工本人月绩效工资×绩效考核等级系数; 　　(3)考核结果为"需改进"的员工，由被考核者的直接上级与被考核者一起分析原因，制定业绩改进提高计划，进行跟踪。绩效考核等级为"表现不良"的，应立即予以辞退。 　　第三章 年度mbo 考核 　　第一条 年度mbo考核在每年终月度mbo考核后进行。年度mbo考核是建立在月度mbo考核基础上的。 　　第二条 年度mbo考核的评分按年内各月度mbo考核总分数的平均值，以平均值对应等级，作为年终mbo考核结果。 　　第三条 年终mbo考核结果的应用： 　　(1)与年终业绩目标奖金挂钩：年终绩效考核结果为公司年终奖金分配、激励约束机制，工作评判提供客观、公正、公平、合理的原始依据。 　　(2)与人事异动、改进提高挂钩：考核等级一年中连续三次为"需改进"的，予以辞退;虽无连续三次为"需改进"，但年终评为"需改进"的员工，领导应予以谈话帮助，限期整改，次年绩效考核若再出现"需改进"，予以辞退。 　　第四章 申诉和监督 　　第一条 绩效考核的申诉 　　1、月度mbo绩效考核和年度mbo考核均给被考核员工一个申诉期，以 　　示公平、公正。 　　2、员工对考核结果持有异议的，可在二天内向人事行政部门申诉，人事行政部要及时进行复核，并负责将复核结果通知申诉人。 　　3、没有申诉的结果作为最后的考核结果，已申诉的以复核结果为最后考核结果。 　　第二条 对考核人的监督和要求： 　　1、被考核者期望着自己的工作能够得到承认，考核者必须根据日常业务工作中观察和记录到的具体事实作出评价。 　　2、被考核者期望得到公正的待遇，考核者必须消除对被考核者的好恶感、同情等偏见，排除对上、对下的各种顾虑，在自己的信念基础上作出评价。 　　3、不对考核期外、以及职务工作以外的事实和行为进行评价。

2. 绩效考核中公式得分=(2-实际值/目标值)*权重中的2是什么意思

那个公式是简化后的，原来是指标得分=权重*（目标值*2-实际值）/目标值

一般用于负向指标，是指标设定权重、目标值，且可以倒扣分的一种负向定量考核方法。

具体而言，这个算法是指可承受的最大限度为目标值的2倍，如不合格率，一般情况下，实绩值越大，得分越低，实际值越小，得分越高。

3. 绩效考核 里面的分数怎么来的？

这是一个权重值，用来确定各分项分值对最终绩效的影响程度的。
确定的方法常用的有：
1、对比法。将其中某一些指标分值确定为1分，用其它指标与其进行对比，根据相对的重要程度来确定这个数值的大小。可以采用专家小组评定法，通过小组综合评议获得。
2、历史数据法。根据历史数据资料，进行分类统计，得出分一小项的历史数据，结合绩效考核的整体原则和导向，按历史数据相互间的数量关系来确定考核权重。
3、经验法。以过去的实践经验进行综合评估，来确定各自的权重大小。实际也是用对比的原理，只是没有实践可量化的参考依据，完全凭经验定性分析取得。

4. 绩效考核 评分权重是什么意思

在绩效考核中，评分权重决定着最后的计算结果。
权重可以拆分，看你的企业的管理目的和人力资源战略规划方向。
例如：
员工自评是否占有权重，就是员工自己的评分是否有价值，员工是否有话语权？
兼职岗位是否需要兼职考核？是否应该占有考核权重？应该考虑。
多头考核是否有考核，权重应怎么划分？都是绩效考核或者管理风格的体现。
例：
张三兼职1岗，主职1岗，均要考核。
主职：兼职=7:3
即主职权重70，兼职30
其中，每个岗位中，自评占比，考核人占比，隔级领导占比=1：6：3；
即自评占10，以此类推；
数据不固定看管理战略要求！
要不引起争议，订绩效计划时候就要量化到位，双方确认签字，考核评价规则明确。

5. 绩效考核里分值、权重的关系是什么？

 绩效考核里分值、权重的关系是什么？  实际上从表上能看出你的想法，但是需要完善一些细节的地方。  第一、不叫分数，叫权重。权重的多少根据本项工作在本岗位的重要性。  第二、指标说明应详细一点。得分的多少没有细分到每一个点，应该说明，譬如说计划完成率是98%该得多少分？  第三、针对销售有这么几个指标，回款、目标完成率、客诉等等，你需根据企业的偏重制定权重。
  绩效考核与绩效评价的关系  绩效考核是个框架，也可以理解成是一种制度，一个系统，属于战略绩效管理的绩效考核板块，而绩效评价是对组织或个人绩效考核后的评价机制，包括月季度回顾分析反馈，以及奖惩。
  人事绩效考核与现代战略预算的关系是什么？  摘抄《战略预算-管理界的工业革命》第一章第五节  传统绩效考核的方案主要有KPI指标和平衡计分卡两种。  KPI是指关键绩效指标，如销售收入指标、采购成本指标、设备利用率指标、产品合格率指标，等等。而平衡计分卡可以理解为多个KPI指标的综合体，是对单个KPI指标的缺陷的弥补。  如，销售部门光有销售收入指标，就可能会导致销售人员招摇撞骗，只顾眼前利益，最后损伤企业的长期利益。而企业如果有了平衡计分卡考核体系，在KPI指标的基础上再加上客户满意度，这样，短期利益可以得到保障，长期利益也不会疏忽。  遗憾的是，单纯地做一个方面的绩效或几个方面的综合绩效，是不能满足企业发展的需要的。在日趋竞争激烈的社会里，每个企业每个人都不是孤立存在的，一方的利益必然会受到另一方利益的约束。而传统的绩效只考虑一个点、一个面，实际操作起来，效果并不好。如，采购部门要降低采购成本，单单采用询价比价的方法是不能将总采购成本降到最低，至少在理论上是不能的，但是，如果结合了预算来降低采购成本，那么，可降低成本的空间就会非常大。因为，销售预算、生产预算制定好以后，需要采购什么材料、多少数量，都可以通过年度与各月的采购预算做到提前预知。采购部门可以与供应商签订长期供货协议，或是通过其他方法来降低采购成本，至少比没有预算前临时外出采购要合算得多。  由此可见，传统绩效是针对很小的一个区间范围而设定的，而预算绩效是对整个系统综合平衡后设定的，理论上就可以得到一个共赢的结果。预算绩效与传统绩效相比，更有可行性，更符合企业战略发展的需要。所以，传统绩效代替不了预算绩效。
  绩效考核分权重60%下对应是60分还是100分  绩效考核分权重60%，就是说，如果你在这一项中得到了15分，那就用15*60%的结果计入到总分之中。
  绩效考核里得分和权重是如何计算的  算步骤为：①、构造a、b、c、d的两两对比判断矩阵，以a、b的比较为例，其赋值标准采用九级分制赋值法，即按照a、b的重要性程度确定a/b的值，使其在l—9之间。例如a/b=1说明a与b重要程度相同，a/b=9说明a非常重要，b根本不能和它相比，其它值在这两者之间取得。②将上述a与b的比值排成判断矩阵。③利用求解特征根的方法计算出a、b、c、d的具体权重。可以在Excel上计算。假设a/b=3，a/c=8，a/d=7，则计算结果为Wa=0. 597，Wb=0. 199，Wc=0 .119，Wd=0. 085。④进行一致性检验，保证权数分布的合理性和可*度。这种设计优点在于可以得到极为精确的数值，有较高的科学依据。缺点也较为明显，可操作性不强，确定权重之间的相对重要度（即a/b值）带有一定的人工色彩，并且不够直观。  下面我提出一种新思路——配对比较法（Method of Paired Comparison，简称MPC），其操作性都比经验法、Delphi、AHP要强。该法最早是在心理学实验中使用的，是制作顺序量表的一种间接方法。实验心理学家乔恩（J. Chon）在颜色偏好研究中首次引入。把所有待比较的 *** 一一配对，然后一对一地呈现给被试，要求被试对各个配对 *** 就给定的某种属性作比较，并判断其中哪一个属性更强。当每个 *** 都分别同其它 *** 比较后，便得到它的各自强于其它 *** 的百分比，再依据它们百分比的大小形成一个顺序量表。这种方法的特点就是强迫人们在两种差异不大的 *** 中作出选择。因而被认为是评价和判断最简便、最经济的方法。  这种方法在很多研究领域都适用，比如消费行为、认知决策等。在绩效考核指标的权重设计时，也可以大展拳脚。我们以西安兆兴公司的客户服务中心的绩效考核指标为例，分别是A（服务质量）、B（服务响应性）、C（沟通技巧）、D（服务创新度）、E（业务知识）。由表4-4显示，它们的配对比较结果。比如，第一轮将A与B对比，A得1分，B得0分；第五轮将B与C对比，B得1分，C得0分；第十轮将D与E对比，D得1分，E得0分。
   
  股权激励与绩效考核到底是什么关系  股权激励：分为激励和约束。   绩效考核就是约束作用。   股权就是激励。
   股权激励方案： 是指通过企业员工获得公司股权的形式，使其享有一定的经济权利，使其能够以股东身份参与企业决策、分享利润、承担风险，从而使其尽心尽力地为公司的长期发展服务的一种激励方法，是公司发展必要的一项相对长期的核心制度安排。
   股权激励方案应包含 ：股份分配、股份与资金来源、激励目的、激励模式、激励对象与考核、股份管理等。
  对标和企业绩效考核是什么关系？  对标管理与企业绩效考核的关系十分密切，一方面，对标管理是企业业绩提升和绩效评估的重要手段;另一方面，有效的绩效管理将对企业实施对标管理起到良好的推动作用。  对标管理通过参考最佳实践，设定可达目标来改进和提高企业的经营业绩，并以最佳实践企业为标杆，将本企业的产品、服务和管理等方面的实际情况与这些标杆进行定量化评价和比较，分析这些标杆企业达到优秀水平的原因或条件，结合自身实际学习、借鉴并选取改进的最优策略。  这样，对标管理开辟了一条与绩效标准进行对比来提高绩效的道路，提供了经过证实并可达到的标准和目标，可信、可行，坚定了企业创造高绩效的信心。  从另一角度讲，不将对标同绩效考核结合是对先进的一种埋没，对落后的一种纵容。
  
  
  对标，就是集团公司对集团内相同的企业进行相同工序消耗和企业效益进行排序  然后根据排序进行绩效考核  绩效考核重点在于鼓励企业节能降耗、增收节支，最大限度地提高企业效益。
  绩效考核与部门业绩间有着什么样的关系？  绩效考核与部门业绩间当然相关  考核就是看贡献的结果的，要不这个考核是无效果的考核，浪费老板钱的事情，作秀  只能人有我也有，没有作用的浪费成本。
   

6. 绩效考核中公式得分=(2-实际值/目标值)*权重中的2是什么意思

 绩效考核中公式得分=(2-实际值/目标值)*权重中的2是什么意思  那个公式是简化后的，原来是指标得分=权重*（目标值*2-实际值）/目标值  一般用于负向指标，是指标设定权重、目标值，且可以倒扣分的一种负向定量考核方法。  具体而言，这个演算法是指可承受的最大限度为目标值的2倍，如不合格率，一般情况下，实绩值越大，得分越低，实际值越小，得分越高。
  绩效考核：请问当中的权重，目标值，实际值，评价结果是怎么设定的这当中  很多方法。  1、划区间，如目标值100%，你可以设定考核办法为：实际值低于90%，扣绩效分值的**分，实际值大于90%低于100%，扣绩效分值的**分。  2、设公式，如目标值100%，考核办法为：实际值/目标值*绩效分值  3、分等级，如目标值100%，考核办法为：大于95%绩效值为优，低于85%为差，在此区间内，为一般。  总之，在设定KPI时，要同时明确考核办法。
  求excel 公式，实际值大于等于目标值时得10分，实际值小于目标值时，每  要用2007及以上版excel。条件格式-只为包含以下内容的单元格设定格式-单元格值-小于或等于-输入-100。格式：填充-红色。确定
  绩效考核，销售费用降低率，目标值5%，配分10，实际增加了2%，如何计算考核得分？  这得按照你的实施细则：每增加1%扣多少分，考核实施细则里应当规定呢，如果没规定，就不好轻易扣分了。
  如何用excel公式表示: 得分=实际值每超过目标值8%加一分，实际值每低于目标值8%减一分？ 也  公式=INT((实际值-目标值)/目标值/0.08)  实际值&目标值请根据实际填写资料或引用单元格
   
  绩效考核权重是什么意思?  绩效考核权重就是某绩效考该指标（如业绩、技能、态度等）在整体评价中的相对重要程度。
  具体情况介绍：
  1、绩效考核（performance examine），是企业绩效管理中的一个环节，是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等。
  2、绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。
  3、绩效考核按时间不同的分类。
  （1）日常考评。指对被考评者的出勤情况、产量和质量实绩、平时的工作行为所作的经常性考评；
  （2）定期考评。指按照一定的固定周期所进行的考评，如年度考评、季度考评等。
  医院绩效考核目标值如何设定  关于绩效考核目标的设定，伯特认为绩效考核应注重以下几个方面  1.结果导向（关注结果性指标，少用过程性指标）  2.突出重点（通常关键绩效指标的数量不超过5个）  3.量化管理（尽可能通过客观取值、计算的方式得出结果）  希望能对您有所帮助和启发
  如何用excel公式表示: 实际值＞目标值的线性得分。  这个你可以试试if函式或者是lookup函式。
  绩效考核\评分权重是什么意思?  【员工绩效考核办法(一)】 　
  第一章 总 则 第一条 为进一步提高公司员工的工作质量和工作效率，不断提升公司的管理和服务水平，建立健全公司员工工作的激励机制和约束机制，制订本办法。
  第二条 绩效考核的宗旨和范围：
  一、绩效考核的宗旨：考察员工的工作绩效;了解、评估员工工作态度与能力;促进员工改进和提高工作绩效;考核结果作为员工职业培训与员工职业发展规划的参考;考核结果作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、离职管理的依据。
  二、绩效考核的范围：公司全体员工。
  第三条 公司员工绩效考核实行逐级考核方式，上级负责对下一级员工的绩效考核。 第四条 公司行政办公室负责公司员工绩效考核工作的指导、服务和监督。 第二章 绩效考核的组织 第五条 为了加强对公司公司员工绩效考核工作的领导，公司成立公司员工绩效考核工作领导小组，由总经理、行政办公室组成公司绩效考核领导小组，行政办公室负责绩效管理领导小组日常工作，员工绩效考核办法绩效考核的内容 第六条 对部门负责人和员工的考核内容主要包括：工作绩效、工作能力、工作态度、工作责任心等方面，具体考核标准见《部门负责人绩效考核标准表》和《员工绩效考核标准表》。 第四章 绩效考核的实施 第七条 员工绩效考核工作每月进行一次。 第八条 部门负责人：按照总经理考核权重30%、分管领导考核权重30%、其他领导考核权重20%、其他部门经理考核权重10%、同一单位所有员工考核权重10%，统计汇总考评得分。 第九条 一般员工：按照总经理考核权重20%、分管领导考核权重30%、其他领导考核权重10%、部门负责人考核权重30%、本部门员工考核权重10%，统计汇总考评得分。 第十条 考核形式以日常表现和工作总结相结合，具体考核方案由公司行政办公室在考核前一周公布。 第十一条 任何员工认为对自己的考核结果存在明显确定的不公正，均可以在一周内向行政办公室提出。行政办公室，在接到投诉后一周内，组织有关人员对投诉者进行再次评估。 第五章 绩效考核结果运用 第十二条 员工的考核结果根据考核得分排名，实行强制分布，划分为A、B、C三档，比例分别为40%、50%、10%。 第十三条 绩效考核结束2个工作日内，综合办公室负责将考核初步结果反馈给绩效考核领导小组。经绩效考核领导小组核准后，形成档案下发。 第十四条 直接上级负责对下一级员工的绩效考核结果进行双向沟通。沟通的内容主要围绕员工考核得分、工作优缺点、工作绩效改进计划、培训计划等进行。 第十五条 被考核者若有以下情形，考核结果为D档。 一、无正当理由，不服从工作安排的; 二、由于工作不负责，致使工作失误，给企业造成损失的; 三、工作态度不好，服务意识差，基层投诉频繁的。 第十六条 根据员工的绩效考核等级结果补发相应的绩效工资，公司绩效工资的提取按机关员工20%，专案部员工30%。每年分两次统一按绩效工资发放。考核为A档，绩效工资上调15%，考核为B档，绩效工资不变，考核为C档，绩效工资下调10%，考核为D档不再补发绩效薪。 第十九条 连续两次考核为A等的部门负责人和员工可作为拟晋升提拔物件。连续三次绩效考核结果为C等的部门负责人调换岗位或降级使用。连续两次考核为C或一次考核为D的员工调换岗位;连续二次或累计三次考核为D的员工，按待岗处理或依法解除劳动合同。 第六章 附 则 第二十条 本办法由公司行政办公室负责解释。 第二十一条 本办法自下发之日起实行。 附件：1、部门负责人绩效考核标准表 2、员工绩效考核标准表 部门负责人绩效考核标准表 【员工绩效考核办法(二)】 第一章 总则 第一条 绩效考核的首要目的是通过评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。绩效考核的目的还包括明确员工工作的导向;保障组织有效执行，给予员工与其贡献相应的激励;同时，通过考核淘汰不合适的人员。 第二条 考核的原则： 1、实行逐级考核原则：逐级管理、逐级负责、逐级考核，下属的工作好坏由其直接上级评定。 2、公平性原则：员工的工作目标等考核内容，考核人应在考核期初予以明确。 3、客观性原则：对被考核者的任何评价要求都应有事实依据，避免主观臆断和个人感 *** 彩。 4、双向沟通原则：每次考核时，考核者与被考核都应按工作目标等考核内容开诚布公地进行双向沟通交流，考核结果要及时反馈给被考核者。 5、常规性原则：绩效管理是各级管理者例行的日常工作职责，对下属员工作出正确评价，帮助下属改善工作业绩是管理者的重要工作内容。 第三条 公司绩效考核分为：月目标管理绩效考核、年度目标管理绩效考核，其中每月一次的目标管理考核评估是基础。 第四条 相关名词解释 1、目标管理：目标管理是根据重成果的思想，先由企业提出在一定时期内期望达到的理想目标，然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标并积极主动想方设法使之实现的一种管理方法。目标管理的英文缩写为mbo，以下均简称为mbo。 2、月度mbo绩效考核：是指在每月初(7日前)由直接上级就下属上月工作目标完成和工作表现情况进行的mbo考核。 3、年终mbo考核：是指人事行政部门根据被考核者在本年度内的奖惩记录情况，给予综合评价，并统计、汇总各月度mbo考核的得分后，得出被考评者本年度绩效考核的最终得分。 第二章 月度mbo考核 第一条 月度mbo考核在次月1日-7日进行。 第二条 mbo考核的内容和实施 (一)目标的制定 1、公司月度总目标、部门目标要分解到每一层、每一个岗位，由被考核人根据上级目标填写《工作目标计划考核表》(见附表)，一式三份，由考核人、直接上级和人事行政部各执一份。 2、个人岗位目标制定的原则及要点 (1)目标尽可能具体、结果可评估，尽可能量化(如时间、日期、金额、数量分等)，综合目标可用阶段或期限表示; (2)任务量适度，即经过努力能够达到; (3)可对比，同一岗位、不同的人有可比性，体现公平; (4)挑战性，目标需要努力才能达到; (5)必须促进工作的改善; (6)上级目标必须在下级目标之前制定，上下级目标保持一致性，避免目标重复或断层。 3、个人岗位目标制定的步骤： (1)上级向下级说明自己当月的目标; (2)上级请下级设立自己的重点目标; (3)上级要求下级设定各自的目标计划书; (4)检查下级目标书; (5)与下级谈话，决定其目标(此工作必须在每月3日前完成)。 4、目标内容：每专案标应尽量包括数量目标、质量目标、时限目标。 (二)目标执行 1、目标执行过程中应注意的事项：目标监督人应充分授权，及时跟进并提供帮助和指导;目标执行人应主动汇报。 2、目标执行中的问题处理：列出可能出现的问题，并提出相应的解决办法。 (三)目标完成情况评估 1、评估步骤： (1) 员工先作自我评估，在工作目标计划考核表"自评"栏如实填报工作目标完成情况，对每专案标完成情况进行小结，在每月3日前交直接经理。 (2) 直接经理根据被考核人的"自评"，结合"增加任务情况"、"规章制度及工作目标执行结果"，结合人事行政部门的"扣分记录"进行评分。 (3) 直接经理与员工直接谈话沟通后，确定员工上月度mbo考核评估结果。 2、评估要点：包括数量目标、质量目标、时限目标、成本目标四方面，皆应有细则，由考核人与被考核人依据mbo工作目标表确定。 3、评分办法： (1) 工作目标完成情况考分满分100分，占考核总分的65%; (2) "增加任务情况"考核满分5分; (3)"规章制度及工作目标执行结果"考分满分15分; (4)"工作目标完成质量"考分满分15分; (5)考核总得分=工作目标完成情况考核得分×65%+(2)+(3)+(4)项考核得分; (6)将考核总得分对应《mbo绩效考核等级及系数标准》(见表二)，被考核人的考核总得分对应的等级和等级系数即为被考核人的月度mbo考核结果。 (四) 评估结果的应用 1、绩效考核等级 考核结果分为5等10级，具体见表二 月度考核时，考核期间员工有下列情况，核定考核等级如下： (1)有旷工记录或请事假超过3日(不含3日)，考核等级不得为a级。 (2)受行政处分未取消，考核等级不得为b等级以上。 2、考核结果与员工绩效工资挂钩，按考核结果每月发放。 (1)绩效工资系数(分5等10级)见表二; (2)员工实得绩效工资=员工本人月绩效工资×绩效考核等级系数; (3)考核结果为"需改进"的员工，由被考核者的直接上级与被考核者一起分析原因，制定业绩改进提高计划，进行跟踪。绩效考核等级为"表现不良"的，应立即予以辞退。 第三章 年度mbo 考核 第一条 年度mbo考核在每年终月度mbo考核后进行。年度mbo考核是建立在月度mbo考核基础上的。 第二条 年度mbo考核的评分按年内各月度mbo考核总分数的平均值，以平均值对应等级，作为年终mbo考核结果。 第三条 年终mbo考核结果的应用： (1)与年终业绩目标奖金挂钩：年终绩效考核结果为公司年终奖金分配、激励约束机制，工作评判提供客观、公正、公平、合理的原始依据。 (2)与人事异动、改进提高挂钩：考核等级一年中连续三次为"需改进"的，予以辞退;虽无连续三次为"需改进"，但年终评为"需改进"的员工，领导应予以谈话帮助，限期整改，次年绩效考核若再出现"需改进"，予以辞退。 第四章 申诉和监督 第一条 绩效考核的申诉 1、月度mbo绩效考核和年度mbo考核均给被考核员工一个申诉期，以 示公平、公正。 2、员工对考核结果持有异议的，可在二天内向人事行政部门申诉，人事行政部要及时进行复核，并负责将复核结果通知申诉人。 3、没有申诉的结果作为最后的考核结果，已申诉的以复核结果为最后考核结果。 第二条 对考核人的监督和要求： 1、被考核者期望着自己的工作能够得到承认，考核者必须根据日常业务工作中观察和记录到的具体事实作出评价。 2、被考核者期望得到公正的待遇，考核者必须消除对被考核者的好恶感、同情等偏见，排除对上、对下的各种顾虑，在自己的信念基础上作出评价。 3、不对考核期外、以及职务工作以外的事实和行为进行评价。
   

7. 绩效考核基本分是什么意思

亲亲您好！绩效考核基本分是意思是考核基本分满分为 100 分， 由教师自评和互评、 学生对任课教师的评价、 分管领导打分、 年级部领导小组评估等四项考核分数组成， 基本分的考核由年级部负责操作。【摘要】
绩效考核基本分是什么意思【提问】
请问绩效考核中的基本分是什么意思？【提问】
亲亲您好！绩效考核基本分是意思是考核基本分满分为 100 分， 由教师自评和互评、 学生对任课教师的评价、 分管领导打分、 年级部领导小组评估等四项考核分数组成， 基本分的考核由年级部负责操作。【回答】
1、按考评时间分类:可分为日常考评与定期考评。(1)日常考评。指对被考评者的出勤情况，产量和质量实绩，平时的工作行为所作的经常性考评(2)定期考评。指按照一定的固定周期所进行的考评，如年度考评、季度考评等2、按考评主体分类:可分为主管考评、自我考评、同事考评和下属考评。即360度考评方法。(1)主管考评。指上级主管对下属员工的考评。这种由上而下的考评，由于考评的主体是主管领导，所以能较准确地反映被考评者的实际状况，也能消除被考评者心理上不必要的压力。但有时也会受主管领导的疏忽、偏见、感情等主观因素的影响而产生考评偏差，(2)自我考评。指被考评者本人对自己的工作实绩和行为表现所作的评价。这种方式透明度较高有利于被考评者在平时自觉地按考评标准约束自己，但最大的问题是有倾高现象存在。(3)同事考评。指同事间互相考评。这种方式体现了考评的民主性，但考评结果往往受被考评者的人际关系的影响。(4)下属考评。指下属员工对他们的直接主管领导的考评，一般选择一些有代表性的员工，用比较直接的方法，如直接打分法等进行考评，考评结果可以公开或不公开。(5)顾客考评。许多企业把顾客也纳入员工绩效【回答】

8. 绩效考核中公式得分=(2-实际值/目标值)*权重中的2是什么意思

绩效考核中公式得分=(2-实际值/目标值)*权重中的2是什么意思您好，亲。那个公式是简化后的,原来是指标得分=权重*（目标值*2-实际值）/目标值 
一般用于负向指标,是指标设定权重、目标值,且可以倒扣分的一种负向定量考核方法. 
具体而言,这个算法是指可承受的最大限度为目标值的2倍,如不合格率,一般情况下,实绩值越大,得分越低,实际值越小,得分越高.【摘要】
绩效考核中公式得分=(2-实际值/目标值)*权重中的2是什么意思【提问】
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一般用于负向指标,是指标设定权重、目标值,且可以倒扣分的一种负向定量考核方法. 
具体而言,这个算法是指可承受的最大限度为目标值的2倍,如不合格率,一般情况下,实绩值越大,得分越低,实际值越小,得分越高.【回答】
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