怎样设定绩效考核指标

1. 怎样设定绩效考核指标

1、以战略为导向的指标设计。
绩效考核不坚持战略导向，就很难保证绩效考核能有效支持公司战略。绩效考核的导向性是通过绩效指标来实现的，绩效考核能否实现导向战略，实际上就是通过战略导向的绩效指标的设计来实现。
这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。
KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。
最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。
2、以工作分析为基础的指标设计。
工作分析是一切人力资源管理工作的基础，是设计绩效考核指标的基础依据。根据考核目的，对被考核对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定绩效考核的各项要素。
3、综合业务流程进行绩效考核指标设计。
以战略为导向，以工作分析为基础的指标设计方法，也许很多企业都在应用。但他们在设计指标的时候，却忽视了一个非常重要的过程，即：综合工作流程来设计考核指标。绩效考核指标必须从流程中去把握。根据被考核对象在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。此外，如果流程存在问题，还应对流程进行优化或重组。
在设计KPI的过程中，如果把握好了以上三点，我们的绩效考核指标也就不会存在太大的问题了。总之一句话：不求最好，只求合适。
作者：土木人生(编辑：徐凯文)

2. 如何设定绩效考核指标

制定方法如下:
1、绩效考核方案的侧重点应根据企业的战略目标指定。选择是财务指标为主、执行力指标为主。
2、通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向，指标一般控制在5个左右，太少可能无法反映职位的关键绩效水平。但太多太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工满意度，对员工的行为是无法起到引导作用的。
3、绩效考核指标应素质和业绩并重，二者不可偏废。过于重素质，会使人束手束脚。且过分重视个人行为和人际关系，不讲实效，会妨碍人的个性、创造力的发挥，最终是不利于组织整体和社会的发展。而过于重业绩，又易于鼓励人的侥幸心理，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。

3. 怎样设定绩效考核指标

1、以战略为导向的指标设计。
绩效考核不坚持战略导向，就很难保证绩效考核能有效支持公司战略。绩效考核的导向性是通过绩效指标来实现的，绩效考核能否实现导向战略，实际上就是通过战略导向的绩效指标的设计来实现。
这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。
KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。
最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。
2、以工作分析为基础的指标设计。
工作分析是一切人力资源管理工作的基础，是设计绩效考核指标的基础依据。根据考核目的，对被考核对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定绩效考核的各项要素。
3、综合业务流程进行绩效考核指标设计。
以战略为导向，以工作分析为基础的指标设计方法，也许很多企业都在应用。但他们在设计指标的时候，却忽视了一个非常重要的过程，即：综合工作流程来设计考核指标。绩效考核指标必须从流程中去把握。根据被考核对象在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。此外，如果流程存在问题，还应对流程进行优化或重组。
在设计KPI的过程中，如果把握好了以上三点，我们的绩效考核指标也就不会存在太大的问题了。总之一句话：不求最好，只求合适。
作者：土木人生

4. 如何设定合理的绩效考核指标

一、绩效考核指标应与企业的战略目标相一致在绩效考核指标的拟定过程中，首先应将企业的战略目标层层传递和分解，使企业中每个职位被赋与战略责任，每个员工承担各自的岗位职责。绩效管理是战略目标实施的有效工具，绩效管理指标应围绕战略目标逐层分解而不应与战略目标的实施脱节。只有当员工努力的方向与企业战略目标一致时，企业整体的绩效才可能提高。二、绩效考核指标应突出重点抓关键不要空泛，要抓住关键绩效指标。指标之间是相关的，有时不一定要面面俱到，通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向，指标一般控制在5个左右，太少可能无法反映职位的关键绩效水平；但太多太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工满意度，对员工的行为是无法起到引导作用的。三、绩效考核指标应素质和业绩并重重素质，重业绩，二者不可偏废。过于重“素质”，会使人束手束脚，过分重视个人行为和人际关系，不讲实效，而且妨碍人的个性、创造力的发挥，最终是不利于组织整体和社会的发展。过于重“业绩”，又易于鼓励人的侥幸心理，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。一套好的考核指标，必须在“业绩”和“素质”之间安排好恰当的比例。应该在突出业绩的前提下，兼顾对素质的要求。四、绩效考核指标重在“适”字绩效考核指标是根植在企业本身“土壤”中的，是非常个性化的。不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业，绩效考核的目的、手段、结果运用是各不相同的。绩效考核指标要收到绩效，关键并不在于考核方案多么高深精准，而在乎一个“适”字。现在的“适”，不等于将来永远“适”，必须视企业的发展，视企业的战略规划要求，适时做出相应调整，才能永远适用。具体要根据贵公司需求，选择合适的绩效考核指标。

5. 绩效指标怎么设置

将工资分成两部分，一部分作为固定工资，大概就是城市人均最低收入吧。
然后第二部分作为奖金，这部分按照工龄、学历、能力等设置不同的基数，每月考核的成绩按照排名会有不同的系数，系数乘以基数，就是他的奖金。
如10人考核，2人可以拿到绩效A，6人拿绩效B，1人绩效C，一人绩效D，然后绩效A的系数是3，绩效B是2，C是1，D是0.5，基数是1K的话，前两名的工资会是固定工资+3K，中间6人是固定+2K，如此类推，系数和基数都能根据自己情况调整。
至于怎么排名ABCD，可以将需要做的指标分解，如你是卖手机的，卖手机的数量，总利润，满意度，退机率作为4个指标项，每个指标按照公司情况设定不同的分数比例，如果这个月利润比较重要的，就调整高一些分数，如果这个月做满意度的，就提高满意度分数，然后大家会有一个分数，接着排名就是了，当然可以设置一些特殊规定，如为公司带来大额利润的，可以直接拿A，或投诉很大的，可以直接打D，这个就灵活处理了~其实还有很多绩效考核的方式，这只是KPI考核的一种，你上百科查查，或者问问人力，都有N多方法~

6. 绩效考核指标

绩效考核管理办法（一）：   　　一、目的
   
 　　1、加强物业企业内部管理，提高公司管理服务水平，确保落实公司经营目标;
   
 　　2、调动员工进取性，强化员工的职责意识和目标导向，促使员工不断地改善和提高工作质量和工作效率。
   
 　　二、适用范围
   
 　　1、公司所有部门;
   
 　　2、公司除领导班子成员、试用期员工以外的所有在职员工。
   
 　　三、考核周期
   
 　　分为月度考核和年度考核。月度考核具体周期为上月26日至本月25日为一个月考核周期，年度考核取该年12个月考核结果的平均值。
   
 　　四、考核原则
   
 　　1、指标量化考核原则。考核实行量化指标优先原则，难以量化的指标必须具体。绩效考核办法实施细则2、公平、公正、公开原则。
   
 　　3、可行性原则。工作任务和工作标准是能够到达的。
   
 　　4、绩效改善与提升原则。经过与员工进行绩效沟通，帮忙员工全面客观地了解自身不足和优势，促进其绩效得到改善、提升。
   
 　　5、监督和控制原则。对绩效考核过程和绩效工资二次分配进行监督和控制。
   
 　　五、考核结果的应用
   
 　　1、部门绩效考核结果与部门绩效工资总额挂钩，作为年底评选优秀单位的主要参考依据;
   
 　　2、员工绩效考核结果与月度绩效奖金发放、薪资增减、职级升降、评选先进的依据。
   
 　　六、考核的组织与职责
   
 　　1、公司设立绩效考核领导小组。由总经理、副总经理、总经理助理组成，总经理任组长。职责：一是负责对考核工作的指导检查和监督;二是负责对争议、申诉问题的裁定。
   
 　　2、绩效考核领导小组下设绩效考评小组。由人力资源部及相关职能部门人员组成，人力资源部经理任组长。职责主要是负责组织每月对职能部门、项目部、专业公司计划重点工作完成情景的审核以及日常工作、临时工作的抽查、评分;负责月度考核结果的公示、报批。
   
 　　七、考核对象
   
 　　分为部门考核和个人考核两部分。
   
 　　八、部门考核
   
 　　(一)考核依据
   
 　　1、公司年度、月度计划工作;
   
 　　2、与公司签订的目标管理职责书;
   
 　　3、公司确定的物业管理服务标准;
   
 　　4、质量管理体系文件和相关工作制度、标准以及重要的会议决议;
   
 　　5、部门工作职责。
   
 　　(二)考核资料
   
 　　1、对项目部的考核资料。项目部综合收费(含水、电费)指标考核按照《项目部提成工资计提分配办法》执行，部门管理业绩按照以下资料进行考核。
   
 　　(1)月度计划重点工作(40分)
   
 　　由公司考评小组对公司核定的项目部月度计划重点工作完成情景进行考核。
   
 　　(2)服务指标(30分)
   
 　　由公司考评小组按照公司确定的物业管理服务标准对项目部进行抽查、评分。
   
 　　(3)管理指标(20分)
   
 　　由公司考评小组从公司财务指标、客户指标、基础管理指标、学习改善指标四方面进行考核。
   
 　　(4)月度计划及时性与编制质量(10分)
   
 　　按照《公司计划管理办法》要求，对月度计划编制的时效性进行考核，由公司人力资源部每月负责供给。
   
 　　以上对项目部考核资料详见《项目部月度绩效考核表》(附件1)
   
 　　2、对职能部门专业公司考核资料
   
 　　(1)月度计划重点工作(40分)
   
 　　由公司考评小组对职能部门专业公司月度计划重点工作完成情景进行考核。
   
 　　(2)日常工作(40分)
   
 　　由公司考评小组将职能部门专业公司日常各项工作列成各项量化指标，每月对其进行抽查、评分。
   
 　　(3)临时工作(10分)
   
 　　当月公司领导或公司突发事件临时安排给部门的重要工作，如当月部门无临时工作，分值列入日常工作范围。
   
 　　(4)月度计划及时性与编制质量(10分)
   
 　　按照《公司计划管理办法》要求，对月度计划编制的时效性进行考核，由公司人力资源部每月负责供给。
   
 　　以上对职能部门专业公司考核资料详见《职能部门专业公司月度绩效考核表》(附件2)
   
 　　(三)考核结果与绩效工资总额计算
   
 　　1、考核结果与部门绩效工资总额兑现的计算系数
   
 　　绩效成绩区间 对应绩效工资系数
   
 　　分数>97 1。1
   
 　　93≤分数≤97 1
   
 　　90≤分数<93 0。95
   
 　　87≤分数<90 0。9
   
 　　84≤分数<87 0。85
   
 　　81≤分数<84 0。8
   
 　　78≤分数<81 0。75
   
 　　75≤分数<78 0。7
   
 　　72≤分数<75 0。65
   
 　　69≤分数<72
   
 　　分数<69
   
 　　级名称 0。6 0。5 对应绩效分数区间 对应绩效工资系数 优秀
   
 　　良好
   
 　　达标
   
 　　待改善
   
 　　不合格 分数>95 85≤分数≤95 75≤分数<85 60≤分数<75 分数<60 1。1 1 0。9 按实际分数对应系?数
   
 　　绩效考核管理办法（二）：
   
 　　第一条 考核目的
   
 　　为全面了解、评估员工工作绩效，对公司及个人工作的实施进展状况进行有效的跟进和调控，发现优秀人才，加强沟通与激励，提高公司整体工作效率，从而为公司经营战略方针和经营目标的制定和调整带给有力的参考依据，特制定本办法。
   
 　　第二条 考核范围
   
 　　本公司所有员工均需考核，并适用于本办法。
   
 　　第三条 考核原则
   
 　　1、以公平、公正、全面、客观的原则为主导;
   
 　　2、以岗位职职责务为主要依据，坚持上下结合，左右结合、定性与定量结合原则;
   
 　　3、考评工作中，坚持对事不对人，重视工作态度和团队合作精神，以发展的眼光进行考核。
   
 　　第四条 考核时光
   
 　　1、公司实行定期考核制度，并分为月度、年度考核，月度考核在每月末至下月初进行，年度考核在次年初进行。
   
 　　2、公司因重大工作项目或个性事件能够举行不定期专项考核。
   
 　　第五条 考核形式
   
 　　各类考核形式有:上级评议、同级同事评议、自我鉴定、下级评议、外联客户评议等。因各次考核目的、时段及各种考核形式本身特点的不一样，各考核形式在考核过程中分别占有不一样的权重。
   
 　　第六条 考核办法
   
 　　考核采取等级评估、目标考核、相比较较、重要事件或综合等办法，具体根据日常工作记录、档案、考勤状况、部门和员工书面报告、重大个性事件等进行。
   
 　　第七条 考核资料
   
 　　1、主任级以上员工考核，包括所辖部门总体绩效状况和个人绩效表现两部分，其中，所辖部门总体绩效考核结果所占个人考核权重为60%，主要依据所管辖部门整体工作的考评结果综合评定;个人绩效表现权重为40%，主要包括员工个人岗位职能履行状况、知会潜力、职业道德表现等三方面资料，具体考核项目资料及权重见公司员工岗位绩效考核量表。
   
 　　2、公司基层员工考核，依据个人实际工作表现，资料包括员工个人岗位职能履行状况、知会潜力、职业道德表现等三方面资料，具体考核项目资料及权重见公司员工岗位绩效考核量表。
   
 　　3、业务人员根据个人任务总额确定每月销售最低限额和目标销售额，作为当月绩效考核量化依据。若当月无销售任务，对应无绩效工资。
   
 　　4、考核设立加分项和扣分项，分别对应公司奖励与惩罚条例、考勤制度等相关资料其中，各项目部业务人员每超额完成目标销售额1万元加1分，每低于最低销售额1万元扣1分。其他部门员工有突出贡献，每次加1分，工作有明显重大失误，每次扣1分。
   
 　　第八条 专项考核
   
 　　1、试用期考核
   
 　　对试用期届满的员工均需考核，以决定是否正式录用;
   
 　　对试用期表现优秀或较差者，可推荐提前转正或适当延长试用期;
   
 　　2、后进员工考核
   
 　　对公司认定为后进的员工可因工作表现随时提出考核和改善意见。
   
 　　3、个案考核
   
 　　对员工工作涉及的重大工作项目可即时提出考核意见，并决定是否给予奖励或处罚。
   
 　　4、调任考核
   
 　　因工作需要拟订岗位职务调配人选时可提出考评意见，作为员工任职或工作参考。
   
 　　第九条 考核程序
   
 　　1、月、年度考核开始前，由人事部根据工作计划，发出员工考核通知，说明考核目的、对象、方式以及考核进度安排，下发有关考核量表。
   
 　　2、考核对象准备自我总结和鉴定，有关的各级主管、同级同事、下级员工准备考评意见，并填写考核量表汇总到人事部。
   
 　　3、人事部依据考核办法统计考评对象的总分，并汇总各部门考核状况，提交公司管委会审核考核结果。
   
 　　4、管委会根据当期工作开展的主、客观因素影响审核确定考核结果。
   
 　　5、人事部公布考核结果，并对考核对象提出相应改善意见，请员工作出岗位工作目标与计划。
   
 　　6、考核结果存档，分别存入人事部、员工个人档案、考核对象部门。
   
 　　第十条 考核结果
   
 　　1、根据考核的具体状况，结果一般分为优秀、良好、合格、较差、差等五个档次。其中:
   
 　　①考核总分≥90分，优秀，当月实发绩效工资100%;
   
 　　②90分》考核总分≥80分，良好，当月实发绩效工资80%;
   
 　　③80分》考核总分≥60分，合格，当月实发绩效工资60%;
   
 　　④60分》考核总分≥50分，较差，不合格，当月实发绩效工资40%;
   
 　　⑤50分》考核总分，差，不合格，当月实发绩效工资40%以下。
   
 　　2、年度工作中，月度考核结果优秀次数累计达8次以上者可参加年度考核评优;不合格次数累计达3次以上者，公司将予以解聘。

7. 绩效考核指标

    　　绩效考核指标是指通过明确绩效考核目标的单位或者  方法  ，对承担企业经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作业绩的价值创造的判断过程。我把整理好的绩效考核指标分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!
         
        　　什么是绩效考核指标 
       　　绩效考核指标是指通过明确绩效考核目标的单位或者方法,对承担企业经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作业绩的价值创造的判断过程。如对企业员工是指对企业员工考核指标执行，就包括企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以此确定其工作业绩和潜力的管理方法。
        　　绩效考核指标的特征 
       　　(1)绩效考核指标应遵循同质性原则、关键特征原则、独立性原则。
       　　(2)考核指标是具体的且可以衡量和测度的。
       　　(3)考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果。
       　　(4)考核指标是基于工作而非工作者。
       　　(5)考核指标不是一成不变的。它根据企业内外的情况而变动，经常是“缺什么，考什么”，“要什么，考什么”。
       　　(6)考核指标是大家所熟知的，必须要让绝大多数人理解。
        　　制定绩效考核指标遵循的原则 
       　　一绩效考核指标应与企业的战略目标相一致。
       　　在绩效考核指标的拟定过程中，首先应将企业的战略目标层层传递和分解，使企业中每个职位被赋与战略责任，每个员工承担各自的  岗位职责  。绩效管理是战略目标实施的有效工具，绩效管理指标应围绕战略目标逐层分解而不应与战略目标的实施脱节。只有当员工努力的方向与  企业战略  目标一致时，企业整体的绩效才可能提高。
       　　二绩效考核指标应突出重点。
       　　抓关键不要空泛，要抓住关键绩效指标。指标之间是相关的，有时不一定要面面俱到，通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向，指标一般控制在5个左右，太少可能无法反映职位的关键绩效水平;但太多太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工满意度，对员工的行为是无法起到引导作用的。
       　　三绩效考核指标应素质和业绩并重。
       　　重素质，重业绩，二者不可偏废。过于重“素质”，会使人束手束脚，过分重视个人行为和人际关系，不讲实效，而且妨碍人的个性、创造力的发挥，最终是不利于组织整体和社会的发展。过于重“业绩”，又易于鼓励人的侥幸心里，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。一套好的考核指标，必须在“业绩”和“素质”之间安排好恰当的比例。应该在突出业绩的前提下，兼顾对素质的要求。
       　　四绩效考核指标重在“适”字。
       　　绩效考核指标是根植在企业本身“土壤”中的，是非常个性化的。不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业，绩效考核的目的、手段、结果运用是各不相同的。绩效考核指标要收到绩效，关键并不在于考核方案多么高深精准，而在乎一个“适”字。现在的“适”，不等于将来永远“适”，必须视企业的发展，视企业的战略规划要求，适时做出相应调整，才能永远适用。
        　　绩效考核指标 - 指标问题 
       　　绩效考核效果不理想时，往往需要重新审视整个指标体系。问题无非出在两个方面，一是“设定什么指标”，二是“怎么设定指标”。
       　　常见的“病态”指标体系，往往会体现以下几种特征：
       　　病态一：指标过少，导致顾此失彼。
       　　简单讲，就是“企业没有充分表达出自身意愿”。
       　　例如：忽视利润指标。
       　　营销人员只负责销量不负责利润，许多企业认为这并没有什么问题。因为，利润的形成受到太多因素的影响，企业的生产成本、管理费用、财务费用等，都不是营销部门所能左右的。
       　　而实际上，营销人员虽然不能决定企业净利润，但对由销售带来多少毛利润却负有直接责任。当缺少利润考核指标时，营销人员会以加大费用投入、增加赠品数量，甚至直接要求企业降价的方式，来换取销售额指标的达成。这些做法往往能摆出堂而皇之的理由，不觉中诱使企业得到了“没有利润的销量”。
       　　这显然违背了企业的真实意愿。
       　　所以，可以不考核净利润，但考核毛利润是必要的。从这个角度来讲，绩效考核不能缺项，利润贡献代表“销售质量”，和“销售量”一样不可或缺。
       　　再如，缺少市场占有率指标——销量虽然增长了，但市场占有率反而下降了。对于这种掺杂了水分的“业绩”，企业不能不有所警惕。
       　　病态二：指标过多，导致欲速不达。
       　　简单讲，就是“企业想一口吃个胖子”。
       　　与核心指标缺失相对应的是，许多企业非核心指标过多，这同样让绩效考核失去了应有的效果。
       　　一般情况下，核心指标偏重于短期业绩评价，往往可以从财务数据中得到，如销售额、利润、费用、市场占有率等。
       　　非核心指标则偏重于中长期发展潜力评价，往往需要管理者记录和整理，如终端建设、促销活动、售后服务、品牌拓展等。
       　　前者为结果考核，后者则为过程考核。
       　　现实中，不少企业混淆了二者的区别。把结果考核和过程考核掺杂在一起，不分权重、一视同仁，使核心指标得不到应有的突出和重视。
       　　过程考核指标过多往往会导致欲速不达。比如，有的企业仅终端建设就有10来项指标，加盟店数量、销量、流失率、满意度等等都要考核，营销人员每个月光填表就忙得不可开交。
       　　这种繁杂的指标体系束缚了一线营销人员的手脚，使他们纠缠于细节之中，往往忽视了更为重要的工作。
       　　此外，有时过程指标和结果指标是负相关的。做好了这项，就妨碍做好那项，指标越多，出现矛盾的可能性就越大，让营销人员无所适从。
       　　病态三：指标过浅，导致似是而非。
       　　简单讲，就是“企业想要的和说出来的不一致”。
       　　最典型的例子就是对销售额指标的误读。
       　　企业所需要的销售额实际上是卖到消费者手中的“实销额”，而不是经销商提走了但积压在  渠道  仓库中的“虚拟销售额”。前者是完成了一个完整的生产销售循环，后者则只是挤占了渠道的现金流，并未形成实际销售。
       　　当企业考核指标表达过浅时，往往把二者等同起来。只要渠道提货、付款，就算万事大吉，营销人员也因此实现了“业绩”。在这种考核指标诱导下，营销人员的工作重心从“把货卖给消费者”转移到“把货卖给经销商”，出现方向性偏差。
       　　所以，营销人员天天想着不是怎样把市场做大，而是怎样向渠道压货。而这种短期行为往往每到年底时就会更加明显。
       　　欠下的债迟早要还。产品没销出去，渠道今年多进了货，明年就要少进。这种在厂商之间反复上演的“虚拟销售游戏”，对销售增长并无实质帮助。
       　　再如，考核营销人员招商工作，如果按招商多少家制订指标，就不如按招商新增销售额制订指标有效。因为，前者可能让企业空欢喜一场，招到一批进不了多少货的名义代理商，白白支出了招商费用，而后者则会带来企业需要的真金白银。
       　　病态四：指标过深，导致本末倒置。
       　　简单讲，就是“企业对指标苛求完美”。
       　　管理具有双重特性，一方面追求有效性，另一方面则追求经济性。
       　　在现实中，“最佳结果”往往是不存在的，即使得到了也得不偿失。人们通常只能获得目前条件下的“最满意结果”。
       　　这就像生产产品，达到99.9%的合格率就足够了，不足之处还可以依靠售后服务去解决。如果企业非要达到99.9999%，甚至100%的合格率会怎样?生产成本就会提高几十倍或几百倍，虽然管理有效了，却不经济。
       　　这种概念同样适用于绩效指标的设定。现实中，有的企业过份追求指标上的完美。比如，在考核促销活动时，连促销前发放传单的数量、促销场地必须达到多少平方米面积都列为具体指标，这样就过于僵化了。
       　　指标设定不能本末倒置，当一项指标约束条件过多时，其完成难度会大幅增加，导致管理成本急剧上升，管理者也会陷入疲于奔命之中。
       　　由此可见，保证指标“深浅”适当，也是一条重要的原则。
       　　病态五：指标不连贯，导致管理落空。
       　　简单讲，就是“各级指标脱节”。
       　　一般而言，企业的营销绩效考核体系分为“公司对部门”、“部门对区域”、“区域对员工”这三级量化体系。
       　　各级指标之间应是相互关联的，互为因果。
       　　比如，销量指标从公司下达到营销部门，再分解到区域、量化到个人。但现实中，由于大多数指标并不像销量指标这样脉络清晰，所以到具体设置过程中，往往在设置下一级指标时，忽略了上一级的指标要求，造成上级有这项指标、下级却无人落实的尴尬局面。
       　　比如，服务满意度指标考核营销部门，也考核各个区域，却没有考核到个人。
       　　病态六：指标不客观，导致目标落空。
       　　简单讲，就是“指标要求过高，引发企业资源紧张”。
       　　现实中，企业与营销人员争论的焦点往往体现在指标具体数值的设定上。企业总是希望订高一些，留出讨价还价的余地，同时也给营销人员增加一些压力。而作为弱势一方的下级，为了更有效地对抗这种“强行摊派”，往往会提出增加资源的要求，把皮球又踢回给上级。
       　　比如，达到企业提出的高增长目标可以，但要增加人手、增加费用、增加新产品等等。而企业的资源毕竟有限，上级往往会咬牙承诺下来一部分要求，但最终还是无法完全兑现。这样完不成指标的责任最后就要由双方共同承担，而绩效考核对下级的约束作用也就大大降低了。
       　　为防止这种目标落空的后果出现，指标设定必须与资源配置联系在一起统筹考虑。
       　　以上就是我为大家提供的绩效考核指标，希望能对大家有所帮助
        

8. 岗位绩效考核指标怎么写

1.从工作职责出发，设计量化考核指标。从工作量、工作质量、工作效率三个维度设置绩效考核指标，并对考核指标进行量化。
（1）工作量维度。例如撰写文稿的工作，可用撰写各类文稿的数量来衡量工作量。有些工作不是单纯的一个步骤就可以完成，则进行流程化分析，从每个流程步骤对整个工作进行考核。例如组织培训，可用组织培训的次数、组织参加培训的人次、培训中发放材料的数量等量化指标对其进行衡量。
（2）工作质量维度。例如撰写文稿，质量不过关就需要修改或者重写，可以用重复撰写文稿的次数来衡量工作质量。
（3）工作效率维度。将考核中常用的“及时性”这一空泛的指标转化为延迟次数。对某项工作约定一个合理的期限，在该期限内未完成，即认为工作效率不达标。
2、明确考核标准。对所确定的各项考核指标，设定明确、可依据的考核标准，约定具体的数量、完成时间要求及扣分标准，给绩效考核提供依据。例如，对“组织安排培训”这个指标的考核标准，明确要求相关负责部门每月25号前组织一次安全培训，而不是以往的“按时组织培训”。
3、建立量化记录体系。设计工作日志和部门领导评价表格，以实现对每日每人的工作进行量化痕迹化管理，为绩效考核提供较为客观的支持，在一定程度上减少主观因素对考核实施的影