如何推进职业经理人绩效考核体系？

1. 如何推进职业经理人绩效考核体系？

一.一套完整的绩效考核体系至少应包含以下几个方面的内容：
1. 岗位分析；
2. 绩效考核方案设计；
3. 绩效考核方案试运行（需要强调的一点是一定要进行考核结果反馈，这一点很重要）；
4. 运行一段时间之后，有必要进行一次员工满意度调查，以了解员工对此绩效考核方案的意见；
5. 待满意度调查分析之后，适当的对绩效考核方案进行修改，再正式发布实施。
二.例如对员工考评的主要内容包括：
1．业绩考评。
业绩考评就是考评组织内的成员对组织的贡献，或者对组织内的成员的价值进行评价。人们普遍认为，成绩和业绩具有客观可比性，唯有依靠成绩和业绩对人进行评价才是公平的，才有可能是公正的。对一个企业的经营者来说，希望每一个职工的行为能够有助于企业经营目标的实现，为企业作贡献，而通过考评可以掌握职工对企业贡献的大小、价值的大小。因此，对组织而言，业绩就是任务的数量、质量及效率方面的具体体现。
2．能力考评。
能力指一个人从事某项工作所需要的基本技能与素质。对一个组织来说，不仅要追求现实的效率，还要追求未来可能的效率，希望把一些有能力的人提到更重要的岗位，希望使现有岗位上的人能发挥其能力。所以，能力考评不仅仅是一种公平评价的手段，而且也是充分利用企业人力资源的一种手段。考绩充其量只能回答员工在现岗位上干得如何，但回答不了现岗位是否适合于他。能力考评则是考评职工在职务工作中发挥出来的能力，诸如某职工在工作中判断是否正确、迅速，协调关系如何等等，依据他在工作中表现出来的“能力”，参照标准或要求，确定他能力发挥得如何，对应于所担任的工作、职务，能力是大是小、是强是弱等等，做出评定。
3．态度考评。
工作态度是工作能力向工作成绩转换的“中介”，它指的是员工勤奋敬业的精神，主要指人员的工作积极性、创造性、主动性、纪律性和出勤率等等。目前许多单位通用的德、能、勤、绩四项考评要素的划分中，对于勤的考评，这种理解过于简单，出勤率高是勤的一种表现，但并非内在的东西，一般来说，能力越强，成绩越好，可是有一种现象使你无法把两者等同起来，这就是在企业中常可见到的现象：一个人能力很强，但出工不出力；而另一个人能力不强，却兢兢业业、于得很不错。两种不同的工作态度就产生了截然不同的工作结果，这与能力无关，与工作态度有关。所以，需要对“工作态度”进行考评，企业是不能容忍缺乏干劲、缺乏工作热情的员工存在的。因此，在人员考评中应重点考评员工的敬业精神，将形式的、表面的考勤与实质的、内在的考勤结合起来。
人员考评，即对组织成员的考核与评价，是人员配备工作的一项重要内容，也是整个组织管理体系中的一个重要组成部分。任何组织要想有效地实现其目标，就必须十分重视和切实做好人员的考评工作。

2. 职业经理人绩效、考核制度怎么完善？

建立全方位动态考评机制，形成以岗位目标责任为核心的年度考核和以战略绩效为核心的任期考核体系。

1、以经营业绩作为年度考核目标。结合国有企业分类，主业处于充分竞争行业和领域的商业类企业重点考核利润、资本回报水平和市场竞争力，主业处于关系国家安全、国民经济命脉的商业类企业重点考核利润、国有资本保值增值、EVA和重大专项任务完成情况，公益类企业重点考核EVA、国有资本增值保值、产品服务质量、成本控制、营运效率和保障能力等。

2、建立以“战略绩效”为核心的任期考核机制。现在很多企业的做法是将任期内每年的绩效考核结果做个平均，任期奖励收入也只是绩效年薪的递延留存部分，但这种情况，任期其实更像是个“说法”。“任期考核”实际应是中期“战略绩效”考核，即对企业中期战略目标实现的牵引、考核与奖惩。

3、建立业绩市场对标机制，实现动态考核。通过收集、分析、对比行业内对标企业或行业卓越的相关经济指标，如利润总额、EVA改善度、产品市场占有率等，确定职业经理人业绩考核目标，在对企业运营情况进行预警的同时，实现对职业经理人任职业绩的持续性关注，以强化对职业经理人的经营管理水平和经营绩效的评价。

4、建立全方位、多维度考核评价体系。要充分发挥企业董事会、监事会日常考核、监督作用，全方位、多维度综合评判职业经理人的业绩能力，要重点考核职业经理人在市场开拓、商业模式创新、人才培养等方面的个人贡献，并把考核结果与职业经理人聘任和奖励紧密挂钩。

5、董事会是职业经理人的考核主体。董事会是选聘和管理经理职业经理人的主体，与职业经理人签订年度和任期经营业绩责任书，行使对职业经理人的最终考核权；党委会行使监督权和建议权，把好标准关和程序关。

6、建立多元的市场化薪酬激励机制。

3. 职业经理人绩效考核的介绍

【内容简介】“千金易得，一将难求。”职业经理人是企业最宝贵财富之一，但是，他们也是老板最难管理一类“员工”。职业经理人掌握和支配着公司的各种资源，并负责公司的总体运营。职业经理人做得好，可以为老板带来滚滚财源；反之，他们给企业带来得损失会要比一般普通员工大得多。如何管理职业经理人？我们能否设计一个管理体系，能让职业经理人象老板一样来工作？李老师在《职业经理人绩效考核》中将EVA引入职业经理人的考核，定会为您解答以上困惑。【主讲专家】李力 北京大学物理学学士，罗彻斯特西蒙商学院MBA。从师于EVA创始人Joel Stern。 曾担任外企、民营企业高管，有丰富的战略管理，投资咨询，价值分析和投资管理实践等方面的经验。多年管理顾问，曾为Xerox，RIB AG，Hansa AG，DZ BANK AG，BASF等公司提供管理咨询。【适合对象】公司股东，CEO， CFO， 职业经理人，管理顾问。

4. 职业经理人绩效指标如何设立？

1.从工作职责出发，设计量化考核指标。从工作量、工作质量、工作效率三个维度设置绩效考核指标，并对考核指标进行量化。
（1）工作量维度。例如撰写文稿的工作，可用撰写各类文稿的数量来衡量工作量。有些工作不是单纯的一个步骤就可以完成，则进行流程化分析，从每个流程步骤对整个工作进行考核。例如组织培训，可用组织培训的次数、组织参加培训的人次、培训中发放材料的数量等量化指标对其进行衡量。
（2）工作质量维度。例如撰写文稿，质量不过关就需要修改或者重写，可以用重复撰写文稿的次数来衡量工作质量。
（3）工作效率维度。将考核中常用的“及时性”这一空泛的指标转化为延迟次数。对某项工作约定一个合理的期限，在该期限内未完成，即认为工作效率不达标。
2、明确考核标准。对所确定的各项考核指标，设定明确、可依据的考核标准，约定具体的数量、完成时间要求及扣分标准，给绩效考核提供依据。例如，对“组织安排培训”这个指标的考核标准，明确要求相关负责部门每月25号前组织一次安全培训，而不是以往的“按时组织培训”。
3、建立量化记录体系。设计工作日志和部门领导评价表格，以实现对每日每人的工作进行量化痕迹化管理，为绩效考核提供较为客观的支持，在一定程度上减少主观因素对考核实施的影

5. 如何做好人力资源经理的绩效考评

岗位说明书：人力资源部门设计好问题【关于该岗位要做什么，需要什么资格的一些问题】，然后让相关人员填写，一般还会安排一些面谈，再由人力收集起来、整理，按照一定的格式编写成文档；然后再给相关部门核对修改，没问题之后就给公司领导审批，批完了备案，下发。
绩效考核：从设计开始说的话，要看用的是哪种绩效考核工具了，有些具体流程是不一样的。不过大致上是人力资源部门给其他部门一些问卷之类的，填好之后再整理 设计出一套考核卷【其实和岗位说明书是会有些结合的】，然后继续修改，领导审批。在实施绩效考核时：每月/年相应时间，相应部门填写绩效考核表，然后人力资源部门进行整合、备案，这是作为计算薪酬依据。然后将结果发给相关部门负责人。
薪酬：平时其他部门把会和薪酬发生关系的表单交给人力资源部门，比方说请假条、加班表，还有上面的绩效考核，然后由人力资源部门进行薪资计算，有些部门会需要负责人在人力工资表做好之后进行审核，有些部门是不需要的，这完全看公司自己的制度。然后继续是公司领导审批，给财务 发工资。员工领钱 签字
晋升：举个例子吧。某员工表现突出，部门经理觉得应该晋升奖励，就和人力资源部门说（提交申请），然后人力资源部门对这员工进行考核，工作表现啊【绩效考核算是一大依据】，同事的一些反馈啊，整理好，并给出相关意见。把这些东西交给大老板，大老板觉得 嗯，可以的。就把这个意见给人力，然后人力资源部门把反馈给部门经理，再把晋升通知发给员工。

6. 总经理需不需要个人业绩考核

亲您好，很高兴为你解答总经理需要个人业绩考核【摘要】
总经理需不需要个人业绩考核【提问】
？【提问】
亲您好，很高兴为你解答总经理需要个人业绩考核【回答】
亲您好，很高兴为你解答业绩考核对象上至总经理、下至普通员工。【回答】
工作业绩是指工作人员在实际工作中所做出的成绩。比如经营者的工作业绩，就是完成主管部门下达的各项经济效益指标和工作任务的情况。绩效考核的出发点是员工的工作岗位，是对员工担当工作的结果或履行职务的工作结果的评价。【回答】
怎么个考核法【提问】
亲您好，很高兴为你解答业绩考核对象上至总经理、下至普通员工。【回答】
绩效评估的方法有多种，不同的考核内容、不同的考核对象所采用的考核方法也是有所不同的。1.排序法排序法是将员工按照某个评估要素上的表现从绩效好的员工到绩效差的员工进行排序，确定每人的相对等级或名次。2.对偶比较法将全体员工按照每一评估要素逐一配对比较。当员工数量较多时，其工作量就比较大，若企业中员工总数为n，则要进行n（n-1)÷2次比较。表说明了如何应用此方法进行操作。在该表中，在团队合作这一考核要素上，若甲优于乙，则在相应的表格栏里画上“+”号；反之，乙不如甲，则在相应的地方画上“-”号；表格中的空白处表明对应的二者之间没有可比xing。【回答】
哦，可是总经理还要忙于管理和接待这些【提问】
亲您好，很高兴为你解答，这个也可以算进绩效的【回答】
我以为非要跟员工一样考核业务【提问】
亲您好，很高兴为你解答，不用的【回答】
[左捂脸]【回答】
副总是第二大股东，能力差，自己做不了的事，经常找各种理由来推卸责任，报怨总公司没有直接的扶持，这种情况怎么去解决好？【提问】
亲您好，很高兴为你解答如果不能避免地要和他共事的话，那就抓紧时间提高自己，以便让自己有更好的选择。从某个角度上说，这个领导这样子，公司是要负责任的，公司选择的人不合格，而且对他的这些错误的做法没有纠正，这是他上司失职。【回答】

7. 如何对管理人员进行绩效考核

要寻找新的、有效的行政管理人员绩效考核方法，就要先从了解行政管理人员工作的特点入手。作为支持服务的企业中的行政管理人员的工作本身具有以下几个特点：
 
（1）工作难以量化。行政人员的工作结果很难用定量的数据来衡量，往往需要通过定性指标来判断，这无疑会产生判断过程中的主观随意性。（2）工作内容往往为某项事件的过程，成果不显化。这将加大绩效考核者对行政人员工作质量的判断的难度。（3）临时性工作任务多，计划性不强。相对而言，在日常工作中，行政人员与本职工作相关的临时性工作任务较多，有些企业中某些行政岗位人员的临时性工作甚至占到了其工作量的40%以上。这将直接影响绩效考核人对行政人员绩效考核重点的关注。（4）行政管理人员经常需要协调横向、纵向的相关部门开展工作，因此对其工作质量的衡量可能会涉及不同部门的多个绩效考核者。

 
那么，如何对行政管理类人员进行绩效考核呢？下面看看华恒智信分析员的总结和分析：
 
首先，要确定绩效考核指标。在绩效考核中，指标的确定有两种基本方式：一是量化；二就是质化。很明显，根据行政管理人员的工作特点，他们的工作是不可以量化的，如果硬性量化，就会出现僵化。但是，不能量化的工作也要进行绩效考核。这种没有量化指标、只有方向性目标的绩效考核，就是我们应该采取的质化绩效考核。具体有以下几种表现形式：
 
（1）、部门职能和岗位职责的履行情况，也就是员工完成自己本职岗位工作的情况。（2）、除完成指标任务以外的工作情况，对被绩效考核人员在沟通和协调中的响应及时性、服务质量、协作精神等进行评价。因为行政管理人员大多数工作都是临时性的、服务性的，他们的工作并不局限于自身的本职工作，还有大量的支持性的辅助工作。因此，也要注重对行政管理人员本职工作以外的任务的完成情况的绩效考核。（3）、德、绩、勤的绩效考核。结合企业的实际情况，通过对德、绩、勤等三个方面的指标进行科学、合理地细分，制定出可以定量或尽量相似的定量的考评项目、内容、评分标准，给考评者提供了统一的评分依据，以减少考评者的人为因素（4）、对上级指示和各项制度的执行能力和执行力度的状况。行政管理人员很多工作都是执行性质的，本身并没有很多的创新性。（5）、团队合作、协调配合、维护大局的情况。行政管理人员大量的工作都需要配合不同的部门，因此很需要团队协作配合的能力。（6）、态度绩效考核指标，主要对被绩效考核人员工作积极性、工作责任心等方面进行评价。（7）、接受管理和服务的部门的满意度等等。 
 
设计量化绩效考核指标时，还应该注意以下原则：易理解；被绩效考核者有相当的控制能力；绩效考核内容的资料来源可信且获取成本低。绩效考核应该要有目标导向、成果导向与计划导向，要建立起员工行为与公司目标的正相关关系。
 
其次，选定完绩效考核指标后应该要选择行政管理人员的绩效考核方法，具体的绩效考核方法有以下几种参考形式：
 
（1）自我评估法。所有行政管理人员都采用自我述职报告和上级主管绩效考核综合评判的方法。自我评估是员工对自己过去一段工作结果的总结，让被绩效考核者主动地对其自己的表现加以反省、评估，为自己的绩效作出评价。
 
（2）上级评价：采用级别评价法，即直接领导初评打分、上级主管领导复评打分的方法。由直接上级进行评估是绩效考核员工绩效的传统方法，也是管理者常用的一种引导和监督员工行为的方法。选择由直接上级进行绩效考核，是因  为通常他们是最熟悉员工工作以及他们的工作状况和工作结果的人。在员工的直接上级独立地对员工评估后，一般还要由上级的上级对评估结果做出复核，这样有助于减少单一上级主观、有偏见的评估结果。
 
（3）横向绩效考核：由主要外部协调部门的人员进行评价。由主要外部协调部门的人员进行评估能够获得更加全面的信息。外部协调部门的人员对行政管理人员的服务精神、协调沟通能力、对外部需求的反应能力等更加能够掌握最真实、全面的资料。
 
最后，要确定行政人员绩效考核周期。绩效考核周期设置的一个原则是要针对企业的不同实际情况来进行设置，不宜过长，也不宜过短。如果评价周期过长，一方面评价结果会带来严重的“近因效应”，从而给绩效考核结果带来误差，另一方面将使员工失去对绩效考核的关注，最终影响绩效考核的效果，不利于员工绩效改善的目的。如果绩效考核周期太短，一方面将导致绩效考核成本的加大，最直接的影响是各部门的工作量加大，另一方面由于工作内容可能跨越绩效考核周期，导致许多的工作表现无法进行评估。一般来说，行政管理人员工资中的固定部分比例应相对高一些，月度不做与绩效工资挂钩的正式绩效考核，半年或一年做一次与奖金挂钩的绩效考核，即使月度绩效考核了，结果也最好只作为员工改进工作的意见。总而言之，企业应该结合自身的实际状况来选择合适自身的绩效考核周期。
 
   最后要说明的是，在对行政管理人员绩效考核的过程中，要时时监控，根据需要安排一次或多次与行政管理人员面对面的交谈。反复的绩效考核沟通，能够使行政管理人员了解到主管对自己的期望，了解自己的绩效考核结果，认识自己有待改进的方面；同时，主管也可以针对面谈中员工反映的问题和困难进行辅导，及时解决问题，不断提高工作绩效。

8. 如何对管理人员进行绩效考核？

合易认为：第一，绩效考核和单位性质有很大关系，不同单位间考核内容及方式存在很大差别。比如我们给开发区、街道、国企、民企及不同行业导入的绩效考核存在很大的不同。如您需要借鉴外部类似单位的资料，建议收集相似性质及类似行业或同行业相关单位资料。

第二，进一步与单位领导尤其主要领导交流确认考核目的，您提到的“提高工作效率”有些笼统，考核目的不同绩效考核自然不同。比如：有些单位只是为了分配奖金或工资，通过述职按比例划分出几个等级足够了；有些单位则是为了落实战略目标、年度经营目标和阶段性重要工作及项目，那么导入KPI或OKR等方式必然成为首选，但这样的系统方式，对单位的管理基础、中高层及主管部门的能力具有很高的要求，并且需要投入很大管理精力，考核过程中还要解决很多需要平衡的事项。

第三，需要明确考核结果的应用范围及呈现方式。考核结果呈现方式一般有两种，一种是根据考核成绩直接计算或设定考核系数，以此来兑现工资奖金发放，对于综合评定也通过强制分布划分等级；另一种，不论何种结果应用都按照强制分布划分等级。这也对考核内容和方式影响很大。

第四，检讨单位的考核基础是否具备？1、是否有明确的部门职能和岗位职责。2、是否有明确的经营管理目标，阶段性任务及项目是否有进度及质量等要求。3、主管部门及中高层管理者是否具备绩效管理的知识和技能，如果不具备可以请专家到单位实施下理念和技能的培训。4、主管部门推行是否会遇到内部各种矛盾和冲突，这点在开发区、镇街、事业单位、国企更为严重些，这些单位一般倾向找第三方实施，甚至连季度年度考核都外包给第三方。