企业第三原理：熊彼特的创新利润原理02

1. 企业第三原理：熊彼特的创新利润原理02

华与华方法·读书笔记 {070}
   
  
  什么是利润？ 
  
 
  
  
 根据熊彼特的创新利润原理：
  
 创新=建立一种新的商业组合
  
 企业家=实现上述新组合的人
  
 所以企业家不是一种身份，更不是一种阶层，它是一种状态。
  
 只要当企业主实施创新时，才是企业家。
  
 
  
 为什么要重新定义企业家？
  
 因为按照熊彼特的理论：
  
 企业“只有创新才能获得利润，利润只有一种，就是企业家利润，只有企业家才能获得利润。”
  
 在熊彼特的理论中，利润有且只有“创新利润”这一种。
  
 没有创新的的企业获得的不是利润，是社会付给企业的微薄的“管理者工资”，让你能够维持再生产，年年难过年年过。
  
 
  
 熊彼特的“创新利润”，很明确的将企业分为了两种：
  
 一种是赚取创新利润的；
  
 一种是领取社会付给的管理者工资的。
  
 领取管理者工资的企业也许陷在竞争的泥潭里朝不保夕。
  
 赚取创新利润者，却可以远离竞争漩涡，获得溢价和利润。
  
 切己体察，代入一下自己的公司或自己所在的企业，是哪一种？
  
 
  
 懂得了“创新利润”，再来回忆熊彼特对于“经济如何发展”的回答。
  
 经济本身不会发展，是企业家的创新推动了经济的发展。
  
 所以，与其花很多时间研究如何抓住所谓“风口”，或者消费者的需求变化，不如花时间研究如何用创新，改变消费者的需求。
  
 因为在产品被做出来之前，消费者根本不知道可以有这种需求。
  
 
  
 { 华板金句 }
  
 “ 不要老去研究什么市场变化，而是要做那个让市场变化的创新企业。 ”
  
 
  
 【 明日笔记：企业第三原理：熊彼特的创新利润原理03 五个创新 请持续关注 】

2. 【10】企业第三原理：熊彼特的创新利润原理 4:企业战略菱形模型

企业第三原理：熊彼特的创新利润原理 4
  
  
 企业三大定位和华与华方法企业战略菱形模型
  
 
  
 
  
 在中国，我们需要把“定位”这个词做认真的区辩，因为这是中国企业界，特别是营销界最大的精神迷雾和思想烟雾弹。
  
 
  
 
  
 这首先是一个语言学问题。语言是人的第一技术，但是这个技术始终不能成熟，我们使用一样的词语，但讨论的却不是一样的意思。维特根斯坦说：“词语的游戏规则在语言游戏中建立，也在语言游戏中修改。当我们交谈的时候，我时常感到需要把词语从我们的交谈中抽离出去，送去清洗，清洗干净后，再送回我们的交谈中。”当我们交流，往往是语言相通，词语不通，同一个词，大家定义不一样。对词语的定义不同，不仅体现在一些政治性的词语上，比如民主、自由、公平、正义，每个国家都认同，而定义的意思和实现的路径却大相径庭。在社会科学的所有领域，都普遍存在这样的情况，比如我们开会讨论品牌、营销、定位、战略，每个人词都说得挺溜，但那词怎么定义可是从来没有一个共同的清洗界定。
  
 
  
 
  
 具体就“定位”而言，目前在中国企业界影响最大的有两个“定位”，一个是特劳特的“心智定位”，属于传播的范畴，相当于“独特的销售主张”，并不在战略领域。迈克尔·波特是战略家，他的“战略定位”则是定义为一组独特的经营活动，而不是品类上的定位。
  
 
  
 
  
 
  
 战略本身是实践，是一个过程，有一些基本原则和观念，但是并没有一个公式。企业可以在战略咨询公司的“战略商店”里去采购一个“战略”。但是，战略本身是动态的，十年战略并不是能管十年，它也只是管到你下一次制定新战略的时候。死守一个战略，“坚决执行”，本身就是一种盲目，是一种战略上的鸵鸟政策，有巨大的风险。相反，一些基业长青的公司，如GE，甚至会每20年就将业务进行一次大换血。
  
 
  
 
  
 战略的也没有公式，比如一组经营活动的最佳组合，选择做哪些活动，不做哪些活动，是战略选择问题，是价值创造问题，也是管理会计问题——总成本领先本身是管理会计的作业成本法，作业决定成本。同时，也是企业基因问题，那个活动你可能“该”做，但是没有那个基因，你就是做不了。
  
 
  
 
  
 还有最根本的，是经营使命的问题，企业价值观问题，不符合你的使命，不符合价值观，也可能不做。这是永恒的哲学问题和人生选择，只能一企一策，一事一议。
  
 
  
 
  
 
  
 至于华与华方法的定位，我们讲三个层次的定位：
  
 
  
 
  
 第一定位，是经营使命定位。这是定位我为社会解决什么问题，也是社会分工定位，定位自己一生的使命。
  
 第二定位，是业务战略定位。我的业务是什么？我提供哪些产品和服务？就是在华与华“三位一体”战略模型里的企业战略，用一套产品和服务，去解决社会问题。
  
 第三定位，是经营定位。就是迈克尔·波特的战略定位，是一套独特的经营活动组合，实现独特价值，总成本领先和竞争对手难以模仿。
  
 
  
 
  
 词语太多太乱太模糊，边界不清，难以选择。很多时候，同一个词，表达的意思却完全不同，再经过翻译，那译者也是到处找词。结果呢？就不是“差之毫厘，失之千里”，而是“毫厘不差，失之千里”，比如特劳特的“定位”和迈克尔·波特的“定位”，特劳特的“竞争”和迈克尔·波特的“竞争”。所以我把迈克尔·波特的“战略定位”，改为“经营活动定位”。你也可以不用管他们的理论，都当成华与华方法就好了。我讲解他们的理论，只是记录自己学习研究过的过程，也帮助读者厘清目前流行的一些战略观念。
  
 
  
 
  
 
  
 最终我选择经营使命、业务战略、经营活动这三个词，作为华与华方法的企业三大定位。
  
 
  
 
  
 
  
 第三定位支持第二定位，第二定位实现第一定位，第一定位是最终目的，始终服务于社会的目的，这是本质。
  
 
  
 
  
 将之前的华与华方法企业战略“三位一体”图和经营活动组合对战略“三位一体”
  
 的支撑联系起来，就得到华与华企业战略棱形模型。可以说，这是我们学习科斯+熊彼特+迈克尔·波特的成果了。所有的理都是一个理，就是儒家说的“理一分殊，一理万殊”，为往圣继绝学，融合贯通的结果，就是这样：
  
                                          
 企业三大定位，是相互影响的。我们以足力健为例。足力健创办的契机是创始人张京康回到家乡村子里，发现很多老人不愿意穿鞋，不愿意出门，发现老人足部变形，穿鞋很痛苦。一个社会问题，就是一个商业机会。他就定下让天下老人穿上专业的老人鞋的经营使命，发掘了老人鞋的商机。这是他的经营使命定位。
  
  
 
  
 
  
 为了实现这个使命，解决老人穿鞋的问题，他的业务战略定位，就是老人鞋研发、设计、生产制造和销售。
  
 
  
 
  
 
  
 围绕如何支持实现这一产品和服务，就形成了经营活动组合的战略定位。
  
 
  
 
  
 
  
 经过五年的创业，足力健获得了巨大的成功，不仅是消费市场的成功，而且在政策市场、资本市场、人才市场、公民社会都获得广泛的关注，也就是华与华方法所说“五个市场”的全面成功。足力健也成为老年消费者的流量平台，更大的经营疆域就在企业家面前展开了。
  
 
  
 
  
 2019年，张京康将经营使命从“每一位老人都穿上专业老人鞋”，改为“让每一位老人都过上健康快乐的老年生活”。业务战略改为“老年制造业”，进军足疗机和养老机器人。
  
 
  
 
  
 
  
 是否进军新的业务领域，选择标准并不是心智定位，也不是简单的多元化还是专业化，而是第三定位，经营活动组合的问题，就是你的经营活动的增减，有没有创造价值，有没有降低总成本，有没有提高竞争对手模仿难度。
  
 
  
 
  
 我们再从企业三大原理的角度来看足力健这个案例，这就是企业第一原理所说的内部交易成本和外部交易成本的降低。把哪些活动放在内部，把哪些活动放在外部，增加哪些活动，减少哪些活动，都是以成本来考量，是管理会计问题。这也是企业第二原理，解决社会问题，问题扩展了，解决方案就发展了。这也是第三原理，创新利润原理，再创造一个新的商业组合。
  
 
  
 
  
 迈克尔·波特的一组独特的商业活动，就是熊彼特的创新商业组合，你也可以用其他的理论，比如商业模式的理论去解释。
  
 
  
 
  
 
  
 所有的道理都是一个道理，但是，不同的理论从不同的角度去讲述，学多了，学乱了，反而越来越糊涂。如何才能让自己头脑清楚，就是知行合一、致良知的功夫，这样才能拆除各种思想烟雾弹，吹散精神迷雾，给自己的脑海一片蓝蓝的天空。
  
 
  
 
  
 德鲁克+熊彼特+迈克尔·波特，一个社会问题，五个创新，一个组合，三个效果，是华与华制定企业战略的方法论。对华与华自己的战略思考和规划，也是按这个思维路径进行的。言行一致，知行合一。下面，我分享一下华与华自己的实践。
  
 
  
 
  
 
  
 首先，华与华的第一定位：华与华解决什么社会问题？华与华的经营使命定位，就是一句话：让企业少走弯路。
  
 作为咨询公司，我们不是以让企业成功为使命，因为我的观念，成功的人，遇上谁他都能成功，而且遇上谁，本身是他的选择。不能成功的人呢？谁也帮不了他，你给他金子，他也当狗屎扔进垃圾桶。
  
 
  
 
  
 
  
 少走弯路，是我们最基础的价值观。最高的效率是不返工，最快的进步是不退步。让企业少走弯路，也是让企业少犯错误。而企业家，或者说人性的弱点，走弯路的原因，就是三大病根：
  
 1、侥幸心理，总是一厢情愿。
  
 
  
 2、贪巧求速，致力拔苗助长。
  
 
  
 3、频频动作，都是权宜之计。
  
 
  
 成天嘴上挂着“弯道超车”，就是翻车的原因。
  
 
  
 
  
 
  
 要解决这一问题，就必须有一套哲学，这就是华与华方法，我称之为集中、西、日之正道——孔孟王道、阳明心学、孙子兵法、科斯、熊彼特、德鲁克、迈克尔·波特、丰田生产方式、持续改善——这就是华与华方法的“道统”，就像孔子的“祖述尧舜，宪章文武”一样，述而不作，借述而作，为往圣继绝学，为后世开太平。
  
 
  
 
  
 
  
 华与华的第二定位，业务战略定位，产品和服务，“让企业少走弯路”的解决方案，就是咨询服务、华与华文库、华与华商学院课程、华与华百万创意大奖赛四大业务。
  
 
  
 
  
 
  
 咨询服务，是华与华的“战略营销品牌创意咨询”，华与华=战略咨询公司+产品开发公司+广告公司，为客户提供企业战略、新产品开发创意、品牌战略、营销策划、包装设计、广告创意等一系列全案服务，基于我们“所有的事都是一件事”的思想，在一个系统，用一个团队，将以上所有事情一次做全，一次做对，解决“让企业少走弯路”的问题。
  
 
  
 
  
 
  
 为了建立这一套哲学和思想，写作本身是我的第二项经营活动，如今已经完成出版的《华杉讲透〈孙子兵法〉》、《华杉讲透〈论语〉》、《华杉讲透〈孟子〉》、《华杉讲透〈大学中庸〉》、《华杉讲透王阳明〈传习录〉》，就是对孔孟王道阳明心学、孙子兵法的哲学和思想体系的梳理。
  
 
  
 
  
 
  
 第三个业务是华与华商学院，目前只是短期课程，未来会朝战略营销品牌方面的商学院孵化，也就是说，这是华与华的新业务，也是从B2B走向B2C。
  
 
  
 
  
 第四个业务是华与华百万大奖赛，这是华与华内部的创意比赛活动，2014年开始第一届，到2019年第六届，开始对外销售门票，成为公开赛事，但参赛项目仅限华与华公司内部案例，未来也可以孵化为全球性品牌营销赛事。
  
 
  
 
  
 
  
 这四项产品和服务，就是“让企业少走弯路”的解决方案。
  
 
  
 
  
 支撑这四项产品和服务的经营活动组合，也是非常独特、非常fit的，就是环环相扣，相得益彰。
  
 
  
 
  
 
  
 华与华砍掉了同行业最大的一个业务部门，就是客户部，华与华是一家没有AE的广告公司。这一作业的舍弃，至少砍掉了公司三分之一的人员规模和成本。这些成本的节省，全部投入广告，让华与华成为中国广告投放量最大的品牌策划公司。每年有好的案例，又有大广告量，客户就自己上门了。我们接新客户就只有一个工作——接电话。接电话也没有专人，由各合伙人团队轮流接。接到电话，客户说：“我们希望和华与华合作，请你们派人来和我们谈一下吧”
  
 
  
 
  
 我们不去，一定要客户自己来，只有签约付款开始工作后，我们才会去客户那里。为什么呢？如果我们去，得两人飞过去，来回两天。如果客户来，我们花两小时面谈就可以了。成本相差很大！找我们的人这么多，如果说人家一招呼我们就去，公司人员规模可能马上就得扩大一倍。而打电话的人未必真有诚意，成功率也不一定高。
  
 
  
 
  
 定下来不去，就是原则，不管谁请都不去，不要区别对待。
  
 
  
 
  
 
  
 还有一个问题，如果我们的人要去谈新客户，肯定不能派低级别的人，一定派高级别的人。那就变成我们高级别的人每天都在跑新客户，那谁来为已经签约给我们钱，正在进行的项目服务呢？这就进入恶性循环。
  
 
  
 
  
 
  
 所以，在华与华，我们对“客户”这个词也有一个定义——就是“已经付钱的人”。人家付了钱，我们就对人家有义务。这不是理所当然的吗？
  
 
  
 
  
 有人说，你们这样太骄傲了。其实真不是，我们希望通过积累我们的信誉，让所有的客户做到“闭着眼睛签，付了钱再说”，这样双方交易成本都低。
  
 
  
 
  
 
  
 在华与华的广告上，打着九个大字：“不投标，不比稿，不行贿。”有人说，你们这样做不了政府项目，做不了必须有投标流程的“大公司”。这完全不是问题啊！战略本身就是选择不做什么事，不做什么客户。后来我把“不投标，不比稿，不行贿”改成“不投标，不行贿，不拖款”，因为投标和比稿本身有重复，另外是凸显不拖款的价值观，我从来不拖欠任何供应商一分钱，都是要求财务提前三天付款，我也受不了客户拖欠华与华咨询费。
  
 
  
 
  
 又有人问：“你们华与华这样的公司，肯定挑客户做，不是什么客户都接吧？”我回答说：“是的，我们有非常严格的标准，总结下来就是四个字：给钱就干！”
  
 
  
 
  
 是的，只要没有法律风险、道德风险，或者觉得对方的想法实在不靠谱，我们的原则就是给钱就干，不回觉得要跟谁门当户对。付钱的人最真诚，我们收钱的最负责，这就是天生一对了。
  
 
  
 
  
 华与华客户关系三句话：给钱就干，不给钱不干，什么时候给钱什么时候干。这就是管理会计，就是同时降低内部交易成本和外部交易成本。
  
 
  
 
  
 不上客户门去谈业务，就是来自《礼记·曲礼》：“礼闻来学，不闻往教。”给钱就干，就是《论语》孔子的话：“自行束脩(xiū)以上，吾未尝无悔焉。”
  
 
  
 
  
 我毫不担心接不到“有投标流程的公司”的业务，相反，在华与华发生过这样的事：我们的客户“规范”了，建立投标流程了，要求所有的采购必须经过招投标流程。我们马上退出，不再续约。为什么？因为我要捍卫我的原则，不能让“华与华”的名字出现在任何一个招投标公告上。不参加招投标并不是骄傲，而是一个业务活动取舍的战略选择。因为一旦接受招投标，整个公司的运营活动和成本结构都要变了，就打开了潘多拉魔盒，启动了恶性循环。
  
 
  
 
  
 
  
 我也相信随着时间的推移，所有公司都会接受华与华无须投标。这其实没什么大不了，它们都请品牌代言人，从来没有公司有制度要求各大电影明星来投标，它们都是自己想好了找谁，就直接去找谁。
  
 
  
 
  
 所以，任何要求我们投标的公司，都不值得我们替它服务，这是原则，是价值观，是战略定位，是独特的经营组合，是管理会计问题。
  
                                          
 任何问题，都要从哲学上思考。哲学思考的三大基石，就是词语、因果和逻辑。首先是清洗词语，给每一个词语清洗的边界定义，这个词语才能使用。然后是用逻辑推进，探求因果，找到真因。因果关系世界最基础的关系，每一件事，必有其原因，原因又有其原因，无限追溯，找到真因，才能根据自己追求而设定的结果，规划行动。我们犯错误，根本原因就是没有找到真因，失败了找不到真因，成功了也不知道自己是怎么成功的，总结经验，得到的全是误会，就将错就错，铸成大错。
  
  
 
  
 
  
 
  
 词语、因果、逻辑，是智慧的基础，而基础的基础，又在于词语。清洗词语，是思考之前必做的事，前面我们清晰了“定位”和“配称”两个词，我们还要继续清洗，清洗一下“竞争”这个词。实际上，我们所有的词语都需要不断清洗，我也无法在本书中都给它清洗一遍，不过，希望我的词语清洗示范，能给读者带来清洗词语的意识和习惯。
  
 
  
 
  
 前面我们比较了特劳特的定位和迈克尔·波特的定位。
  
 
  
 
  
 完整地说，是“特劳特基于竞争导向的顾客心智定位”和“迈克尔·波特竞争战略的战略定位”。

3. 【11】企业第三原理：熊彼特的创新利润原理5-迈克尔·波特五力模型

企业第三原理：熊彼特的创新利润原理 5 —— 迈克尔·波特五力模型
  
  
 前面我们已经清洗过了，特劳特的“定位”不是迈克尔·波特的定位，特劳特的“定位”，是在顾客心智中占领一个词语，是宣传手法。迈克尔·波特的战略定位，是设计一套独特的经营活动，可以说更类似设计一个商业模式，两者使用同一个词语，毫厘不差，却失之千里。
  
 接下来我要说的是两者的“竞争”，也完全不是一个意思，特劳特的竞争，更符合大家习惯的狭义的竞争的含义，而迈克尔·波特的竞争战略，根本不是竞争，更准确地说，应该是一种博弈战略。
  
 为什么这样讲？因为我对他的竞争战略知行合一，可以说就是按照他的理论来做事的。一组独特的经营活动组合，在华与华的实践，前面已经介绍过了，下面我再介绍一下他竞争战略的核心工具——五力模型——我们已经在华与华自己以及华与华的客户案例上运用过了。
                                          
 迈克尔·波特开宗明义：竞争的目的，不是为了打败对手，而是为了获得利润。而影响企业获利的，有五个力，这就是五力模型。这五个力，一是现有竞争对手的影响，而是对下游的议价能力，三是对上游的议价能力，四是新进入者的影响，五是替代者的影响。
  
  
 所以，五力模型与其说是一种竞争模型，不如说是一个五力博弈模型。企业战略，就是和这五个方面的博弈。或者说，主要是和这五个方面的博弈。
  
 先说对下游的议价能力，如果我们能提价20%，利润可能翻了几倍了，还管什么谁跟我“竞争”！反过来，如果被逼降价20%，企业可能根本无法生存。所以，对下游的议价能力，往往比谁跟谁“竞争”重要得多。
  
 比如餐营业，对下游的议价能力本来是很强的，菜单明码标价，打不打折是餐厅说了算。但是这几年出来一些外卖服务平台，插在餐厅和顾客之间，议价能力就从餐厅转移到外卖平台上了。外卖平台要求餐厅打折，打7折，还要抽成20%，那餐厅100元的收入，就变成了56元，还怎么挣钱呢？
  
 大家以为富可敌国的房地产公司，现在也遇到了这个问题，被中介公司掐住了脖子。本来房地产公司和顾客之间的博弈，顾客是没有议价能力的，但是顾客通过中介公司集合在一起，就具备了强大的议价能力，要求房地产公司打折，房地产公司就成了给中介公司打工的了。盖房子的没有卖房子的赚得多。究其原因，都是房地产公司在早期的时候没有投资自己的品牌，建立自己的流量主权，而是偷懒，从中介公司买流量，一步步把自己的命运交给了中介公司掌握。
  
 2004年，华与华和晨光文具合作的时候，晨光就面临和上下游的议价能力问题。上游，是掌握核心技术的球珠和油墨公司，都是瑞士或日本企业，它们议价能力强，利润高。下游，是零售文具店，毛利也很高。而中间的制造商呢，号称掌握品牌，实际上利薄如纸，一支笔几毛钱人家还嫌贵。晨光文具当时面临两个选择：一个是往上游，收购球珠或油墨公司；一个是往下游，控制零售。晨光选择了往下游发展，通过控制零售，发展成为中国最大的文具企业。
  
 2019年，华与华为洽洽每日坚果提出“掌握关键保健技术”的战略，当年该产品销售增长了100%，利润增长了37%。而我所看重的，不是我们增长了多少，而是当年洽洽没有参与坚果业的价格战。也就是说，我们的策略，提高了洽洽对顾客的议价能力。
  
 再说对上游的议价能力，如果能让上游降价，我们的利润不也可以提高吗？反之，如果原材料涨价，企业的利润也全被吃掉了。这都是经常发生的事情，你如何在战略上，在博弈策略上，避免这样的事呢？特别是企业规模大了，又高度依赖某一项原料后，就很容易被上游控制，失去议价能力，在这方面，客户不允许我们写，因为影响他们的博弈。
  
 这是第二个力的博弈，对上游的议价能力。
  
 第三个力，新进入者。你必须得关注新进入者，如果是这里钱多、人傻、速来，就会迅速有新进入者涌入。比如小米、华为手机为什么成功？关键是有苹果的高定价。在相当长的时间，苹果的利润占全球所有手机厂利润的90%以上。如果苹果一出来就定价3000元，就没有后来的小米、华为了。
  
 就我自己而言，华与华的战略博弈，我最关注的就是阻挡新进入者。谁是华与华威胁最大的新进入者呢？就是华与华内部的员工，特别是跟我时间特别长的，对华与华方法掌握得最好的，他们就是潜在的新进入者，比所谓“同行”“竞争对手”对公司的威胁要大得多。因为“同行”根本就是一个假设，我实际上不认为自己有“同行”，只是和其他一些其实也各不相同的公司，被部分客户放在可以相互替代的选择序列里。这个，放在第四个力的时候再讲。
  
 华与华内部员工出去创业，和华与华一样向市场提供相同的服务，这才是公司最大的威胁。也就是说，对于咨询公司，最大的竞争威胁，是内部人创业，成为新进入者。
  
 如何防范这些新进入者呢？主要靠两个定价：
  
 第一个定价是咨询服务的对外定价，不能太高，高到品牌溢价不能覆盖，就会给新进入者创造空间。所以华与华的定价，虽然在市场上不算低，但是相对于我们的市场地位和顾客预期，实际上低于我们大部分顾客支付意愿。低于顾客支付意愿的原因也有两个：一是我阻挡新进入者的战略，二是华与华终身服务的经营理念。我们给客户的定价，都是他从今往后可以终身每年支付也不心疼的价格，不是找大师赌一次命运转折的价格。
  
 第二个定价，是对员工的定价，特别是对高价值员工的定价，一定要覆盖他的创业机会。这就是合伙人制，也就是说，留在华与华干，比自己出去干挣钱更多。我心目中中国最成功的公司，是海底捞，海底捞就做到了让经理层留在海底捞干，比自己出去创业挣钱更多。
  
 除了收入，还有待遇，商务舱机票、五星级酒店、平时公司活动的排场，都是防止员工创业的措施。人性的弱点，由俭入奢易，由奢入俭难。如果习惯了高大上的生活，再去创业，不一定能成功，成功也和现状没多大差距，那人就没必要去创业了，他就有恒产、有恒心了。
  
 这是爱的博弈。
  
 有一次西贝董事长贾国龙跟我说：“做企业好玩，与天斗，与地斗，与人斗，其乐无穷！你不要把我这个‘斗’字当负面的词儿，咱们养育孩子，也是从小就跟他‘斗’！经营者与天斗，天，就是市场，就是顾客；与地斗，地，就是同行，竞争对手；与人斗，人，就是这帮高管！”
  
 贾国龙说的“斗”，就是博弈，爱的博弈，或者说是童话《小王子》里的“驯养”，人与人之间的关系，相互驯养，就是爱和责任。
  
 第四个力，替代者。数码相机替代了胶卷，手机又替代了数码相机。毁灭你，与你无关，就是替代。所以这个替代者，是防不胜防。如何防备替代者呢？没法防备，因为替代者你不知道从哪里冒出来。对替代的博弈，一是毫不犹豫地自己替代自己，二是思考如何替代别人。华与华形成的服务，已经可以部分替代战略咨询公司，替代广告公司，替代设计公司，还可以替代培训机构、商学院。创新本身就是对现有服务的一种替代，这也是我们战略扩张的方式。
  
 第五个力，五力模型中间那个，现有竞争者。这是最迷惑人的地方，就是过度关注竞争。我曾今说，竞争的关键在于关注顾客，不在于关注对手。经营的关键在于定价权，你只要有了定价权，就有了对下游的议价能力，根本就无所谓什么竞争，没人能跟你竞争。竞争只有在产品同质化的前提下才存在。你只要产品跟别人不一样，就没有竞争。但是人性的弱点呢，总是不关注谁给他饭碗，总是觉得别人抢了他的饭碗。
  
 我们和竞争对手，到底是什么关系呢？应该是“模仿与反模仿”的关系。模仿，是一人创新，万众模仿，看见谁有了什么好主意，基本上都是全行业群起而模仿之。模仿，而不是差异化，才是社会的主旋律。1890年，法国社会学家塔尔德写过一本名著，叫《模仿率》，说一切社会行为都是人与人之间的相互模仿，善与人同，见贤思齐，才是社会进步的原动力。
  
 反模仿呢？就是我创新之后，要提高对手的模仿难度，延长我的创新红利期。提高模仿难度的方法，就是迈克尔·波特的strategic fit理论，用一组独特的经营活动的组合，来提高模仿门槛。
  
 我在中欧商学院念EMBA的时候，听吕鸿德教授的战略课，有同学问他关于特劳特定位理论的问题，他回答说：“定位是竞争战略的一种，适合于产品同质化的情况。”我觉得他的回答非常精确，当你自己没有创新，就有了竞争。当你创新了，竞争就消失了。

4. 【12】企业第三原理：熊彼特的创新利润原理6-华与华围棋模型

企业第三原理：熊彼特的创新利润原理 6 
  
 华与华围棋模型
  
  
 
  
  
 为往圣继绝学，讲完五力模型，下面再讲讲华与华其他的一些战略思维模型。
  
 围棋是中国人的游戏，围棋思维是中国人的战略思维方式！
  
 企业家好比一个将军，每一个产品，每一块业务，就像是一支军队。在战场上，我们的目标是全面胜利，而每一支部队有不同的战斗任务，有投入战场的先后次序。
  
 克劳塞维茨说：“所有的会战都是为了最后的决战。”粟裕说：“第一次战斗要为第二次战斗创造条件。”
  
 所以，要把每一次会战的次序安排好。
  
 我们说业务组合和产品结构，构成了社会问题的解决方案。我们设计出业务组合和产品结构，就是规划出了解决方案。但是，当我们规划出解决方案的时候，我们并不拥有所有这些产品和业务，还需要研发和并购，这里有一个过程。就像我们说的，360转型互联网安全之后，收购了网神、网康，逐步搭建起新的产品结构，再一个个把它们推向市场。
  
 这就相当于我要建设一座城市，得先有一个战略，这个城市发展什么产业，吸引哪些人口，然后根据我的战略，做出城市规划。这个规划，就是城市的“产品结构规划”。规划完成之后，要有开发策略，从哪里启动，这是启动策略。然后有近期发展规划、中期发展规划、远期发展规划，这是一个投资建设的次序。次序不同，则投资策略不同，需要的资源不同，承担的风险也不同。
  
 所以我们也说：“产品结构就是企业战略路线图。”
  
 我形成这个思想的时间很早，应该说是在1999年，我就希望在益佰制药的克刻品牌上实现这个战略。
  
 在克刻上呼吸道感染药品品牌战略规划中，我们规划了咳嗽药、感冒药、发烧药三个大类，我们的路线图是什么呢？从第一个咳嗽药——克咳胶囊——开始投放市场，并投资广告。在克咳胶囊的广告里，我们用了一个“Ke～Ke～”的唱音作为品牌声音符号。那么克咳胶囊的战略任务就是成功占领市场，并且建立“KeKe”品牌。
  
 第二步，注册“克刻”商标，从“克咳胶囊”产品变成“克刻”品牌——声音符号都是“Ke～Ke～”。然后，克咳胶囊变成克刻牌克咳胶囊，推出“克咳，专业镇咳”的克刻牌第二个产品——克咳牌小儿止咳糖浆。为什么推克刻牌小儿止咳糖浆？因为这一步最容易走，一个咳嗽药品牌推出一个儿童药品种，相当于是边际效益的放大，所以很容易就成功了。克刻牌小儿止咳糖浆的战略任务，是建立“克刻家族”的品牌。“Ke～Ke～”也从克咳胶囊品种品牌声音符号，转换为克刻品类品牌声音符号了。
  
 第三步，推出克刻牌感冒止咳糖浆，它的战略任务，是将克刻品牌价值放大到感冒药的范畴。
  
 这种战略思维的方式，我们称之为“华与华围棋模型”。我写了一首打油诗：
  
                                          
 在围棋棋盘的中间，我画了一把镰刀，称之为“战略镰刀”。用战略布局建立品类品牌，最后在整个品类收割草肚皮，获得边际效益的最大化——草肚皮效益。
  
  
 克刻胶囊是我们落下的 第一个子，占了一个金角，做活了。克刻牌小儿止咳糖浆是银边，顺着克咳胶囊占据的根据地，拉出了一条边际效益来。克刻牌感冒止咳糖浆是我们占的第二个角，也做活了，准备拉感冒药的银边，但这个时候没有继续往下走，停止了在非处方药领域的投资，因为它的财务回报不如处方药，董事会的脑袋里没有装着我下的这盘棋。
  
 在葵花药业，我们走得远一些，基本上把架子搭了起来，他目前也实实在在是中国儿童药的第一品牌。
  
 2007年给葵花药做的规划，我们分了非处方药、处方药、保健食品、儿童个人护理品和其他，一共五个业务板块，以非处方药为启动战略建立品牌，收购形成处方药产品线，然后发展保健品和儿童个人护理业务。
  
 华与华自己的围棋模型也是一样，第一个金角，是咨询服务；第二个是书籍出版，《超级符号就是超级创意》的出版，促进了咨询业务的获客；而“华杉讲透中国历史智慧”系列的出版，则把品牌的影响力扩大到更大范围。2019年，连续推出第三、第四产品，就是培训业务和百万大奖赛，都非常顺利。这种顺利，可以说是之前咨询和出版所积累价值释放的边际效益，其本身也成为咨询业务新的获客渠道。也就是说，我们把本来需要付出的获客成本，比如为吸引客户转化而举办的讲课和研讨会，全部打造成可销售的产品，变成为为收入。华与华核心价值观，第一句话是“不骗人”，我们说收钱就收钱，没有给一些有影响力的人免费，又利用他们的影响力去收另一些人的钱。这也有助于建立我们的价值观品牌。

5. 熊彼特的创新理论的介绍

熊彼特认为，所谓创新就是要“建立一种新的生产函数”，就是要把一种从来没有的关于生产要素和生产条件的“新组合”引进生产体系中去，以实现对生产要素或生产条件的“新组合”。周期性的经济波动正是起因于创新过程的非连续性和非均衡性，不同的创新对经济发展产生不同的影响，由此形成时间各一的经济周期；资本主义只是经济变动的一种形式或方法，它不可能是静止的，也不可能永远存在下去。因此，他提出，“创新”是资本主义经济增长和发展的动力，没有“创新”就没有资本主义的发展。

6. 熊彼特的创新理论有哪些内容？

熊彼特在1912年《经济发展理论》中指出，创新是指把一种从来没有过的关于生产要素的“新组合”引入生产体系，以现有的知识和物质，在特定的环境中，改进或创造新的事物（包括但不限于各种方法、元素、路径、环境等等），并能获得一定有益效果的行为。奥地利政治经济学家约瑟夫·熊彼特（Joseph Alois Schumpeter）认为现实资本主义经济运行中存在着“繁荣”、“衰退”、“萧条”和“复苏”四个阶段，而从“复苏”进入“繁荣”又需有一次“创新”浪潮。拓展资料：熊彼德大衰退，是熊彼德商业周期理论四阶段模式的一个环节。熊彼德认为，市场经济本身禀有繁荣和萧条的周期性特征，即所谓“创新”、“新组合”或“经济发展”的纯理论，依据这一纯理论推论，熊彼特又提出了商业周期“四阶段论”的现实模式，即在现代市场经济运行中存在着“繁荣”、“衰退”、“萧条”和“复苏”四个阶段。熊彼德衰退就是其中的一种环节。熊彼德大衰退一般出现在经济繁荣阶段之后，伴随着投机行为的增加出现。这个理论常被用来解释一些重大的世界经济衰退事件。熊彼德的商业周期四阶段理论包括：1、繁荣在“第一波”中，“创新”引起对生产资料需求，伴随而生的是银行信贷的扩张，建立新工厂，新增机器设备，就业也会增加。这又会引起消费品需求的增加。生产资料需求和消费品需求的增加，会导致物价上涨。在物价普遍上涨的情况下，会有许多投资机会，并伴随着大量的“投机”行为。这就形成了“第二波”。2、衰退在“第二波”中，许多投资与本部门的创新无关，信用的扩展也同样是如此，而只是为一般企业的扩张和投机提供资金。于是，在第二波中，不仅包含“纯模式”中不存在的失误和过度投资行为，而且经济体系本身不能自行调整而走向新的均衡。第二波中的过度扩张和投机会引起经济自动地繁荣走向衰退。在衰退时期，不仅投资活动趋于消失，而且还会造成一定的破坏。3、萧条和复苏到了“萧条”阶段，第二波的反应逐渐消除，经济体系进入恢复调整阶段，最后走向“复苏”。从“复苏”进入“繁荣”，又需有一大批企业家的“创新”浪潮。

7. 熊彼特的创新理论的基本观点

熊彼特的创新理论主要有以下几个基本观点：第一，创新是生产过程中内生的。第二，创新是一种“革命性”变化。第三，创新同时意味着毁灭第四，创新必须能够创造出新的价值。第五，创新是经济发展的本质规定。第六，创新的主体是“企业家”拓展资料熊彼特以“创新理论”解释资本主义的本质特征，解释资本主义发生、发展和趋于灭亡的结局，从而闻名于经济学界，影响颇大。他在《经济发展理论》一书中提出"创新理论"以后，又相继在《经济周期》和《资本主义、社会主义和民主主义》两书中加以运用和发挥，形成了“创新理论”为基础的独特的理论体系。“创新理论”的最大特色，就是强调生产技术的革新和生产方法的变革在经济发展过程中的至高无上的作用。熊彼特指出，每个长周期包括六个中周期，每个中周期包括三个短周期。短周期约为40个月，中周期约为9—10年，长周期为48-60年。他以重大的创新为标志划分。根据创新浪潮的起伏，熊彼特把资本主义经济的发展分为三个长波：1）1787—1842年是产业革命发生和发展时期；2）1842—1897年为蒸汽和钢铁时代；3）1898年以后为电气、化学和汽车工业时代。第二次世界大战后，许多著名的经济学家也研究和发展了创新理论，20世纪70年代以来，门施、弗里曼、克拉克等用现代统计方法验证熊彼特的观点，并进一步发展创新理论，被称为“新熊彼特主义”和“泛熊彼特主义”。进入21世纪，信息技术推动下知识社会的形成及其对创新的影响进一步被认识，科学界进一步反思对技术创新的认识，创新被认为是各创新主体、创新要素交互复杂作用下的一种复杂涌现现象，是创新生态下技术进步与应用创新的创新双螺旋结构共同演进的产物，关注价值实现、关注用户参与的以人为本的创新2.0模式也成为新世纪对创新重新认识的探索和实践。

8. 熊彼特的创新理论的创新的五种情况

熊彼特认为，所谓创新就是要“建立一种新的生产函数”，就是要把一种从来没有的关于生产要素和生产条件的“新组合”引进生产体系中去，以实现对生产要素或生产条件的“新组合”。
创新的五种情况：
 1、采用一种新的产品——也就是消费者还不熟悉的产品或某种产品的一种新的品质。
2、采用一种新的生产方法，也就是有关的制造部门在实践中尚未知悉的生产方法，这种新的方法决不需要建立在科学上新的发现的基础之上，并且，它也可以存在于在商业上对一种商品进行新的处理。
3、开辟一个新的销售市场，也就是相关国家的相关制造部门以前不曾进入的市场，这个市场以前可能存在也可能不存在。
4、获得原材料或半制成品的一种新的供应来源，同样不论这种供应来源是否业已存在，而过去没有注意到或者认为无法进入，还是需要创造出来。
5、实现一种新的组织，比如造成一种垄断地位（例如通过“托拉斯化”），或打破一种垄断地位。
后来人们将他这一段话归纳为五个创新，依次对应产品创新、工艺创新、市场创新、资源配置创新、组织创新，而这里的“组织创新”也可以看成是部分的制度创新，当然仅仅是初期的狭义的制度创新。

温馨提示：以上解释仅供参考。
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