浅谈项目中的范围管理

1. 浅谈项目中的范围管理

项目范围难以管理
   笔者负责的中小企业票据融通项目具有复杂系统的特点，同时又属于创新类的项目。项目这些特点，决定了项目范围难以管理，比如前期需求不明确，涉及的干系人来源于公司内外各条线，以及项目随时可能受限于宏观政策，导致范围不易界定、需求变化频繁。而范围管理是项目管理的基础，范围管理的质量直接影响着后续的进度、成本和质量等的管理。笔者根据范围管理的六大子过程规划范围管理、收集需求、定义范围、创建wbs、确认范围和控制范围进行项目的范围管理。
  
 规划范围管理
   笔者和项目组成员根据项目管理计划、项目章程以及组织和事业环境等因素，事先制定项目管理计划和需求管理计划。在制定项目管理计划的过程中，我们明确了如何制定范围说明书，如何收集需求、如何创建wbs、如何确认范围和如何控制范围等的程序和方法。在需求管理计划中，我们明确了需求从概念提出开始，需要经过需求可行性分析、需求评审、需求确认、需求变更在评审等环节。通过范围管理的规定，尽可能在项目规范阶段防止项目范围的蔓延。
  
 收集需求
   需求管理是项目范围管理的重要内容，需求的管理贯穿于项目的整个生命周期。需求管理的基本任务就是明确需求，并使得项目组干系人对项目需求达成一致的共识，形成项目需求基准。在收集需求的过程中，可以采用多种不同的技术和工具，如访谈、会议、头脑风暴和焦点小组等，尽可能的收集项目中潜在的需求，并对这些需求进行纪录、分析和整理，形成相关的业务需求、用户需求和系统需求等，最后形成需求文件。
  
 定义范围
   定义范围主要是根据需求文件形成范围说明书和更新的需求文件。范围说明书的制定至关重要，是对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。项目范围说明书纪录了整个范围，包括项目范围和产品范围，详细描述了可交付的成果，以及需要完成这些可交付成果所必需做的工作。我们根据公司的范围说明书模板，撰写了产品范围描述、验收的标准、可交付成果、制约、假设条件等内容。通过范围说明书，项目组更加明确项目范围，同时能够统一概念，作为项目沟通、变更和控制的依据。
  
 创建WBS
   创建WBS是项目范围中的重点工作，如果工作分解太粗糙会导致需求不能有效控制，如果工作分解太细，则在WBS创建过程中会花费大量时间。根据范围说明书，我们从上到下对需求进行分析，将每个子系统作为wbs的第一层，子系统下设置了领域模块，领域模块又分成不同的功能模块，功能模块下是对应的工作包。工作包对应了具体的活动。在创建WBS时，我们要求项目组所有成员及项目干系人参加，并对分解好的WBS进行确认和对范围基准达成共识，同时，确定各子系统在项目实施过程中的阶段性里程碑。
  
 确认和控制范围
   范围的确认贯穿与项目的整个生命周期，我们需要对范围内容、输入输出、完成的时间和相关成本资源进行确认。在范围确认过程中，我们通过组织邀请项目干系人参与确认会议，采用检查和群体决策的技术对范围进行了有效的确认。由于项目范围受政策和需求变更等原因而变更，我们通过会议的形式规定了范围变更的流程。为了尽可能减少范围的变更，笔者和项目组成员做了相关工作，包括：分析影响范围变更的因素，使这些因素往有力的方向发展；判断范围是否已经发生，若已经发生，严格按照项目整体变更控制过程进行处理。
  
 不足与展望
   目前系统已成功上线并运行稳定，到目前为止该系统日交易票据笔数上千笔，日交易额度破亿，并获得了上海市服务业发展引导资金支持。
   但回顾过去，确也可以发现许多不足之处．如：
   1、项目需求分析做的不够充分，对票据相关业务知识理解不深入，导致对需求把控力度不足，导致有些票据业务交易返工。
   2、项目沟通的不够及时，导致有些功能已经需求变更，但没有及时通知干系人，出现个别功能按变更之前的要求进行编码．
   3、除此之外，还存在许多的不足；这里不在逐一列举．
   在以后的工作中，我将继续努力学习、总结经验，继续为服务中小企业，为企业和国家信息化建设作贡献．

2. 什么是项目范围管理PPT

更加明确。正确的范围界定是项目成功的关键。当它是一个很差劲的范围界定时，由于不可避免的变化会使最终项目成本可能会很高，因为这些不可避免的变化会破坏项目节奏，导致重复工作、增加项目运行的时间、降低生产功效和工作人员的士气。
范围界定的输入
1.范围阐述。
2．制约因素。当一个项目按照合同执行时，由合同条款定义的制约因素，在范围定义中通常是重要的考虑因素。
3．假设条件。
4．其他计划输出。考虑到可能对当前项目范围界定的影响，应该对其他计划的输出进行回顾。
5．历史资料。在项目范围界定期间，应该考虑以前项目计划的有关历史资料。
范围界定的工具和方法
1.工作分析结构样板。一个工作分析结构,从以前的项目到新项目都能用，虽然每个项目是唯一的，但是，WBS经常能被重复使用，多数项目间在某种程序上是具有相似性的。例如：从每个阶段看，许多项目中给出的组织形式都有相同或相似的生命周期和因此而形成的相同或相似的工作细目要求。
范围界定的工具和方法
2.分解。分解意味着分割主要工作细目，使它们变成更小、更易操作的要素，至到工作细目被明确详细的界定，以有助于未来项目的具体活动（规划、评估、控制和选择）的开展。分解包含着以下主要阶段：
（1）确认项目的主要要素。通常，项目的主要要素是这个项目的工作细目和项目管理。然而，在一定时期内,这个主要要素总是根据项目的实际管理而定义的。例如：项目生命周期的阶段可以当作第一层次的划分，把第一层次中的项目细目在第二阶段继续进行划分。（2）决定是否能对开发到这种详细层次的每个要素进行充分的成本和期限估算。这里充分的意味着能够改变项目运行过程--工作细目的分解如果在很久的将来才能完成的话，那么这种分解也就没了确定性。对于每一个要素，如果是充分、详细的论述，就有四个阶段，否则，是三个阶段--这意味着不同的要素有不同的分解层次。
范围界定的输出
1．工作分析结构：
一个工作分析结构是项目要素的一个子项目定位组，是对项目总范围的组织和界定：如果这个工作不是WBS系统内的，那么，这就是项目范围以外的工作。
作为范围阐述，这个WBS通常是用来开发或巩固一个达成共识的项目范围。项目的划分每降低一个层次阐述，就要增加一个项目要素的详细描述。
2.范围说明更新

3. 什么是项目范围管理

项目范围管理实际上是指一种功能管理，它是对项目所要完成的工作范围进行管理和控制的过程和活动。
项目范围管理也就是对项目应该包括什么和不应该包括什么进行相应的定义和控制。它包括用以保证项目能按要求的范围完成所涉及的所有过程，包括：确定项目的需求、定义规划项目的范围、范围管理的实施、范围的变更控制管理以及范围核实等。

4. 什么是项目范围管理

更加明确。正确的范围界定是项目成功的关键。当它是一个很差劲的范围界定时，由于不可避免的变化会使最终项目成本可能会很高，因为这些不可避免的变化会破坏项目节奏，导致重复工作、增加项目运行的时间、降低生产功效和工作人员的士气。
范围界定的输入
1.范围阐述。
2．制约因素。当一个项目按照合同执行时，由合同条款定义的制约因素，在范围定义中通常是重要的考虑因素。
3．假设条件。
4．其他计划输出。考虑到可能对当前项目范围界定的影响，应该对其他计划的输出进行回顾。
5．历史资料。在项目范围界定期间，应该考虑以前项目计划的有关历史资料。
范围界定的工具和方法
1.工作分析结构样板。一个工作分析结构,从以前的项目到新项目都能用，虽然每个项目是唯一的，但是，WBS经常能被重复使用，多数项目间在某种程序上是具有相似性的。例如：从每个阶段看，许多项目中给出的组织形式都有相同或相似的生命周期和因此而形成的相同或相似的工作细目要求。
范围界定的工具和方法
2.分解。分解意味着分割主要工作细目，使它们变成更小、更易操作的要素，至到工作细目被明确详细的界定，以有助于未来项目的具体活动（规划、评估、控制和选择）的开展。分解包含着以下主要阶段：
（1）确认项目的主要要素。通常，项目的主要要素是这个项目的工作细目和项目管理。然而，在一定时期内,这个主要要素总是根据项目的实际管理而定义的。例如：项目生命周期的阶段可以当作第一层次的划分，把第一层次中的项目细目在第二阶段继续进行划分。（2）决定是否能对开发到这种详细层次的每个要素进行充分的成本和期限估算。这里充分的意味着能够改变项目运行过程--工作细目的分解如果在很久的将来才能完成的话，那么这种分解也就没了确定性。对于每一个要素，如果是充分、详细的论述，就有四个阶段，否则，是三个阶段--这意味着不同的要素有不同的分解层次。
范围界定的输出
1．工作分析结构：
一个工作分析结构是项目要素的一个子项目定位组，是对项目总范围的组织和界定：如果这个工作不是WBS系统内的，那么，这就是项目范围以外的工作。
作为范围阐述，这个WBS通常是用来开发或巩固一个达成共识的项目范围。项目的划分每降低一个层次阐述，就要增加一个项目要素的详细描述。
2.范围说明更新

5. 项目范围管理

项目范围管理旨在保证做且只做为完成项目所需的全部工作。
它关注的焦点是：什么是包括在项目之内的，什么是不包括在项目之内的，以便为项目工作明确划定边界。
通俗的讲，项目范围管理就是要做范围内的事，而且只做范围内的事，既不少做也不多做。如果少做，会影响项目既定功能的实现；如果多做，又会浪费资源，并产生极高的机会成本。
项目范围管理需要：
明确项目边界，明确什么工作是项目范围内的；
明确必须提交的全部可交付成果；
动态对项目工作进行监控，确保所有该做的工作都做了；
动态对项目工作进行监控，防止发生范围蔓延；
对不包括在项目范围之内的额外工作说“不”，预防做额外工作（镀金）；
及时对项目可交付成果进行实质性验收；

6. 什么是项目范围管理

更加明确。正确的范围界定是项目成功的关键。当它是一个很差劲的范围界定时，由于不可避免的变化会使最终项目成本可能会很高，因为这些不可避免的变化会破坏项目节奏，导致重复工作、增加项目运行的时间、降低生产功效和工作人员的士气。
范围界定的输入
1.范围阐述。
2．制约因素。当一个项目按照合同执行时，由合同条款定义的制约因素，在范围定义中通常是重要的考虑因素。
3．假设条件。
4．其他计划输出。考虑到可能对当前项目范围界定的影响，应该对其他计划的输出进行回顾。
5．历史资料。在项目范围界定期间，应该考虑以前项目计划的有关历史资料。
范围界定的工具和方法
1.工作分析结构样板。一个工作分析结构,从以前的项目到新项目都能用，虽然每个项目是唯一的，但是，WBS经常能被重复使用，多数项目间在某种程序上是具有相似性的。例如：从每个阶段看，许多项目中给出的组织形式都有相同或相似的生命周期和因此而形成的相同或相似的工作细目要求。
范围界定的工具和方法
2.分解。分解意味着分割主要工作细目，使它们变成更小、更易操作的要素，至到工作细目被明确详细的界定，以有助于未来项目的具体活动（规划、评估、控制和选择）的开展。分解包含着以下主要阶段：
（1）确认项目的主要要素。通常，项目的主要要素是这个项目的工作细目和项目管理。然而，在一定时期内,这个主要要素总是根据项目的实际管理而定义的。例如：项目生命周期的阶段可以当作第一层次的划分，把第一层次中的项目细目在第二阶段继续进行划分。（2）决定是否能对开发到这种详细层次的每个要素进行充分的成本和期限估算。这里充分的意味着能够改变项目运行过程--工作细目的分解如果在很久的将来才能完成的话，那么这种分解也就没了确定性。对于每一个要素，如果是充分、详细的论述，就有四个阶段，否则，是三个阶段--这意味着不同的要素有不同的分解层次。
范围界定的输出
1．工作分析结构：
一个工作分析结构是项目要素的一个子项目定位组，是对项目总范围的组织和界定：如果这个工作不是WBS系统内的，那么，这就是项目范围以外的工作。
作为范围阐述，这个WBS通常是用来开发或巩固一个达成共识的项目范围。项目的划分每降低一个层次阐述，就要增加一个项目要素的详细描述。
2.范围说明更新
在下一章介绍开发一个WBS的许多共同方法。

7. 项目范围管理

项目范围管理包括确保项目做且只做所需的全部工作，以成功完成项目的各个过程。 管理项目范围主要在于定义和控制那些工作应该包含在项目内，那些不应该包括在项目内。
  
 在项目环境中， “范围”这一术语又两种含义 ： 1. 产品范围 ，也就是某项产品，服务或成果所具有的特性和功能。 2. 项目范围 ：为交付具有规定特性与功能的产品，服务或成果而必须完成的工作。项目范围有时候也包括产品范围。
  
  经过批准的项目范围说明书，工作分解结构（WBS）和相应的WBS词典构成项目范围基准。 只有通过正式变更控制流程才能进行基准变更。在开展确认范围，控制范围及其它控制过程时，基准被用作比较的基础。应该根据项目管理计划来衡量项目范围的完成情况，根据产品需求来衡量产品范围的完成情况。项目范围管理过程需要跟其它只是领域中的过程整合起来，以确保项目工作能实现规定的产品范围。
  
  规划范围管理是创建范围管理计划，书面描述将如何定义，确认和控制项目范围的过程。 本过程的主要作用是，在整个项目中对如何管理范围提供指南和方向。范围管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何定义，制定，监督，控制和确认项目范围。
  
 制定范围管理计划和细化项目范围始于对下列信息的分析：项目章程中的信息，项目管理计划中已批准的子计划，组织过程资产中的历史信息和相关事业环境因素。范围管理计划有助于降低项目范围蔓延的风险。
  
 规划范围管理的工具与技术：专家判断，会议。
  
 规划范围管理的输出：范围管理计划，需求管理计划。
  
  收集需求时候为实现项目目标而确定，记录并管理干系人的需要和需求的过程。 本过程的主要作用是，为定义和管理项目范围（包括产品范围）奠定基础。
  
 让干系人积极参与需要发掘和分解工作，并仔细确定，记录和管理对产品服务或成果的需求，能直接促进项目成功。需求是指根据特定协议或其它强制性规范，项目必须满足的条件或能力，或者产品/服务/成果必须具备的条件或能力。需求包括发起人/客户/其他干系人的已量化且书面记录的需要和期望。应该足够详细的记录这些需求，将其包含在范围基准中，并在项目执行开始后对其进行测量。 需求将成为工作分解结构（WBS）的基础。需求也是成本、进度、和质量规划的基础。有时也是采购工作的基础。 收集需求从分析项目章程、干系人登记册、干系人管理计划中的信息开始。
  
 工具与技术：访谈，焦点小组，引导式研讨会（制造行业的质量功能展开QFD）等。
  
 输出：1. 需求文件，只有明确的（可测量和可测试的）、可跟踪的完整的相互协调的，且主要干系人愿意认可的需求，才能作为基准。2. 需求跟踪矩阵：把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格，可以把每个需求与业务目标或项目目标联系起来，有助于确保每个需求都具有商业价值。需求跟踪矩阵还为管理产品范围变更提供了框架。
  
  定义范围是制定项目和产品详细描述的过程。本过程的主要作用是，明确所收集的需求，哪些将包含在项目范围内，哪些将排除在项目范围外。从而明确产品、服务或成果的边界。 
  
 输入：1.范围管理计划。2. 项目章程。3. 需求文件。 4.组织过程资产。
  
 工具与技术：1. 专家判断。2. 产品分析。3. 备选方案生成。4. 引导式研讨会。
  
 输出：1. 项目范围说明书：详细描述项目的可交付成果，以及为创建这些可交付成果而必须开展的工作。使项目团队能进行更详细的规划，在执行过程中指导项目团队工作，并为评价变更请求或额外工作是否超过项目边界提供基准。包含：项目范围描述（渐进明细）、验收标准、项目可交付成果、除外责任、制约因素、假设条件。2. 项目文件更新：干系人登记册，需求文件，需求跟踪矩阵。
  
  创建工作分解结构（WBS）是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组件的过程 。本过程的主要作用是，对所要交付的内容提供一个结构化的视图。
  
 WBS是对项目团队为实现项目目标，创建可交付成果而需要实施的全部工作范围的层级分解。WBS组织并定义了项目的总范围，代表着经批准的当前项目范围说明书中所规定的工作。
  
 确认范围是正式验收已完成的项目可交付成果的过程。本过程的主要作用是，使验收过程具有客观性；同时通过验收每个可交付成果，提高最终产品，服务或成果获得验收的可能性。
  
 确认范围过程与控制质量过程的不同之处在于，前者关注可交付成果的验收，而后者关注可交付成果的正确性及是否满足质量要求。控制质量过程通常先于确认范围过程，但二者也可同时进行。
  
 控制范围是监督项目和产品但范围状态，管理范围基准变更的过程。本过程的主要作用是，在整个项目期间保持对范围基准的维护。
  
 控制项目范围确保所有变更请求，推荐的纠正措施或预防措施都通过实施整体变更控制过程进行处理。未经控制的产品或项目范围的扩大被称为范围蔓延。

8. 项目范围管理

项目范围管理旨在保证做且只做为完成项目所需的全部工作。
它关注的焦点是：什么是包括在项目之内的，什么是不包括在项目之内的，以便为项目工作明确划定边界。
通俗的讲，项目范围管理就是要做范围内的事，而且只做范围内的事，既不少做也不多做。如果少做，会影响项目既定功能的实现；如果多做，又会浪费资源，并产生极高的机会成本。
项目范围管理需要：
明确项目边界，明确什么工作是项目范围内的；
明确必须提交的全部可交付成果；
动态对项目工作进行监控，确保所有该做的工作都做了；
动态对项目工作进行监控，防止发生范围蔓延；
对不包括在项目范围之内的额外工作说“不”，预防做额外工作（镀金）；
及时对项目可交付成果进行实质性验收；