财务经理如何开展工作

1. 财务经理如何开展工作

 财务经理如何开展工作
                    财务经理如何开展工作，不管是日常生活中，还是在职场上都好 ，做好自己的工作是基本要求，如果连自己的工作都完成不了的话，怎么可能会成功，下面分享财务经理如何开展工作相关内容。一起跟随我来看看吧。
  财务经理如何开展工作1    
  1、设定部门工作目标，你可以找大家单独谈心，虚心征询他们对部门现状和未来发展方向的建议，当然这之前你要有自己的一套想法，在适当的时机再向他们来阐述你对部门和团队的想法，争取取得他们的理解和支持。
  2、制度部门例会制度，在会上你可以及时向团队成员传达公司的一些重要事项，以及公司管理层和其他部门对财务部的期望，鼓励大家心往一块想，劲往一块使。同时在会上可以由每个人阐述自己上一个时期完成的主要任务，遇到的问题，以及未来一个时期（视例会频率而定，一般是一周或一个月）的'计划和目标，是否需要帮助。通过例会，可以及时了解部门全面重点工作，合理分配资源（人手），让大家有机会相互了解沟通。
  3、精神激励。在部门内提倡知识和经验分享，鼓励互相帮助，可以搞一些团队建设活动，比如春游，或者庆祝某个标志性的任务顺利完成。
  4、在具体工作方面，你可能没法指导下属的工作，但你可以倾听他们的意见，鼓励他们按他们自己的想法改进工作，由你来提供支持。必要时可以组织一些内部的岗位培训。 多年的工作经验让我对这个话题有一点点体会，分享给大家，希望能帮上一点忙。 新来乍到，你成了一家新公司财务部门的头儿，你既不熟悉这家公司的业务，也不了解人家的记帐方法，说不定有的业务你根本没做过，压根儿心里就没底。
  财务经理如何开展工作2  第一，我能否顺利的开展工作，最重要的因素是上级的支持。由于我是新入这个行业，熟悉情况必然要有一个过程，所以最关键的一件事情就是管理好老板的期望。因此在正式上班第一天的下午，我主动找总经理谈了一次话，交给他一份为期三个月的学习计划。我提出了一个请求，在这三个月内，即使我犯了什么“幼稚”的错误，都希望他能无条件的支持我。在我的预期之中，他同意了。但出乎我意料的是，他在第二天主动到我的办公室来找我，并和我在办公室谈了约10分钟的话。据说他以前他是很少到财务部办公室来的，这一件事带来了意想不到的效果，在我处理与部门员工关系方面起到了助力作用。在之后的三个月里，我每周写一个专题邮件给他，汇报我一周的学习进展，并就一些行业的问题向他请教。当然，我也是真正花了功夫去学的。慢慢地，我感觉和他之间形成了一层类似师生的关系。这是我没有预期到的效果。
  第二，除了上级的支持，就是获得部门员工的认可最重要了。我在具体业务技能和本行业的专业上当然远不如他们，乐观的看也只能寄希望于半年一年以后了。我必须从其他方面入手。我了解到，公司之所以不从内部提拔，是因为公司认为财务部的现有主管在业务技能上虽然都是好手，但在领导和管理能力上还有差距。另外，通过一段时间的接触，我发现部门的员工知识面比较窄，仅限于本行业的财务操作。其时，公司正在倡导建立学习性组织。我充分利用这个机会，在部门建立了一个每两周进行一次培训的制度。我自己担任讲师，分四次讲解了6西格玛的基本知识（我在原来的单位全程参与了一个6西格玛项目）。由于以前没有接触过，部门员工很感兴趣。通过培训，我慢慢在部门建立了信任。我于是趁热打铁，要求各位主管按照培训中用的方法对现有的工作流程进行分析，籍此比较快的了解了部门的作业流程。最可喜的是，当几个月后我把员工们的流程图和说明汇在一起并装订成《财务部岗位操作手册》（后来被戏称为《葵花宝典》）的时候，大家都感到一种创作的成就感。
  第三，其他部门经理的认可也很重要。新经理们不成问题，关键是老经理们。这无非是社交问题，就不细说了。

2. 财务经理的工作

在财务管理水平日益成为企业核心竞争力的今天，企业对财务经理的要求也越来越高。财务经理的职能绝不再仅仅是做好财务核算，提供财务分析报告、编制预算、成本和资金，更需要对企业的全面运营管理甚至是战略决策提供强有力的支持。

3. 怎么做好财务经理的工作

 　　怎样才能做好财务经理的工作?需要注意的事项有哪些?下面我为大家整理了做好公司财务经理的方法，希望能为大家提供帮助!
   　　怎么做好财务经理的工作 
  　　作为新上任的财务经理，一般会遇到一些比较棘手的问题，小K为大家整理了对于刚上任的财务经理如何开展工作。
   　　(1)平时的同事，现在的下属，如何树立威信有效开展工作? 
  　　个人看法：首先要尊重他们，把同事和下属当成朋友——当然，上司和下属很难做到真正的朋友，我只是想提醒的是，当成朋友来对待，不要先把自己摆得很高，认为自己了不起。再者就是业余时间多和他们单独沟通，虚心地请教他们。另外就是如版主说的，一定要有部门计划和目标，定期召开部门例会，检查工作完成情况。在可以的情况下，多替下属争取一些可能的利益。
   　　(2)如果对下面会计一些具体工作不是很熟悉，如果指导下属工作? 
  　　交流、交流、再交流，自己平时要多学习，了解下属的工作。在开部门会议的时候，多让他们发言，这个时候你要做个最好的听众。在学习和工作中，多帮助下属，比如探讨专业学习和职业规划，等等。
  　　如果我来做这个财务总监，可能会这样做：
  　　首先搞清楚：这个私企多大的规模?有几个分公司、子公司?也就是公司的架构首先必须要了解，同时要搞清楚它的主营、副营项目。
  　　如果这个公司只是一个独立的公司，没有分支机构，其实这个财务总监就相当于是一个财务经理，只需要按照财务经理的职责着手开展工作，就基本能够应付了。当然既然是财务总监，一般这种规模私营企业的老板不外乎就看重两点：资金的控制和成本费用的控制。对于一个财务经理来说，这个是轻车熟路的事情。个别老板或许还会考虑向银行融资的情况。避税的问题，一般财务主管都能解决。
  　　如果这个公司是一个集团性质的公司，有很多下属分支机构，我会这样做：
   　　1. 先摸底。 
  　　老板关心的重点，也许是会计帐务的问题，也许是资金安全的问题，也许是成本费用的控制的问题，还有也许是融资的问题，这个在和老板面谈的时候应该已经谈得比较清楚了。摸底的时候，要特别关注老板关心的地方。
  　　作为一个财务总监，今后的财务工作能否做得顺利，重点还是财务基础的建设，包括会计基础和内控基础。只有夯实了基础，有了全面的准确的基础数据的积累，才能使今后的财务分析、资金计划、预算化管理等工作得以顺利开展。所以，首先要摸底，了解下面企业的生产程序、财务控制程序、财务工作的基础状况。
  　　(1)看。先在总公司调取各种财务报表、财务报告，大致浏览一下，基本了解到这个集团的财务工作状况。并向集团公司的财务主管咨询一些情况，也许从他那里什么都了解不到，但谈一谈，总会有收获。
  　　(2)聊。也就是尽量下到各个分支机构去走一圈，这也是所谓的下基层。首先和下面的财务主管聊，再到车间和车间主管聊，见到总经理和总经理聊，到库房和库管聊等。聊不是单纯的聊天，东拉西扯始终要围绕想了解的情况去聊。通过聊，能够了解到这个企业的很多情况和问题，也能大致了解聊的人的能力水平。
  　　(3)查。查看库房，查看车间，重点是查看财务。财务上是查看报表、查看帐务处理、查看财务管理制度，这些是为下一步进行财务工作调整的关键。到了财务部还要继续多聊，和任何会计人员聊。
  　　有过审计工作经验的人都明白，在内部审计工作当中，善于聊，能使审计工作少走很多弯路!
  　　同时，在查账的时候，不能让下面人员感觉到这是在“办案”，否则，工作会寸步难行!
   　　2. 通过对全集团的调查摸底，整个集团的情况大致就掌握了，尤其是财务工作下一步的整改方向也就明确了。这样要开展的工作就容易了： 
  　　(1)调整程序，包括财务内控程序和会计处理程序，更改、修正、制定财务内部管理制度。
  　　(2)调整会计帐务的处理方式，包括一些基本的设置。在进行这些调整的时候，要考虑到今后进行财务分析、资金计划、预算管理的需要去做。
  　　(3)统一报表，并统一财务分析的结构和内容。内部报表的设计重点要考虑到财务分析的需要。财务分析的结构和内容首先要考虑到老板的需求，同时结合财务专业的需要。这个是能否影响老板的决策的关键，也就是把老板没有考虑到的重要的内容设计进去。
  　　(4)财务的人员培训和调整。财务人员水平高低不同，我的原则是，只要配合、服从，可以尽力培训、指导，只要愿意学，我不担心谁的水平超过我!如果这个人实在胜任不了这个岗位，可以考虑调动岗位，一般不炒鱿鱼。但如果始终不配合甚至故意作对，就只好打发给人力资源部去处理了。
   　　3. 一个财务总监，是否能够让下面财务人员真心实意地服从，德是关键，其次是业务水平。 
  　　所谓德，就是不能把成绩全部归自己，错误全部归下属;不能只考虑自己的利益，还要照顾下属的利益;当下属和别的部门领导发生冲突时，要敢于帮他们说话为他们撑腰;下属有功要赏，即使只是口头表扬，也要做，有过却不一定要罚，因为财务部不是军队!有过，提出警告，屡教不改的，就象征性进行惩罚，起到杀一儆百的作用。当然，如果下属碰贪污和泄露财务机密这个底线，就必须开除!
  　　至于业务水平嘛，不多说了。既然都做财务总监了，总不至于在业务水平方面还被下属给难倒吧?
   　　第一点、作为下属的中层副职，要对主管上司负责 
  　　1)正确认识副职的地位和作用，以积极态度配合主管上司的工作，站在上级的角度看问题;
  　　2)勇于承担责任，树立全局意识和配合意识，积极做好参谋工作，并善于提出自己的思路和想法;
  　　3)跟主管正职做好及时、顺畅的沟通。经常就工作思路、下属的各种情况主动、及时与上司交换意见;
  　　4)要时刻注意维护团结和形象，维护正职的威信和权威。
  　　5)要在职权范围内做事，不超出目前所拥有的权限范围。
   　　第二点、作为上司的中层副职，认清所管辖的范围内，自身处于管理者和激励者的角色 
  　　1)要有明确的工作目标和坚定的意志;
  　　2)对于自己分管的科室工作，尽职尽责。遇事有主见;
  　　3)了解下属，熟悉每位下属的性格及工作能力特点，善于引领、激励下属，努力成为下属的主心骨。
  　　第三点、作为同级关系的中层副职，把对方当作内部客户
  　　努力将对方的满意视为自己职责履行好坏的标准，根据对方需求来实现自己的工作。
   　　一，业务方面 
  　　1，明确部门的工作目标和职责范围，一定要与老板反复沟通，最好有书面文件，或形成书面资料;
  　　2，组建财务团队，即使原来已经有财务部门，也要按自己的思路重新规划，但要逐步推进……千万不能意气用事……
  　　3，分析目前的现状，初步找出从现状出发要达到你的工作目标的战略安排;
  　　4，制定各种财务管理规定和工作流程;
  　　5，制定考核和激励标准;
  　　6，把你的团队打造成一个真正的团队;
  　　7，尽量多的与其他部门沟通;
   　　二，办公室政治方面 
  　　1，保护自己和保护自己的团队;
  　　2，不会有永远的朋友，也不会有永远的敌人，只有永远的利益;
  　　3，在处理控制公司五大资源的部门的关系上一定要慎重(五大资源：采购、销售、人力资源、信息、资金);
  　　4，永远对老板和对公司忠诚，如果你这点都做不到，收拾行李走人;
  　　5，维护自己独立和尊严;
   　　三，工作技巧方面 
  　　1，永远关心你的团队建设，永远以人为本;
  　　2，时刻关注现金流
  　　3，成本控制是成本责任的落实，不是成本项目的分解
  　　4，我理解的财务和会计职业，不是天然具有控制和监督职能的，任何监督和控制都来自管理的需要，任何监督和控制都需要管理层的单独授权……没有授权，财务不要想当然的认为自己就有监督和控制权……
   　　四、稳定压倒一切 
  　　1，把业务流程搞清楚，进货渠道、采购流程、验收保管流程、差价处理、退货流程、商品陈列、定价和调价流程、租户管理、专柜管理……
  　　2，与供应商对帐
  　　3，彻底搞清楚公司的现金流(有几条?来源在那里?流向何处?到底有几个人在控制现金流?……等等)
  　　4，团结财务部的同事
  　　5，与其他部门经理做充分的沟通
  　　6，分析公司的利润来源即到底哪些地方让公司赚钱
  　　7，分析费用结构
  　　8，采购战略和成本战略安排
  　　9，商业企业的一个重要课题是防损，看看存在哪些问题，什么地方需要改进，但这个问题是业务的事，但会吞噬公司利润，要慢慢来，不能操之过急
  　　10，最后一个，也是最重要的一个，要有自信，做事要专业，做人要正直，要处理好与管理层的关系，要处理好与当地银行、财政、税务、海关、外汇管理等政府部门的关系。
  　　我是2002年加入现在这家金融行业公司的，之前在互联网行业。经历了近二个月五轮艰苦的面试，被委任为财务部副经理(主持工作)。如何在新岗位上稳住阵脚，迅速打开局面，我很是费了一番心思。
  　　当时的`情况是这样：我的前任是公司元老级人物，02年4月升任副总。财务经理职位空缺，内部没有合适的人选，决定从外招聘。首选当然是有同行业工作经历的，但是没有招到。后来放宽范围，我就在这种情况下加入公司。
  　　财务部一共16名员工，半数以上已经在公司工作了五年以上。已有一位副经理，94年入司;三位主管，最晚的一个是97年入司。副经理和主管们基本与我同龄，其他的员工年龄在25-36岁之间。
  　　公司老大是业务出身，强势，对下属要求极严，在经营管理上信奉“文化治司，狼性精神”，注重细节。02年初从副总升任一把，决心大干一场。02年3月公司开始向社会广泛招聘人才，到我7月份入司前已经从外部引进了业务副总一位、业务部门经理三名、人力资源副经理、办公室副主任和培训部经理各一名，另有约40名新员工在这段时间入司。其他的部门经理都是在公司任职5年以上，从内部提拔上来的。
  　　我在入司面试时的最后一关是总经理，被问到最关键的一个问题是：“你对全面预算了解多少?”谈了约一小时，我并没有觉得他对我特别满意。
  　　以上是我刚入司时的背景。
  　　我分析了一下我的处境，发现其实十分尴尬。其一，这个行业对我来说完全陌生，我能否胜任，老大一定是有怀疑的。其二，我的前任因为做得出色得以升职，其他人不免要将我和前任进行对比。每一个人的风格都不一样，但我想只要我做的和前任不一样，一定会有人讲，“以前谁谁谁是怎么处理的，你为什么…”等等。其三，上级升值，却从外面招聘。部门几位主管(包括副经理)多多少少会有些想法。
  　　当然，也有有利的一面。毕竟新经理不只我一个人，公司这么大范围的引进人才，必然会给新经理们必要的支持。
  　　在分析了形势以后，我做了三个方面的事情：
  　　第一，我能否顺利的开展工作，最重要的因素是上级的支持。由于我是新入这个行业，熟悉情况必然要有一个过程，所以最关键的一件事情就是管理好老板的期望。因此在正式上班第一天的下午，我主动找总经理谈了一次话，交给他一份为期三个月的学习计划。我提出了一个请求，在这三个月内，即使我犯了什么“幼稚”的错误，都希望他能无条件的支持我。在我的预期之中，他同意了。但出乎我意料的是，他在第二天主动到我的办公室来找我，并和我在办公室谈了约10分钟的话。据说他以前他是很少到财务部办公室来的，这一件事带来了意想不到的效果，在我处理与部门员工关系方面起到了助力作用。在之后的三个月里，我每周写一个专题邮件给他，汇报我一周的学习进展，并就一些行业的问题向他请教。当然，我也是真正花了功夫去学的。慢慢地，我感觉和他之间形成了一层类似师生的关系。这是我没有预期到的效果。
  　　第二，除了上级的支持，就是获得部门员工的认可最重要了。我在具体业务技能和本行业的专业上当然远不如他们，乐观的看也只能寄希望于半年一年以后了。我必须从其他方面入手。我了解到，公司之所以不从内部提拔，是因为公司认为财务部的现有主管在业务技能上虽然都是好手，但在领导和管理能力上还有差距。另外，通过一段时间的接触，我发现部门的员工知识面比较窄，仅限于本行业的财务操作。其时，公司正在倡导建立学习性组织。我充分利用这个机会，在部门建立了一个每两周进行一次培训的制度。我自己担任讲师，分四次讲解了6西格玛的基本知识(我在原来的单位全程参与了一个6西格玛项目)。由于以前没有接触过，部门员工很感兴趣。通过培训，我慢慢在部门建立了信任。我于是趁热打铁，要求各位主管按照培训中用的方法对现有的工作流程进行分析，籍此比较快的了解了部门的作业流程。最可喜的是，当几个月后我把员工们的流程图和说明汇在一起并装订成《财务部岗位操作手册》(后来被戏称为《葵花宝典》)的时候，大家都感到一种创作的成就感。

4. 怎么做好财务经理的工作

财务经理已经算是管理层了，你要注意两点
1，你的业务能力必须非常扎实，但是又不能专门做业务，管理者更多的是要想办法引导下属做好自己的业务，然后帮助他们提高和进步，提升整个部门的效益比你自己做好自己的事重要得多。
2，加强沟通，不管对上还是对下，都要抽出更多时间在沟通上，对待公司的上层建筑也要有更多的理解，而不是只盯着眼前的报表之类的，要认同企业的价值观念，并把它灌输到下属那里

5. 新任财务经理如何有效的开展工作？

--来自财务经理人
1。设定部门工作目标，你可以找大家单独谈心，虚心征询他们对部门现状和未来发展方向的建议，当然这之前你要有自己的一套想法，在适当的时机再向他们来阐述你对部门和团队的想法，争取取得他们的理解和支持。
2。制度部门例会制度，在会上你可以及时向团队成员传达公司的一些重要事项，以及公司管理层和其他部门对财务部的期望，鼓励大家心往一块想，劲往一块使。同时在会上可以由每个人阐述自己上一个时期完成的主要任务，遇到的问题，以及未来一个时期（视例会频率而定，一般是一周或一个月）的计划和目标，是否需要帮助。通过例会，可以及时了解部门全面重点工作，合理分配资源（人手），让大家有机会相互了解沟通。
3。精神激励。在部门内提倡知识和经验分享，鼓励互相帮助，可以搞一些团队建设活动，比如春游，或者庆祝某个标志性的任务顺利完成。
4。在具体工作方面，你可能没法指导下属的工作，但你可以倾听他们的意见，鼓励他们按他们自己的想法改进工作，由你来提供支持。必要时可以组织一些内部的岗位培训。
多年的工作经验让我对这个话题有一点点体会，分享给大家，希望能帮上一点忙。
新来乍到，你成了一家新公司财务部门的头儿，你既不熟悉这家公司的业务，也不了解人家的记帐方法，说不定有的业务你根本没做过，压根儿心里就没底。
第一， 去看帐。
作为财务经理，你有权力有义务去了解帐务信息。叫他们把帐本和凭证搬过来给你看，幸亏伟大的财政部要求会计原始凭证必须保留，帐本必须装订，否则真是入地无门啊。从帐本和凭证，你至少可以了解到公司的帐务记载逻辑，以往的会计工作质量，报销签批程序，付款审批程序，公司的主要资产负债收入利润来源等等。
这时，你的疑问就可以有地放矢地提出来了，尤其是你觉得以往做得不对的地方，要找那种非常明显的不对，最好是明显的数字加错了，或者逻辑上不通，而且千万不要直接指出不对，万一理解错了，可就糗大了。一定要很客气地询问，为什么这样做啊？有什么特殊的原因么？有时小会计是知道这里不对的，因为能力问题，因为偷懒，或因为其它原因，反正是错了，他一定会努力地向你解释的，头上一定会冒汗的，而且他同时立刻感觉到新老板有两把刷子，不是那么好糊弄的。第一个下马威就静悄悄地打出去了。
第二， 召开部门会议。
千万不要把公司以往的财会工作讲得一钱不值，显得你挺有本事的。如果你有前任，一定要肯定前任的工作成绩（除非前任太烂，已经众叛亲离了），以及现有的部门同事的工作，让他们心里暖暖的。即便发现了前任的巨大工作失误，也只能就事论事，千万不要随意批评人家，做人要厚道，前任即使千般不好，你现任的下属中也一定会有人留恋他，你犯不着为一个你根本不会见面的人得罪以后要帮助你的人，对吧。
提倡团队合作。从一开始就玩命强调这一条，建立部门内部和谐互助的工作氛围，没有人会对这条规定产生疑议的，这样你就有了充分的理由要求他们帮助你，其实他们也会自觉自愿地提供帮助，团队互助么，一个良好的开端产生了。
第三， 查阅历年审计报告
因为审计报告是第三方出具，会客观地说明这家公司的一些历史情况以及重要财务情况，包括公司的主要会计政策，以及审计师认为需要批露的重大会计事项。
如果管理报表与审计报告只是统计意义上的差异，可以接受;如果有大的差异和偷漏税嫌疑，就一定要想办法了解是故意的还是无意的，以及公司最高管理者对这个问题的态度。一旦你确认管理层不仅了解公司偷漏税的行为，而且授意会计部门这样做，那你所面临的风险可是太大了。
第四， 参加公司会议

6. 怎样做好财务经理

八大关键  no1 具有良好的协调与沟通能力。我这里指的是公司部门间的沟通能力。我到新公司时，格部门与财务部的矛盾很大，经过半年时间的努力，各部门对财务部的满意度明显上升。            no2 具备一定的领导能力。我们的财务部有七个人之多。如何协调七个人的关系，如何在保持领导权威的情况下，和他们打成一片，是财务经理必须考虑的问题。我的做法是尽量在合理的范围内向公司为财务人员争取利益。每周进行业务培训，在他们中间树立一定的业务权威。  定的业务权威。      no3 善于交际。这里的交际是指工商、税务、银行，我最讨厌这个，但是作为财务经理你不得不办。关系搞好，有利与日后的工作。            no4 坚持原则的情况下采用灵活的处理方式。财务工作必须按照制度办事，违反制度的事必须加以抵制。但是处理方式上可以变通。如我出台的费用报销制度，要求集中在每周五上午报销，招致业务部门等许多部门的反对。但在执行过程中，对业务人员的出差，我允许其提前报支，其他人员急用，我自己垫钱给他们。这样一两次后，制度马上就在公司顺利实施，提前报销或向我借钱的事也就自然消失。            no5 公平公正。这是指团队管理而言。不止是待遇上的公平公正，还有工作量的安排，工作能力培训等工作上的公平公正。            no6 谋士角色。我们公司没有cfo，因此我要在很多方面替老板出谋划策，包括税收筹划、融资成本、内部控制、认识政策等。这是得到老板信任的最简单的方法。            no7 合理安排工作的能力。我将财务部的日常工作全部分配给下属人员，包括费用的审批、帐务的复核等。我自己就设计财务工作的流程、帐务处理方案以及与各部门中间的协调。所以，财务部离开我照样能正常运转。            no8 专业能力。专业能力我认为没有有些人认为的那么重要。首先，一般企业的经营业务并不会十分复杂，如债务重组、借款费用、非货币性交易等业务知识不一定用的到。其次，不懂的业务可以向外寻求帮助，如税务局。会计师事务所等。但是，你必须具备财务部其他人员没有的技能，如培训能力、制度设计能力等，这样才能有助于领导财务工作。
知识来源：高顿财务

7. 怎样做好财务经理?

八大关键no1 具有良好的协调与沟通能力。我这里指的是公司部门间的沟通能力。我到新公司时，格部门与财务部的矛盾很大，经过半年时间的努力，各部门对财务部的满意度明显上升。
定的业务权威。
no3 善于交际。这里的交际是指工商、税务、银行，我最讨厌这个，但是作为财务经理你不得不办。关系搞好，有利与日后的工作。
no4 坚持原则的情况下采用灵活的处理方式。财务工作必须按照制度办事，违反制度的事必须加以抵制。但是处理方式上可以变通。如我出台的费用报销制度，要求集中在每周五上午报销，招致业务部门等许多部门的反对。但在执行过程中，对业务人员的出差，我允许其提前报支，其他人员急用，我自己垫钱给他们。这样一两次后，制度马上就在公司顺利实施，提前报销或向我借钱的事也就自然消失。
no5 公平公正。这是指团队管理而言。不止是待遇上的公平公正，还有工作量的安排，工作能力培训等工作上的公平公正。
no6 谋士角色。我们公司没有cfo，因此我要在很多方面替老板出谋划策，包括税收筹划、融资成本、内部控制、认识政策等。这是得到老板信任的最简单的方法。
no7 合理安排工作的能力。我将财务部的日常工作全部分配给下属人员，包括费用的审批、帐务的复核等。我自己就设计财务工作的流程、帐务处理方案以及与各部门中间的协调。所以，财务部离开我照样能正常运转。
no8 专业能力。专业能力我认为没有有些人认为的那么重要。首先，一般企业的经营业务并不会十分复杂，如债务重组、借款费用、非货币性交易等业务知识不一定用的到。其次，不懂的业务可以向外寻求帮助，如税务局。会计师事务所等。但是，你必须具备财务部其他人员没有的技能，如培训能力、制度设计能力等，这样才能有助于领导财务工作。

8. 怎么做好财务经理

做好财务经理并不简单,不仅仅要有过硬的专业能力，管理和协调能力也要能够跟的上，否则不仅领导会对你的能力产生质疑,连下属也会对你产生怀疑,所以有八个关键一定要注意......

　　NO1 
具有良好的协调与沟通能力。我这里指的是公司部门间的沟通能力。我到新公司时，各部门与财务部的矛盾很大，经过半年时间的努力，各部门对财务部的满意度明显上升。

　　NO2 
具备一定的领导能力。我们的财务部有七个人之多。如何协调七个人的关系，如何在保持领导权威的情况下，和他们打成一片，是财务经理必须考虑的问题。我的做法是尽量在合理的范围内向公司为财务人员争取利益。每周进行业务培训，在他们中间树立一定的业务权威。

　　NO3 善于交际。这里的交际是指工商、税务、银行，我最讨厌这个，但是作为财务经理你不得不办。关系搞好，有利与日后的工作。

　　NO4 
坚持原则的情况下采用灵活的处理方式。财务工作必须按照制度办事，违反制度的事必须加以抵制。但是处理方式上可以变通。如我出台的费用报销制度，要求集中在每周五上午报销，招致业务部门等许多部门的反对。但在执行过程中，对业务人员的出差，我允许其提前报支，其他人员急用，我自己垫钱给他们。这样一两次后，制度马上就在公司顺利实施，提前报销或向我借钱的事也就自然消失。

　　NO5 公平公正。这是指团队管理而言。不只是待遇上的公平公正，还有工作量的安排，工作能力培训等工作上的公平公正。

　　NO6 谋士角色。我们公司没有CFO，因此我要在很多方面替老板出谋划策，包括税收筹划、融资成本、内部控制、认识政策等。这是得到老板信任的最简单的方法。

　　NO7 
合理安排工作的能力。我将财务部的日常工作全部分配给下属人员，包括费用的审批、帐务的复核等。我自己就设计财务工作的流程、帐务处理方案以及与各部门中间的协调。所以，财务部离开我照样能正常运转。

　　NO8 
专业能力。专业能力我认为没有有些人认为的那么重要。首先，一般企业的经营业务并不会十分复杂，如债务重组、借款费用、非货币性交易等业务知识不一定用的到。其次，不懂的业务可以向外寻求帮助，如税务局。会计师事务所等。但是，你必须具备财务部其他人员没有的技能，如培训能力、制度设计能力等，这样才能有助于领导财务工作。