如何加快营运资金的周转

1. 如何加快营运资金的周转

　　一、合理配置资产，加强流动负债用于长期资产的管理
　　营运资金的周转时间与收益成反比。一般来说，短期借款的利率低于长期借款，将短期借款用于流动资产，长期借款用于长期资产是最理想的状态。将短期借款用于长期负债不仅会增加企业的成本，而且减少了企业周转中的营运资金，直接导致企业经济效益的下降。在企业实际生产经营中，流动资产应尽量减少占压在长期资产上，暂时闲置的资金可以采取购买有价证券的方法存放。有价证券具有以下两大基本功能：一是投资功能，购买有价证券可以获取一定的利息；二是调节资金余缺的功能，有价证券变现能力强，可以随时根据生产经营的需要买入或卖出。在购买有价证券时，应选择那些收益具有一定保障的有价证券，不能片面追求收益率的高低。
　　二、确定最佳的现金持有量
　　正常情况下，流动性强的资产，其获利能力较差；流动性弱的资产，其获利能力强，但占用金额大，风险也较大。如何在保证企业日常生产经营的基础上，使现金持有量保持在较低的水平，是每个企业现金管理的核心问题，也是提高企业经营效益的有效手段之一。企业财务管理部门通常都应该根据自身经营管理的特点确定一个合理的现金余额目标。确定现金持有量的分析方法常用的有成本分析法、存货分析法和现金周转分析法。资金的管理就是在确定现金持有量的基础上，加快资金的周转速度。
　　三、加快现金的周转速度
　　营运资金在循环过程中，在不同阶段以不同的形式分别占压在原材料、应收账款、产成品等上面。资金周转速度快，会相对节约流动资产，等于相应地扩大了资产的投入，用相同的资金完成更大规模的生产，取得更好的经济效益。
　　1．加强对存货的管理
　　其次，应加强对存货质量的控制管理。对各类存货按其不同特性进行不同的分类。通过对存货质量状况的分析，可以摸清存货情况，对不同种类存货采取相应的措施加以控制。特别是对不合格品、滞销存货应尽快处理，最大限度地降低损失。
　　2．加强应收账款的管理
　　企业应组织专门人员加强对应收账款的回收管理。通过编制账龄分析表随时掌握应收账款拖欠时间，按照客户设立应收账款台账，详细反映各个客户应收账款的发生、增减变动、余额及每笔账龄等财务信息。由专人随时跟踪往来单位的信用情况，一旦发现例外情况，应及时采取措施，尽可能降低损失。对超过规定期限的应收账款，应加大催收力度，采取不同的措施强行收回。企业还可以采取让利、出售等不同方式将应收账款变现，以减少坏账损失和加快流动资金的周转。同时，应按相关准则要求按比例计提坏账准备，减轻因不能收回应收账款给企业财务管理带来的风险。对确实无法收回的应收账款，在报经上级批准进行账务处理后，仍应做到账销案存，不能停止催收，收到款项后应及时入账。
　　取得收款凭据后，应尽量减少资金的在途时间。
　　3．建立流动资金管理岗位责任制
　　建立流动资金岗位责任制，有利于分清责任，调动企业各部门管好用好资金的积极性。在确定各部门责任的同时，也应赋予各部门相应的权利，达到责、权、利的统一。此外，将管理责任和物质利益挂钩，是调动广大职工积极性的有效手段之一。企业应设置相应的岗位，由各部门对占压在不同环节的流动资金进行相应的管理。如在采购环节，采购部门应在保证企业正常生产经营的同时，积极采购，处理好呆滞积压物资，并尽量减少材料在运输和保管过程中的损耗；生产部门应组织均衡生产，压缩生产周期，提高原材料利用率、降低废品率等；销售部门应积极寻找客户，落实销售，以使销售收入尽快收回。

2. 如何提高资金周转率

如何提高资金周转率？
资金回转率受两个动态变量的影响，即资金流和物流。资金流和物流几乎就是现代经销商组织的管理核心。只有从管理入手，才能真正做到资金回转率的提高。现以经销商组织的工作流程作为主线，放大各个局部流程管理对资金回转率的影响特点，从而启发经销商组织找到提高资金回转率的办法。
一、要货计划的制订
许多经销商组织在要货计划制订上没有详细的作业流程，控制程序相当随意。有的由仓库管理员做，有的由业务员做，也有让财务人员来做，这些其实都是欠妥的行为。仓库人员会考虑自己的现有库容和工作强度，对市场和财务很少考虑；业务员主要从市场角度考虑，货是越多越好；财务则以上期或同期数据为参考，时效性和市场感觉较差。
合理的做法建议是：业务负责做出一份下个周期（选择周、旬、月、季等为单位均可）市场要货数量和重要客户要货频次，由仓库管理员结合现有库存状况进行部分产品要货量调整，再由财务根据上期或去年同期实际销售数据以及财务资金状况进行修正，最后由经销商组织负责人通盘考虑进行核定。（特别提醒：要货时必须注意非正常要货的配载，有时为了匹配供应商的经济运输单量，随意增加一些计划外的非正常要货。实际上，这部分配载货最后都成为积压库存，退换都成问题。）
多要货则容易占用周转资金，降低资金周转效率；少要货可能因缺货被终端客户锁码和经济处罚，得不偿失。要货计划做不好，资金回转率提高只能是幻想。
二、配送管理
在传统经销商那里，配送是一项极其简单的工作，根本算不上管理项目。这是认识的误区，配送管理得好不好，将直接影响物流效率，从而影响资金周转率。
订单意味着交易机会，但若错过订单交付时间，则会断送这次交易机会，还会对客户关系产生负面影响。
配送管理不复杂，然而就是因为轻视而导致配送效率低甚至混乱的现象频频在经销商组织里发生。
举一例：某经销商在某KA客户的订单下单期是每周二、四，次日送货。若是周四的订单延误一次，即使不处罚，也要到下周二重新下订单，下周三送货。期间要耽误周六、周日以及下周一、二的四天销售。这批产品的理论库存期就增加了四天，实际操作中肯定还要大于四天。如果恰好又过了结账期，这批产品要挪到下月结算，则更是降低资金回转率。
三、账期管理
零售客户的账期只会每年延长不太可能缩短，从账期上寻求变通来提高资金回转速度的可行性不高。有的零售商允许提前结算，但经销商的贴息成本高，除非急需资金周转顾不上考虑财务成本增加。
这里的账期管理主要体现在对实际结账期与合同账期是否在正常偏差区间。比如，合同约定账期为45天，终端对账期恰逢十一假期，因此经销商对终端开具税票期距终端支票实际出票期为50天。此间的5天偏差是能接受的，若这个区间大于5天就有问题了。
有一家经销商财务将去年一年的某卖场出入账期进行汇总分析，发现平均结算账期为82天（法定节假日未作回避），而与该卖场签订的合同账期为60天。
账期管理不能只是停留在合同谈判上，更要把重心摆在执行上。尽量避免给零售商客户拖延付款的理由，使己方始终处于主动状态。
四、社会库存控制
有一个经销商老板很无奈地说，他很有钱，但钱都在货里。他这里说的货就是常说的社会库存，即在下游客户那里赊销的产品。
做终端的经销商都明白一个道理：没有一定的社会库存，就没有陈列效果，也就不能增加销售机会。但过高的社会库存又是资金回转率的黑洞，如何做好对社会库存的控制就变得尤其重要。
只有合适的库存，没有合理的库存。做生意不同于理论设想，合理的东西往往不合情。
比如，做两家终端，A店300平米，B店1000平米，从陈列空间来看，B店的货架库存应该要大于A店才合理。但A店该品类只做两个品牌，B店有七个品牌，在A店做的两个品牌的销量略高于在B店这两个品牌的销量。从经销商经营的角度，社会库存给A店比给B店更有价值。
经销商不同于实力强大的制造商，不能盲目追求所谓的数值铺货率，更不能注重所谓的机会总量（那相当于空中楼阁，潜力是有，但竞争成本更大）。
五、促销执行
卖得越快回转率越高，这是显而易见的规律。促销的效果标准有很多，但作为经销商组织来说，销售出去多少是硬道理。
1．促销的根本是促进销售，帮经销商创造更多溢价收入。经销商最正常的交易行为是加价行为，尽管通过加价产生赢利的难度越来越大，但这是经销本质。正常的结果是促销越合适，销量越大，资金回转率越高。
2．促销可以保持经销商对下游客户的控制。现今的商业流通发达，渠道客户可以轻易买到几乎所有的产品，但却无法得到促销支持，这是经销商天然的优势。有忠诚度高、稳定的下游客户，无形中会帮助经销商提高资金效率。
3．促销是经销商掌握主动性的为数不多的权力之一。没有一个下游客户不对促销感兴趣的，如果促销力度超出常规，连“脾气大”的零售卖场采购也会变得亲切易处。在账期管理的回旋余地也就增加。尽管有账期要求，如果能够有较大折扣的促销，与卖场做现金交易也是非常可能的。
但是经销商群体中有不少人把厂方促销当成唐僧肉，据为己有。有人将促销当成利润来源，一个劲地向上游厂方申请促销费用或者虚报费用。这种本末倒置的做法最终是害人又不利己。
建议经销商朋友：促销上的投入一分不能省，促销上的资源一分不能贪，好钢都得用到刀刃上。
六、残滞库存处理
残滞库存在每个经销商处都有，有商业以后就有这个问题，可以说是顽疾。既然不可避免，就应当积极妥善处理。
以百计的经销商很少有某一家主动处理，更别说有一套处理制度。残滞库存不是资产，反而是负债。建议经销商组织要时刻注意残滞库存的产生和处理，不要积压，企图有朝一日能够原价折算给上游供应商。如果残次库存已经与上游供应商交涉无果的话，还不如早些处理变现出来，哪怕真是“十分不当一分卖”。
七、客户管理
每个客户对资金回转的要求都不会相同，这时经销商应该对每一个客户资金回转率给予评估。回转率越高的客户比例要保持在一定的水平线以上，遵循“现金为王”的经营理念。适时淘汰一些结算信誉差的客户，不是每个客户都值得往来。
过份要求客户铺货率是会大幅降低资金回转率的，这个结果已经无数次得到验证。
八、品项管理
品项管理已经不是一个陌生的概念，对于以商贸为主的经销商来说，品项管理势在必行。
经销商品项管理包括以下内容：
1.品牌侧重：一个经销商往往经营几个品牌，每个品牌的投资收益和资金回转率都有是差异的。
2.品类划分：按当地市场消费水平和消费结构划分，保证资金投向的有效性。不是每个制造商都能做好手中所有的品类，所以经销商更要注意自己的区域特点。
3.小品项调整：如上图所示，回转率与毛利率走向恰好相反，经销商必须权衡利润与回转率的选择侧重。
4.季节性产品：季节性产品的资金需求是不均衡的，经销商要计划好季节性产品与常销产品的资金使用状况，既要关注季节性产品又要防止对常销产品的资金过多占用。

3. 如何提高资金周转率

　资金回转率受两个动态变量的影响，即资金流和物流。资金流和物流几乎就是现代经销商组织的管理核心。只有从管理入手，才能真正做到资金回转率的提高。　现以经销商组织的工作流程作为主线，放大各个局部流程管理对资金回转率的影响特点，从而启发经销商组织找到提高资金回转率的办法。 
　　一、要货计划的制订 
　　许多经销商组织在要货计划制订上没有详细的作业流程，控制程序相当随意。有的由仓库管理员做，有的由业务员做，也有让财务人员来做，这些其实都是欠妥的行为。仓库人员会考虑自己的现有库容和工作强度，对市场和财务很少考虑；业务员主要从市场角度考虑，货是越多越好；财务则以上期或同期数据为参考，时效性和市场感觉较差。 
　　合理的做法建议是：业务负责做出一份下个周期（选择周、旬、月、季等为单位均可）市场要货数量和重要客户要货频次，由仓库管理员结合现有库存状况进行部分产品要货量调整，再由财务根据上期或去年同期实际销售数据以及财务资金状况进行修正，最后由经销商组织负责人通盘考虑进行核定。（特别提醒：要货时必须注意非正常要货的配载，有时为了匹配供应商的经济运输单量，随意增加一些计划外的非正常要货。实际上，这部分配载货最后都成为积压库存，退换都成问题。） 
　　多要货则容易占用周转资金，降低资金周转效率；少要货可能因缺货被终端客户锁码和经济处罚，得不偿失。要货计划做不好，资金回转率提高只能是幻想。 
　　二、配送管理 
　　在传统经销商那里，配送是一项极其简单的工作，根本算不上管理项目。这是认识的误区，配送管理得好不好，将直接影响物流效率，从而影响资金周转率。 
　　订单意味着交易机会，但若错过订单交付时间，则会断送这次交易机会，还会对客户关系产生负面影响。 
　　配送管理不复杂，然而就是因为轻视而导致配送效率低甚至混乱的现象频频在经销商组织里发生。 
　　举一例：某经销商在某KA客户的订单下单期是每周二、四，次日送货。若是周四的订单延误一次，即使不处罚，也要到下周二重新下订单，下周三送货。期间要耽误周六、周日以及下周一、二的四天销售。这批产品的理论库存期就增加了四天，实际操作中肯定还要大于四天。如果恰好又过了结账期，这批产品要挪到下月结算，则更是降低资金回转率。 
　　三、账期管理 
　　零售客户的账期只会每年延长不太可能缩短，从账期上寻求变通来提高资金回转速度的可行性不高。有的零售商允许提前结算，但经销商的贴息成本高，除非急需资金周转顾不上考虑财务成本增加。 
　　我们这里的账期管理主要体现在对实际结账期与合同账期是否在正常偏差区间。比如，合同约定账期为45天，终端对账期恰逢十·一假期，因此经销商对终端开具税票期距终端支票实际出票期为50天。此间的5天偏差是能接受的，若这个区间大于5天就有问题了。 
　　有一家经销商财务在笔者的提示下将去年一年的某卖场出入账期进行汇总分析，发现平均结算账期为82天（法定节假日未作回避），而与该卖场签订的合同账期为60天。 
　　账期管理不能只是停留在合同谈判上，更要把重心摆在执行上。尽量避免给零售商客户拖延付款的理由，使己方始终处于主动状态。 
　　四、社会库存控制 
　　有一个经销商老板很无奈地告诉笔者，他很有钱，但钱都在货里。他这里说的货就是我们常说的社会库存，即在下游客户那里赊销的产品。 
　　做终端的经销商都明白一个道理：没有一定的社会库存，就没有陈列效果，也就不能增加销售机会。但过高的社会库存又是资金回转率的黑洞，如何做好对社会库存的控制就变得尤其重要。 
　　笔者一直坚持这个观点：只有合适的库存，没有合理的库存。做生意不同于理论设想，合理的东西往往不合情。 
　　比如，做两家终端，A店300平米，B店1000平米，从陈列空间来看，B店的货架库存应该要大于A店才合理。但A店该品类只做两个品牌，B店有七个品牌，在A店做的两个品牌的销量略高于在B店这两个品牌的销量。从经销商经营的角度，社会库存给A店比给B店更有价值。 
　　经销商不同于实力强大的制造商，不能盲目追求所谓的数值铺货率，更不能注重所谓的机会总量（那相当于空中楼阁，潜力是有，但竞争成本更大）。 
　　五、促销执行 
　　卖得越快回转率越高，这是显而易见的规律。促销的效果标准有很多，但作为经销商组织来说，销售出去多少是硬道理。 
　　1．促销的根本是促进销售，帮经销商创造更多溢价收入。经销商最正常的交易行为是加价行为，尽管现在通过加价产生赢利的难度越来越大，但这是经销本质。正常的结果是促销越合适，销量越大，资金回转率越高。 
　　2．促销可以保持经销商对下游客户的控制。现今的商业流通发达，渠道客户可以轻易买到几乎所有的产品，但却无法得到促销支持，这是经销商天然的优势。有忠诚度高、稳定的下游客户，无形中会帮助经销商提高资金效率。 
　　3．促销是经销商掌握主动性的为数不多的权力之一。没有一个下游客户不对促销感兴趣的，如果促销力度超出常规，连“脾气大”的零售卖场采购也会变得亲切易处。在账期管理的回旋余地也就增加。尽管有账期要求，如果能够有较大折扣的促销，与卖场做现金交易也是非常可能的。 
　　但是经销商群体中有不少人把厂方促销当成唐僧肉，据为己有。有人将促销当成利润来源，一个劲地向上游厂方申请促销费用或者虚报费用。这种本末倒置的做法最终是害人又不利己。 
　　笔者建议经销商朋友：促销上的投入一分不能省，促销上的资源一分不能贪，好钢都得用到刀刃上。 
　　六、残滞库存处理 
　　残滞库存在每个经销商处都有，有商业以后就有这个问题，可以说是顽疾。既然不可避免，就应当积极妥善处理。 
　　笔者拜访过的经销商数以百计，但很少有某一家主动处理，更别说有一套处理制度。残滞库存不是资产，反而是负债。笔者建议经销商组织要时刻注意残滞库存的产生和处理，不要积压，企图有朝一日能够原价折算给上游供应商。如果残次库存已经与上游供应商交涉无果的话，还不如早些处理变现出来，哪怕真是“十分不当一分卖”。 
　　七、客户管理 
　　每个客户对资金回转的要求都不会相同，这时经销商应该对每一个客户资金回转率给予评估。回转率越高的客户比例要保持在一定的水平线以上，遵循“现金为王”的经营理念。适时淘汰一些结算信誉差的客户，不是每个客户都值得往来。 
　　过份要求客户铺货率是会大幅降低资金回转率的，这个结果已经无数次得到验证。 
　　八、品项管理 
　　品项管理已经不是一个陌生的概念，对于以商贸为主的经销商来说，品项管理势在必行。 
　　经销商品项管理包括以下内容： 
　　1.品牌侧重：一个经销商往往经营几个品牌，每个品牌的投资收益和资金回转率都有是差异的。 
　　2.品类划分：按当地市场消费水平和消费结构划分，保证资金投向的有效性。不是每个制造商都能做好手中所有的品类，所以经销商更要注意自己的区域特点。 
　　3.小品项调整：如上图所示，回转率与毛利率走向恰好相反，经销商必须权衡利润与回转率的选择侧重。 
　　4.季节性产品：季节性产品的资金需求是不均衡的，经销商要计划好季节性产品与常销产品的资金使用状况，既要关注季节性产品又要防止对常销产品的资金过多占用。

4. 关于营运资金周转率

营运资金周转次数=销售收入净额/（平均流动资产-平均流动负债）
“平均”指报表期初数与报表期末数之平均值

5. 营运资金周转率的影响因素

6. 营运资金周转率的作用

营运资金周转率与毛利润率是企业盈利能力的两个方面，也就是说∫(盈利)∝(毛利率&周转率）。不存在衡量营运资本周转率的通用标准，只有将这一指标与企业历史水平，其他企业或同行业平均水平相比才有意义。但是可以说，如果营运资本周转率过低，表明营运资本使用率太低，即相对营运资本来讲，销售不足，有潜力可挖；如果营运资本周转率过高，则表明资本不足，业务清偿债务危机之中。

7. 如何提高资金的周转率？

一个好的企业，一方面不能把大量的资金都闲置起来，另一方面也不能让资金过度外流，以至于周转不灵；所以一定要把好这个度最重要。
一般一个小企业或者说是零售业务，一般是现金往来，相对较为宽松；但作为一个大型的企业，想要现结是不太可能的，而且数目巨大；所以要根据情况来定。最多的是月结，就是不管中途拿你多少货你都得供应，所以有时会力不从心，所以最好的解决办法是通过沟通让你的上家也给你月结；这样做不管生意多大都能应付过来。
另外同等条件下先结小公司的帐，而把大公司的帐往后推下，有的客户虽小但要是到时对你失去耐心有时也是致命的。或者说结你的大供应商开支票，即现金支票，不是当天可取的，具体时间由你定，但必需到时要能代现，也就是根据你的客户付款期限来考虑。
每个企业的资金压力及周转率都有所不同，所以要根据自己的实力来决定，一般来说周转率越高表明企业越活跃，但在活跃的同时也要注意投资风险。

8. 营运资金周转率的影响因素