地勘单位预算管理的内容及组织体系

1. 地勘单位预算管理的内容及组织体系

一、地勘单位预算管理的特点
（一）资金来源渠道多元化
地勘单位的资金来源既有政府拨款又有社会资金，其中政府拨款又包括国家拨款和省市自治区拨款，而社会资金主要是地勘单位承接市场项目或开展多种经营业务而获得的社会资金。地勘单位在编制单位预算时要区分资金来源及渠道。
（二）业务种类多样化
目前地勘单位的业务种类主要有勘查项目、工程项目和多种经营项目三类，其中多种经营项目又包括矿业开发、工业生产、商业、运输业等，而且随着地勘单位改革的推进，地勘单位市场化的业务占比在逐渐提高。
（三）考核组织层次多
目前，我国地勘单位的管理层级划分为省局、大队两级法人组织。而大队的管理考核层级进一步划分为分队、项目、机台、班组直至个人级次。
（四）考核内容多样化、差异化
一般来说，地勘单位较多倾向于按地质项目进行考核，各项目再进一步按单孔考核、单机考核或部门考核。不同单位的具体考核指标和口径存在差异。而且，不同单位的考核差别还体现在，有的单位只考核组织不考核项目或者只考核项目不考核组织，而另一些单位会既要考核组织也要考核项目。
（五）预算管理水平参差不齐
由于地勘单位是我国经济体制改革推进最为缓慢的行业，不少地区吃皇粮的观念较为严重，沿海沿江经济较发达省份因为地质市场活跃，这些地区的管理水平多数高于内陆和偏远地区。总体上看，我国地勘单位的预算管理水平差异较大。除了使用政府拨款必须执行政府预算资金管理的要求，对自身经营项目的预算管理方面，各省份的差异尤其明显。
由于地质生产作业作业地点流动性强，而且承担较大或特大地质项目时，一家地勘单位无法及时完成工作任务，经常存在多家地勘单位组合作业的情况，这种组合既有系统内组合，也有系统外组合。因此给预算管理带来了较大困难，特别是地广、点多、线长，野外作业，网络适时连接困难，无法及时将生产业务数据和生产费用数据录入预算管理系统。因此，地勘单位特有的生产方式对预算管理的实施带来了较大困难。
二、地勘单位预算管理的内容
地勘单位预算按内容一般分为生产经营（业务）预算、财务预算、资本预算和筹资预算。
（一）业务预算
业务预算是指单位日常发生的各项基本活动的预算，通常包括销售预算（收入预算）、生产预算、营销及费用预算等。业务预算是构成地勘单位预算体系的主体，是财务预算和其他预算的基础。
地勘单位业务预算分为地勘业务预算和经营业务预算两部分。地勘业务预算按照国家统一的事业单位预算报表和预算项目，结合地勘单位的事业任务编制。经营业务预算按照各单位年度经营业务目标编制。
（二）资本预算
由于地勘单位管理体制的特殊性，地勘事业活动多由财政拨款支持，不涉及资本预算。地勘单位近年来开展经营业务的比例有大幅提高，为了提高资金使用效率，开展经营业务应该编制资本预算。资本预算是指地勘单位在预算期内进行资本投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算。要提高地勘单位的投资效益，必须从整体效益和长远利益出发，加强预算管理。
资本预算的过程，也是投资分析和决策的过程。地勘单位要强化资本预算的编制和约束作用，以提高投资效益。重点要做好投资分析和投资决策工作：
1.资本预算的投资分析阶段
优先投资项目是规避风险取得投资效益的首要环节，决策失误就会造成巨额资金的沉没。加强可行性研究工作是提高投资项目成功率的重要手段和方法。
2.资本预算的决策阶段
在资本预算的决策阶段关键是资本预算权限的划分。决策权如果过于集中在高级管理层，由于信息不对称，可能造成失误；决策权过于分散在基层，由于基层的目标可能与企业的目标不一致，可能造成“宽打窄用”的现象。
另外还要充分发挥资本预算管理的控制职能。资本投资的预算编制要细化，特别是要明确资本支出时间、资本支出结构和资本支出数额。根据资本支出数额和时间以及自有资金的情况，来相应安排各种筹资预算，使筹资预算和资本预算相协调。保证按照原定的投资计划支付资金，不得随时改变资金的用途和增减投资数额。
（三）筹资预算
筹资预算就是为了筹集资金而编制的预算。筹资预算的编制应该与资本预算结合在一起，筹资的时间和数量最好是与资本预算中投资时间和金额相趋同，尽量减少所筹集资金占用的时间，提高资金使用效益。筹资预算主要解决的问题是及时筹集到使用费用较低的资金，以解决资金短缺的矛盾。
筹资方式主要包括借款筹资（长期借款、短期借款、发行债券等）和发行权益工具（发行股票、配股和增发股票等）筹资两大类。
此外，地勘单位还可以利用融资租赁进行融资。融资租赁一般要比借款后再购买设备来得更快，它集融资与融物于一身，可使企业尽快形成生产能力。融资租赁的限制性条件也很少，租金在整个租赁期内分摊，适当减轻了企业的偿债风险。
地勘单位在编制融资预算时，要注意还本付息的预算。确保到期债务本金和利息的及时偿还，合理安排还债资金的来源，维护单位的信誉。
（四）财务预算
业务预算、资本预算和筹资预算最终要综合汇总成财务预算，用来揭示和反映预算期内企业的财务状况、经营成果和现金流量方面的情况。财务预算主要包括预计资产负债表、预计损益表和预计现金流量表。
1.损益预算
损益预算表是反映企业预计的收入和成本费用综合情况的报表，通过编制损益预算表可以了解预期利润的构成和可实现的情况。损益预算表是现金收支情况预算表和资产负债情况预算表的编制基础，因此必须提高损益预算表的编制精度。
2.现金收支情况预算
通过编制现金收支情况预算可以了解企业获得现金的能力，为企业开展下一步经营活动提供信息，可以揭示现金过剩或不足的的具体数量和具体时间，使财务部门能够将暂时过剩的现金还本付息或者投资，提高资金占用的效益；在现金短缺之前积极安排筹资，确保经营活动的正常进行；可以预测企业未来到期债务的直接偿付能力，如果未来的现金流量不足，企业应采取补救措施，对其他相关预算项目进行修正。
3.资产负债情况预算
可以反映企业在预算末期所拥有或控制的经济资源、所承担的现有义务和所有者对净资产的要求权，为各种预算财务指标的计算提供依据。
三、地勘单位预算管理的组织体系
预算管理的执行主体是预算管理的组织体系。没有执行主体，再好的预算目标也无法实现，预算组织体系设置不当将会影响预算管理的执行效果，部门之间将会相互抵制和摩擦，降低预算管理的效率。
单位预算的编制、实施和考评，都需要相应的组织机构来进行运作，没有合理的组织机构设置和明确的责任归属，预算管理的运行就无从谈起。我们认为，一个完善的预算组织体系应由预算管理组织和预算执行组织两个层面组成。
（一）地勘单位组织机构分析
预算管理具有明确责任、协调关系的重要作用，但是这种作用的发挥是建立在企业组织结构比较合理的基础上的，如果企业的内部组织权责不明、结构松散、没有约束，那么任何管理机制都不会发挥其应有的作用。因此，在预算管理的组织体系中，除了必要的核心领导机构之外，还要有合理、高效的内部组织机构基础，在此基础上建立科学的预算责任网络体系。
当前我国地勘单位的运营管理主要采用扁平化管理体制，即省级地勘局-大队－分队－机台-班组多级管理机制。
（二）预算管理组织的构建
对预算管理来说，单位的预算管理委员会是预算管理的最高管理机构。预算管理委员会的主要职责是组织有关人员对目标进行预测、审查、研究、协调各种预算事项。预算管理委员会主持召开的预算会议，是各部门主管参加预算目标的确定、对预算进行调整的主要形式。预算管理委员会的主要职责包括以下几项：
（1）制订有关预算管理的政策、规定、制度等相关文件；
（2）组织企业有关部门或聘请有关专家对目标的确定进行预测；
（3）审议、确定目标，提出预算编制的方针和程序；
（4）审查各部门编制的预算草案及整体预算方案，并就必要的改善对策提出建议；
（5）在预算编制、执行过程中发现部门间有彼此抵触现象时，予以必要的协调；
（6）将经过审查的预算提交董事会，通过后下达正式预算；
（7）接受预算与实际比较的定期预算报告，在予以认真分析、研究的基础上提出改善的建议；
（8）根据需要，就预算的修正加以审议并做出相关决定。
在实践中预算管理委员会一般是非常设机构，以召开定期、临时会议的形式来处理预算管理中的一些重要工作，日常工作可以由预算管理办公室来开展。由预算管理办公室来具体负责预算的汇总编制，并处理日常事务。
另外由于预算管理目标的确定、预算考评、预算差异分析主要是以财务指标为依据的，财务部门在预算管理中有重要的作用，因此，很多单位在财务部门内设预算管理办公室，在预算管理委员会的授权之下开展预算管理的日常工作。
（三）预算执行组织的构建
通过编制预算，单位的目标得以分解、落实，明确了各职能部门在实现目标过程中的具体任务。所以，梳理清楚各职能部门的责任归属，明确界定各职能部门的权力、义务关系，是预算管理模式运行的一个基本前提，也是预算机制顺畅运行的必要条件。通常企业将预算总目标划分为几个分目标或者称为分预算，并指定相应的下级部门去完成，每个分目标或分预算再根据具体情况划分为更小的子目标或子预算，并指定更下一级的部门去完成。这样，每个部门都被赋予了一定的责任，成为预算管理的不同责任中心，整个企业就形成了一个预算管理的责任网络。
预算管理责任网络是以企业的组织结构为基础，本着高效、经济、权责分明的原则来建立的，预算管理责任网络的构建实际上就是在企业组织结构的基础上确定责任中心，并理清这些责任中心之间的关系。
责任中心是企业内部成本、利润、投资的发生单位，这些内部单位被要求完成特定的职责，其责任人被赋予一定的权力，以便对该责任区域进行有效的控制。根据不同责任中心的控制范围和责任对象的特点，可将其分为三种：成本中心、利润中心和投资中心。
1.成本中心及其职责
成本中心是责任人只对其责任区域内发生的成本负责的一种责任中心。成本中心是成本发生单位，一般没有收入，或仅有无规律的少量收入，其责任人可以对成本的发生进行控制，但不能控制收入与投资，因此成本中心只需对成本负责，无需对利润情况和投资效果承担责任。成本中心又可以分成两种：标准成本中心和费用中心。通常，分队、机台、班组可以认定为成本中心。费用中心，适用于那些产出物不能用财务指标来衡量或者投入和产出之间没有密切关系的单位。这些单位包括一般机关管理部门。
通常，在成本中心的确定过程中，要考虑其对发生的成本费用的可控性来确定其责任。假如某责任中心通过自己的行动能有效地影响一项成本的数额，那么，该中心要对这些成本负责；假如某责任中心有权使用某种劳务或资产，它就对这些劳务或资产的成本负责。
可控制成本与不可控制成本，是根据特定责任中心对成本的可控性划分的，一项成本对某个责任中心来说是可控的，对另一责任中心来说则可能是不可控的。
从一个成本中心来看，变动成本大多是可控成本，固定成本大多是不可控成本，然而，这种划分并不是绝对的，还要结合有关情况按成本的习性作具体分析。再从成本的发生同各个成本中心的关系看，由各个成本中心直接发生的成本，大多属于直接成本，其可控因素居多；由其他部门分配来的成本，大多属于间接成本，其可控因素居少。
对于每项需要加以控制的费用，各责任中心都必须确定主要责任人。尽管每一个责任人都有其明确的责任范围，但并不是对责任范围内所发生的费用都要负责，有的应负主要责任，有的只负次要责任，各级责任人只能控制各自责任范围内的可控费用。而实践中，总会有些费用项目难以确定责任归属，对这些费用项目不宜硬性归属到某个部门，可由企业财务部门直接控制。
2.利润中心及其职责
利润中心是既能控制成本，又能控制收入的责任单位。因此它不但要对成本和收入负责，也要对收入与成本的差额即利润负责。利润中心属于企业中的较高层次，有独立的、经常性的收入来源。
利润中心有两种类型，即自然的利润中心和人为的利润中心。利润中心主要对其可以控制的利润负责，也就是对利息、摊销、税收前利润负责，利润中心没有对外筹资和投资的权力。
3.投资中心及其职责
投资中心是指不仅能控制成本和收入，而且能控制占用资产的单位或部门。在预算管理中，该责任中心不仅要对成本、收入、预算负责，而且还必须对其与目标投资利润率或资产利润率相关的资本预算负责。正因为如此，只有具备经营决策权和投资决策权的独立经营单位才能成为投资中心。投资中心的具体责任人应该是以队长、厂长、经理为代表的企业最高决策层。