战略思维的分类

1. 战略思维的分类

根据实际问题的重要程度、误差容忍度、信息处理能力这三个标准，将战略思维分为日常型战略思维、规则型战略思维、程序型战略思维三种类型，在不同的情形下采用不同的战略思维。在日常生活中大量出现的、重要程度低以及误差容忍度高的实际问题，被归为一类，解决这类问题所使用的是比较粗略的日常型战略思维，日常型战略思维对思维者的信息处理能力没有过高的要求，它聚焦于战略思维开始之前的准备工作，基本上不涉及战略思维的结果、内容和程序（参阅《战略思维方法》第十一章）。数量相对较少、重要程度较高以及误差容忍度较高的实际问题，被归为一类，解决这类问题所使用的是规则型战略思维，规则型战略思维对思维者的信息处理能力的要求稍高一些，它的焦点是通过对大量已经发生的战略思维案例的总结，对战略思维应该包括哪些基础内容提出规则性要求。它已经在日常型战略思维方法的基础上又前进了一步，但是，它在严格的意义上仍然没有涉及战略思维的过程或程序（参阅《战略思维方法》第十二章）。数量相对较少、重要程度很高以及误差容忍度很低的实际问题，被归为一类，解决这类问题所使用的是程序型战略思维，程序型战略思维对思维者的信息处理能力有很高要求，它的焦点是战略思维的过程本身，它把战略思维过程标准化和程序化了，它已经能引导人们一个步骤接一个步骤地进行战略思维了（参阅《战略思维方法》第十三章）。

2. 什么叫《战略思维》？

企业战略管理考虑的是如何利用自身有效的资源/资产，在充满竞争的环境下去满足顾客的需求，从而实现价值的创造。这种考虑被称为战略思维因此，资源、竞争和顾客三者就构成了企业战略管理的战略思维出发点。纵观各种战略管理理论，无不是从这三者出发来考虑企业的战略制定，因此，形成了三种截然不同的战略思维，即以资源为本的战略思维、以竞争为本的战略思维和以顾客为本的战略思维  　　1.以资源为本的战略思维  　　以资源为本的战略思维认为企业是一系列独特资源的组合，企业可以获得超出行业平均利润的原因在于它能够比竞争对手更好地掌握和利用某些核心资源或者能力，在于它能够比竞争对手更好地把这些能力与在行业中取胜所需要的能力结合起来。  　　加里。哈默尔和C.K.普拉哈拉德认为生产商品和提供服务的特殊能力是企业的核心能力，他们提出核心竞争力是企业可持续竞争优势与新事业发展的源泉，并认为核心竞争力应成为企业战略的焦点，企业只有把自己看作是核心能力、核心产品和市场导向的事业这样的层次结构时，才能在竞争中取得持久的竞争地位。波特也有一个类似的战略考虑，他认为差异化是竞争优势的两大源泉之一。差异化是一种从产品/企业出发的观念，指企业内在的差异化。与普拉哈拉德和哈默尔一样，波特认为应根据企业生产的商品和提供的服务来制定战略。  　　许多企业由于种种原因而具备了某种资源，如专利技术、自然资源、法律垄断、人力资源、知识学习、治理结构等等，这种资源可以通过企业所提供的产品或服务而体现出来，从而在竞争中具备竞争优势，如美国高通公司在CDMA市场上的成功即是技术优势使然。 　　2.以竞争为本的战略思维  　　过去20多年以来，以竞争为本的战略思维一直占据着主导地位。以竞争为本的战略思维认为在决定企业盈利性的因素中，市场结构起着最重要的作用，企业如何在五种竞争力量中确定合适的定位是取得优良业绩的关键。毕竟，企业需要比竞争对手拥有某些优势才能在市场竞争中生存和发展。因此，如何打败竞争对手、如何在竞争中获得竞争优势就成为这种战略思维的主要焦点。  　　根据波特的竞争模型，企业战略的制定基本过程如下：首先是利用五种竞争力量模型来分析行业的吸引力，然后识别、评价和选择适合所选定行业的竞争战略，最后实施所选定的战略。一般认为企业可以通过规模经济、范围经济和垂直整合获得竞争优势。企业一旦实现规模经济，规模经济带来的低成本就可以成为企业竞争取胜的法宝，在这种情况下，企业把市场份额作为经营的重要目标，因为高市场份额往往代表着高利润，我国广东格兰仕集团控制微波炉市场即是如此。零售业态的发展与变革无疑证明了范围经济确确实实可以给企业带来竞争优势（沃尔玛即是例证），而思科的成功并购也证实了垂直整合可以帮助企业树立竞争优势。  　　3.以顾客为本的战略思维  　　随着实物经济向服务经济的转变，企业与顾客之间不仅仅是一种交易，而是转变成了一种关系，这样，维系顾客远比吸引顾客重要。网络盛行的今天更是如此，企业都把顾客维系作为企业持续发展的基础与保障。因此，顾客在企业战略制定中的地位越来越重要。  　　以顾客为本的战略思维认为顾客是企业经营的中心，研究顾客需求和满足顾客需求是企业战略的出发点。正如日本战略专家克尼奇。欧米所说：制定战略时把竞争纳入考虑是十分重要的，但是，我们不应该首先这样来考虑问题，首先要做的是仔细研究顾客的需要。对欧米来说，战略始于顾客，顾客决定产品。成功的战略要找到更新的、更有效的方法去满足顾客的需要和欲望。艾德里安。斯莱伍克兹基也持同样的观点，他认为战略的本质就是向顾客提供价值。  　　以顾客为本的战略思维把顾客视为企业的一部分，它把顾客与企业存在的关系过程中给企业所带来的利润作为顾客价值的度量，亦作为企业盈利能力的度量，因此，发现/引导（甚至是创造）顾客需求、满足顾客需求、维系顾客关系便成为这种企业战略的重点。企业根据顾客来调整企业的各种资源组合和经营行为，以便为顾客提供更多的价值。惠普公司正在积极实现这一变革，把公司的组织结构从以产品线为中心改为以现有顾客和潜在顾客为中心，它首创地设立了客户业务经理岗位，由客户业务经理向顾客提供服务。客户业务经理的绩效不仅仅与销售收入挂钩，还与顾客的满意程度挂钩。因此，他们能真正做到以顾客为中心来开展工作。

3. 究竟什么是战略思维？

战略思维是一个基本概念，厘清战略思维是什么，以及战略思维特性和分类，对形成正确观念具有重要意义。
  
  战略思维定义及目的。 列宁在研究概念的时候指出：“人的概念不是不动的，而是永恒运动的，相互过渡的，往返流动的；否则，它们就不能反映活生生的生活。”
  
 战略概念也不例外，它是一个从简单到复杂、从低级到高级的发展过程。 战略思维具体的定义，应该是从全局高度把握客观事物的高级思维形式，是依据战略诸要素形成战略思想、战略方针和战略决策而进行的观念活动。目的是把握全局，驾驭全局，追求全局整体利益。关注内容是全局与局部的关系、重点和一般的关系、当前和长远关系。
  
 近代社会，战略被越来越多的应用到社会生活各个领域，出现了泛化趋势。任何个体、组织都认定，应该有全局思维，有自己发展战略。
  
  战略思维的发展过程。 战略家都有其哲学上的信念，也都受到政治、军事、经济、文化、地理和技术等一系列限制因素的束缚。康德活到差两个月零十天满80岁，最远只去过俄罗斯元帅洛索夫的庄园，庄园距他出生教书的东普鲁士柯尼西斯堡137.7公里！康德构建了丰富而充满逻辑的哲学体系，但是远离实践的哲学家很难成为战略思想家，很难改造现实社会。
  
 马克思说过：“每一个时代的理论思维，都是一种历史的产物，她在不同的时代具有完全不同的形式，同时具有完全不同的内容。”从战略家身上可以看见，只有在时代恰当位置，才能看清全貌，这个位置需要无数合适因素，苛刻条件才能造就。
  
 战略思维发展，是战略指导者在头脑中进行战略思维比较、思维判断、思维选择、思维决策、思维实施、思维反馈、思维修正、思维总结和升华的过程。孙子，凯撒，或者博伊德等战略家，他们的战略思想都存在分析、纠错、验证和完善的过程。
  
 固然战略思想保留下来的内容很多，反映实际的战略思维方式，会作为胜利果实保存下来，但是针对未来，始终需要全新战略。所以战略思维的发展不是面向过去而是面向未来，不是回顾而是着眼以后发展的。
  
  战略思维有多种分类。 战略思维本质上是全局性思维，具有整体性、预见性、博弈性、创新性、混沌性。这个局根据实际所处的环境决定，如台湾、香港、新加坡等地区，政治意识有自身限制，没有大国体量，不会有大国思维，也容易产生不同的民族、责任和权力观念。
  
 1914年，德国并没有对战争做好准备，战争开始，德国统帅部一片混乱，将军们甚至找不到一张令人满意的地图，威廉二世企图“使法国把血流尽”，结果是“德国反而把血流尽”。
                                          
 根据思维主体对实力运用的不同认识，分为力量型思维方式和谋略型思维方式。美国现代军事战略是一种典型的力量型战略思维方式，它以优势军事实力为基础，关注兵力兵器的对比。
  
 从独立战争到朝鲜战争之前，美军基本奉行的是火力消耗理论——实力拼搏的理论。力量型军事思维的方式一个突出表现是，极度重视乃至迷恋高技术的优势，认定这将给其他一切方面带来优势。
  
 根据思维方法的不同，可以分为自然科学型战略思维方式、以片面求深刻型战略思维方式和批判创新型战略思维方式。
  
 其中，自然科学型战略思维方式具体又饱含系统思维方式、数理推理思维方式、实验模拟思维方式等。
  
  以片面求深刻型可以用英国地理学家麦金德1904年提出的制陆权论，他在《历史的地理枢纽》一文中提出了大陆心脏学说，并作出了著名的世界岛推论：谁统治东欧，谁就能主宰心脏地带；谁统治了心脏地带，谁就能主宰世界岛；谁统治了世界岛，谁就能主宰全世界。
  
 以及美国战略理论家丹尼尔·格雷厄姆提出的“高边疆”战略思想，他认为谁控制了太空，谁就控制了地球，美国今后应该把太空领域作为美国新的国家边疆加以控制和利用。随着信息技术的发展和信息在战争中的重要性凸显，又出现了制信息论。这种战略思维方式总是表现出一种创新的锐气和一种警觉性的深刻，但是它有可能造成战略制定的偏误。
  
  批判创新型战略思维方式，是指思维主体在对原有战略理论进行批判性反思的基础上，从新的视角、新的途径、新的可能性去寻求解决战略问题的最佳答案的一种战略思维方式。创新性是战略思维的灵魂，没有创新，就没有成功和胜利。
  
 在战略思维过程中，最先引入思维领域的，通常是已有的经验、既定的方案、成功或者失败的案例。据此思维，可能是最省力的，但是结论往往不是最佳的。创新实现对经验和传统的超越，结出丰硕之果。历史上，战略思维成果一旦形成，就失去了创新新奇，新的战略思维又需要新的创新来取得辉煌。
  
   战略思维要抛弃教条。 理论的目的则是培养学者的主动精神和思考能力。克劳塞维茨有着非常强烈的反教条趋势，他曾大声呼吁：“应该研究理论而非教条。”因为教条指挥怎样做，而不教你怎样想。他还说过：“在较低阶段所最需要的为勇，而需要用智力和判断来解决的问题却很少，但阶级越高则问题愈多，而在统帅阶层也就达到最高点。在这样的阶层，几乎所有的解答都必须委之于有想象力的理智。”
  
  有想象力的理智，词翻译的妙不可言。
  
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4. 什么是“战略”？什么是“战略思维”？

“战略”是一个问题解决者，在对“问题所处的系统”进行分析、洞察以后，根据系统当时的情势、问题的态势，以及自身资源的状况，对“如何解决问题”提出的 最为适切、最为有效 的“想法”。
  
 通俗的说就是：用“上帝视角”看问题。
  
 这种“想法”的最初形式是一种用概念表述的“原则”。
  
 在明确了“原则”以后，会根据这个“原则”转化成阶段性的“方法”。
  
 在进一步明确了各个阶段性的“方法”以后，再根据解决问题的轻重、先后，就能形成总体性的“执行计划”，而这个“执行计划”还包含着在执行过程中的计划控制、调整。
  
 所以，“想法”、“原则”、“方法”、“执行计划”是一个“战略”在解决问题的各个过程中的不同表现。
  
 但是，不管“战略”在各个阶段表现出什么样的形式，核心永远都只有一个： 把握问题，并适切、有效地解决问题 。
  
 “战略思维”其实，包含了 “发现、制定战略的思维” 以及 “运用战略的思维” 两部分
  
 “发现、制定战略的思维”又称为“ 策略性思维 ”，这是一种比较高端的思维模式，所以，真的学会了熟练运用“ 策略性思维 ”，你在职场中，想成为一个普通员工都很难。要能熟练运用“ 策略性思维 ”需要有多种思考能力的配合。
  
 1，需要“策略性思维”的运用者，拥有 “系统” 思考的能力，能够站在系统的高度，去发现问题，认识问题。
  
 没有这个系统看问题的高度，在繁杂的事务性工作中，很容易陷入某一个小局部，或者带着某一情绪去看待问题。
  
 在职场的实践中，有些问题在小局部中算个问题，甚至是个大问题，但是，放到整个大的系统以后，就不能算个问题。
  
 2，需要“策略性思维”的运用者，拥有 “关系” 思考的能力。单纯只有“系统”思考能力还不够，因为，那样容易把“系统”看成是“静态”的，任何一个“系统”都是动态的，在“系统”中的各种因素之间的“关联”性都是动态的，会发生变化的。
  
 因此，这就需要“策略性思维”的运用者拥有 “关系” 思考的能力。
  
 3，需要“策略性思维”的运用者，拥有 “批判” 思考的能力。因为“策略性思维”是一种理性思维，需要排除思维者本身的非理性因素，而排除思维者本身的非理性因素最有效的手段，就是思维者在思维中运用“批判”思考。
  
 4、需要“策略性思维”的运用者，拥有 “洞察” 思考的能力。“策略性思维”最终结果的质量、高度，都是由思维者的“洞察”思考能力决定的，洞察力强的思维者，TA所发现的“战略”往往特别具有精准、创新、巧妙的特点。
  
 5、需要“策略性思维”的运用者，拥有 “概念” 思考的能力。“战略”在思维者意识中产生的时候，只是一个“想法”，如何把这个“想法”传递给别人，让别人也能理解、领会，并最终形成可执行的方法、计划，这就需要思维者拥有“概念”思考的能力去精准表达。
  
 把自己的“想法”用“概念”表达出来，让人一听就懂，就能心领神会，这样，“战略”才有了在一个组织内执行的可能。
  
 “战略”的发现与制定很重要，而更重要的是“战略”的运用。
  
 很多好的“战略”在执行中大打折扣，很大一部分的原因，是执行者在执行的过程中，没有“运用战略的思维”。
  
 遇到具体问题的时候，忘了“战略”的原则性与指导性，忘了从系统、关系的高度、深度去认识问题，结果，在执行的过程中，偏离了“战略”。
  
 这种问题，在职场中是经常出现的问题，不少“制定战略”的高手，本身也会犯这种错误。
  
 严格地说，“战略性思维”不是一个阶段性的工作，而是在工作过程中，时刻需要保持的一种思维常态。
  
 即使到了计划执行的时候，也要时刻保持对“战略”的敏感与觉察，“战略”所针对问题的特定条件如果没有发生变化，就必须坚定地坚持“战略”。
  
 在现实中，有些问题也确实是比较突出的问题，但是，在“战略”指导下，就有了轻重的选择标准，该搁置的就必须搁置，保证“计划”达成“战略”目标。
  
  后续文章：如何进行“战略思考”，请关注：心智玩家

5. 战略思维 - 什么是战略

 战略思维无论是对一个企业或是对于个人来说都是十分重要的，当有了战略思维，才能跳出近的执行思维，看到更远的更有价值的目标
   想要树立战略意识，首先要了解什么是战略，以及避免掉入战略的一些错误认知
   在很久以前，人们使用的相机还是胶片相机。在八九十年代有一个美国品牌占据了全球2/3的胶卷市场份额，它叫柯达。它的Slogan是“你只需按动快门，剩下的教给我们来做”。这样一个有着130多年历史的胶片行业的巨头，却在2012年1月申请破产保护
   柯达公司的产品并不是被数码技术给取代了，人们不用胶卷了。实际上，世界上第一台数码相机是柯达在1957年发明的，早已储备了最领先的技术和专利。柯达的落幕，核心是战略除了问题。没有战略、或是战略有问题都会使一个公司走向衰败和淘汰、也会使一个人走许多弯路
   泰勒斯根据大环境的改变，预测出未来橄榄要丰收，选择做出租榨油机的生意，就是战略。"第二年"就是长期性的;出租榨油机其实就是发展的方向，也就是方向性；而宏观性指的是，根据大环境的改变得出的预测。至于订多少机器，从什么渠道来订榨油机，怎样签合同就不是战略考虑的问题
   小米的总裁雷军说过一句话，“不要拿战术上的勤奋，来掩盖战略上的懒情 ”。如果你都分不清什么是战略、什么是战术，那你怎么知道到底什么事情真正值得你勤奋呢?
   * 《隆中对》- 战略与战术 
   刘备很开心地接受了这个战略规划，之后诸葛亮又开展了一系列行动，比如六次攻打曹操、把少数民族首领孟获抓了七回又放了七回、摆摆八卦阵
   从“隆中对“中你可以看出，诸葛亮非常理解刘备有“兴复汉室, 一统天下"这样一个长远的目标。他首先帮助刘备分析了内、外部的环境和资源，然后给出了一个长期的指导性纲领也即战略“隆中对”
   但后面打曹操、抓放孟获等等这些行动并不是战略，因为它们不符合战略“长期性”、“方向性’和“宏观性"的特征。这些行动是短期的、具体的，相对来说注重阶段性结果，因此也较为微观。但是这些行动，又都是服务于“隆中对”战略的。这就是典型的战术了
   * 个人发展- 战略与战术 
   那正确的做法是什么呢？应该是战略上多勤奋点，战略就是你自己要想清楚，自己到底想做什么，再分析通过什么战术来实现，是考研？创业？找份工作？还是考公务员？
   真正知道了你未来想做什么，制定了大的目标和方向，再去战术，上勤奋,通过确定的行动来实现目标，这才是明智之举。所以我们要先思考战略，再通过战术去实现它们
   平常工作中，基本都是老板说的算，自己没制定过战略；但实际上，每个层级的工作都会包括战略性和战术性的工作，只是每一层级的职能不同，战略性工作和战术性工作的占比也是不同的
   * 案例-联想业务增长 
   为了实现发展人工智能的公司战略，你的业务层战略就是加大人工智能研发投入，扩大人工智能在产品中的应用
   如果你是职能层负责人，比如人事部，你应该怎么来调整你的职能战略呢?你制定的职能战略可以是招收并培养更多的专业人才，降低现有人工智能人才流失率等，使CEO制定的公司战略能够落地。
   如果你处于运营层，比如智能家居门]店的店长，你应该怎么来调整你的运营战略呢?你的战略思考可以是如何围绕智能家居来做营销，以及给销售人员培训来提高现有智能产品的销售额。
   误以为每个部门的战略自己制定就好了，不需要跟其他部门沟通，其实各个部门战略的制定都要密切配合才能实现业务层的战略
   如果把企业看作一辆车， 各个部件就相当于各个职能部门。如果各个部件不互相配合，车子是很难继续前进的。比如遇到冰冻天气时，车轮上要挂上防滑链，档位也需要相应降低，冷却水也要有防冻添加剂,才能保证车辆更好的前进。如果只是挂上了防滑链，其他部件不配合，车子照样走不了。所以如果各个部件都往一个方向使劲， 那么我们就会很快地达到目的地
   由于不同职能部门工作的关键绩效指标，就是所谓的KPI (Key PerformanceIndicator)是不同的，这会给战略的实施造成一些阻力。比如，AI人工智能的盈利周期还不是那么清楚，企业在这方面的投资不见得短期内就能得到回报。如果联想的公司财务部门门对新业务发展的认知不够，坚持要用公司统一的指标， 如短期偿债能力去衡量与管控新业务的财务风险的话，反而会对新业务的工作带来很多的阻碍
   在这种情况下，财务部门新的职能战略就是，建立多元化财务服务能力。换-句话就是，要有能力给那些风险较大、不确定因素高的创新型业务提供量身订做的财务风险管理。只有这样，财务部才能更好地去支持这些新业务战略的实现
   所以，在所有开会中所强调的关于合作的重要性，强调的是整体战略上的目标契合。另一方面，在日常的合作中，还需要多了解彼此间共同的目标和不同的侧重点，才更有利于不同部门合作的深度进行
    小结： 

6. 三种战略思维的不同点

1、学习如何专注于大局
多年来，我一直指导年轻的企业家，并始终强调积极发展好奇心的重要性。我告诉他们：“以新的方式伸展自己。”
寻找可让您识别模式，并连接业务中各个点的经验。
所有这一切都意味着您应该看到面前的事物。在进行大型项目时，请尝试退后一步：“每个变量如何与我的总体愿景保持一致？”
当然，总会有挑战，但是通过提前思考，并关注组织中反复提出的问题，您可以考虑不同的方法和结果。

2、花时间思考
当我们从一项任务过渡到另一项任务时，我们思考和处理新信息的能力就会受到限制。
电影制片人罗伯特·罗森（Robert L. Rosen）说：“自我反思需要问自己一些关于自己的价值观的问题，评估自己的长处和失败，考虑自己的看法和与他人的互动，并想象你将来想把自己的生活摆在哪里。 ”
在建立公司的最初几年，我特别强调要安排休息和恢复的时间。我每年开始休假一周，以帮助我的父母在家乡收获橄榄。
所有这些时间都花在了我身上，这使我避免了漫无目的的徘徊，能够评估和预测特定的问题，并设计适当的解决方案。
 3、成为积极的沟通者
建立战略技能还取决于执行力。当然，您可以提出世界上所有最聪明，最创新的想法，但是如果您不将它们转化为更好的决策，它们的意义将很小。
这部分意味着要成为更主动的沟通者。代替冗长的电子邮件，请尝试更加简洁，并按优先级排列问题。
例如，将所有较小的战术问题留给电子邮件发送，并专注于面对面会议中更高级讨论。这样一来，您就可以通过展示自己的价值来提及自己的战略构想。
通过应用这些原则，您可以确保建立一个可以长期成功的框架，更重要的是，可以在混乱中找到意义。

7. 战略思维的概述

在现实中，共同变化的现象之间相互联系、相互影响的情况非常复杂，并且在通常情况下，人们的预期目标也不再是某种单一目标，而是由多个目标组成的目标格局。例如，假设B、m、n、k是影响A问题的四种相关因素。传统抽象思维方法解决A问题的思路是，首先假设其它三种现象与A现象无关，分别找出B与A、m与A、n与A、k与A的片段规律性。找出片段规律以后，再放弃当初的假设条件进行综合决策，从开始找出各个片段规律到进行综合决策有一个时间间隔，在事物变化迅速和信息充分的时代，当综合决策还没有做出时，以前总结出的各个片段规律的假设前提就已经发生变化了，各个片段规律就已经失效了，这样一来综合决策本身也就脱离现实了。战略思维则直接按时间序列连续观察和计量A问题与m、n、k、B数量变化的对应性，并寻找这种对应性的规律性。例如，我们已经多次在历史记录中反复发现，A的某种数量程度A1总是对应着B、m、n、k的特定数量程度B1、m2、n3、k1。如果我们的目标格局是达到（A1、k1），而当前A、m、n、k的实际数量程度是B1、m1、n1、k1，我们为了达到目标，只需想办法改变m、n的数量程度，使它们分别达到m2、n3，这时，如果不发生小概率的意外，我们想要的（A1、k1）就会出现。战略思维就是这样解决实际问题的！

8. 什么叫《战略思维》

1、战略是一个古已有之的概念，而战略思维则是一个21世纪才出现的新范畴。出现战略思维概念，是因为人们想从思维机理的层面探索判断战略优劣的标准以及形成优良战略的程序和规则。人类思维包括形象思维和概念性思维两大类，其中的概念性思维又包括抽象思维、科学具象思维、战略思维这三种。可见战略思维是人类思维的一种，理解战略思维首先需要理解战略思维与其它思维形式的主要区别。
2、面对企业管理、军事管理、国家管理等实际问题，对于运用抽象思维所形成的若干个相关因素，连续地、动态地、全面地度量这些相关因素的数量变化程度，并找出这些相关因素在数量变化程度上相互影响、共同变化的规律性。以发现的这些规律性为基础，以已形成的目标格局为导向，促使现实问题从当前状态向目标状态演化。