年度绩效评估的年度绩效评估

1. 年度绩效评估的年度绩效评估

 一、按照有岗位就有职责-有职责就应考核-有过错应当问责-制度面前人人平等”的管理理念：1．通过考评，全面评价员工的工作表现、工作能力以及工作态度，使员工了解自己的工作表现、工作态度以及工作态度与年度奖金挂钩，获得努力向上、持续改善工作的动力。2．通过考评，使员工有机会参与公司管理，就公司发展、管理制度、业务流程等发表自己的意见和建议。3．考评对象与考评指标体系、考评形式相匹配，适应不同类别与岗位的员工。4． 以岗位职责为主要依据，务求定性与定量考评相结合。二、确定关键绩效指标，要遵循SMART原则，即具体化、可度量、可实现、现实性以及时限性。 1．人力资源部：（1）绩效考评方案的编制与报批；（2）绩效考评方案的培训与沟通，确保参与绩效考评的员工和管理者明确绩效考评的目标和意义，掌握绩效考评的标准和方法；（3）设计、制作绩效考评所用的各种表格；（4）负责组织、协调绩效考评工作，进行时间进度控制、答疑等；（5）撰写绩效考评的总结报告，就存在的问题和今后相关工作的建议向公司总经理报告。2．各部门经理（含主管）：（1）负责指导下属进行自我评价，并客观公正地对下属的绩效进行评价；（2）与下属进行沟通，帮助下属认识或者发现工作中存在的有待解决的问题，并与下属共同制定绩效改进计划；（3）针对绩效评价中出现的问题，随时与人力资源部沟通，向人力资源部提出建议。3．所有员工：（1）认真进行自我评价，并与直接上司进行开放的交流沟通；（2）实事求是地对相关同事的评价。 （1）获得晋升、调配岗位的依据，重点在工作能力及发挥、工作业绩考评；（2）获得确定年度奖金的依据，重点在工作业绩考评；（3）考核时间：XX年X月XX日至XX日 （1）年度管理人员绩效考评采用自我评价、总经理评价、下级评价、同级代表评价相结合，按相应比重加权平均计算综合得分；（2）年度其他员工绩效考评采用自我评价、直接上级评价、间接上级（总经理评）评价，按相应比重加权平均计算综合得分；（3）全体员工年度工作述职报告、员工服务年限也作为考评的一部分；（4）评估按照管理人员和普通员工工作性质的不同，分别制定了不同的考评指标体系，管理人员共有3类15个指标，普通员工共有3类14个指标；（见《绩效评价表》）（5）本考评方案分别制表列出了管理人员和普通员工的各项考评指标的评价标准。（见《绩效评价标准》） 1.方法依据采用人力资源管理的工作绩效评价的目标管理法和关键事件法，并结合360度评价技术进行。2.考评的等级及权重考评的等级根据考评内容和要素考虑设置6级，分为A、B、C、D、E和N/A，对应为7、5、4、2、1和不作评价。基础权重为1，最高权重为1.3，以0.05为一个等级，共设立6级。A：出色，工作绩效始终超越本职位常规标准要求，能够在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准。B：优良，工作绩效经常超出本职位常规标准要求，能够严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准。C：可接受，工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准。D：需改进，工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，偶尔小的疏漏，有时在量、质、期上达不到规定的工作标准。E：不良，工作绩效显著低于常规本职位工作标准的要求，，工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务。N/A：不做评价，在绩效等级表中无可以利用的标准或因时间等因素无法得出结论并进行评价。权重：加权就是依据测评项目相对总体的“份量”而赋予不同的权重，以区分各工作的轻重缓急、重要性。设置权重时要根据各项工作产出在工作目标中的“重要性”而不是花费时间来决定的。权重由各科提出建议权重，与主任协商后确定。各项工作的基础权重如下：日常性工作为1（最高1.15），月度重点工作和项目性工作为1.05（最高1.3），年度重点工作为1.1（最高1.3）。采用比较加权法，在与基础权重进行比较基础上，做出重要程度和难度的判断，确定该项目的权重系数。3.实施手段为避免面对面评价的负面因素，提高考评的客观性和评价效率，采用基于网络的评价实施手段（计算机处理程序编制中）。在试行期间使用基于表格的书面形式。4.考评人和考评对象考评人和考评对象关系如下：（1）人事部主任作为上级考评人，考评集团公司各科；（2）集团公司各科互为同级，考评有项目关联的工作内容；（3）各基层单位人事部门作为下级对集团公司各科专业工作及参与的项目性工作予以评价；（4）各科对本科内工作进行自我评价。这样，作为集团公司各科可形成全面的评价角度，考评对象主要是针对工作内容设计的。5.评估的方式和周期一般考核采用直线式，主要分主任考评和自我考评。对于项目性工作或其他重大工作，采用360度考评技术，一般分为上级、同级、下级分别对考评对象进行，在工作结束后评估。每季度作为一个绩效管理周期，即第一季度、半年、第三季度、全年为周期，进行绩效管理汇总，形成书面报告。6.评价内容与考评要素评价内容包括以下与考评对象相关的几个方面：（1）集团公司人事会议确定的年度重点工作。对于本部各科，可能是独立完成的，也可能是与其他科共同完成的项目性工作，也可能是有基层单位参与的项目性工作。根据绩效计划确定具体的量、质、期标准等要素，作为考评内容，对于此项内容，由于完成时间较长，先分别按进度进行考评，年终时进行总评。（2）每月由人事部主任办公会确定的当月重点工作。一般均由各科提出，基本由其独立完成。其量、质、期标准可作为考评内容，设立3－4个要素，每月进行考评，每个周期末汇总。（3）例行的日常工作。这些工作是各科独立完成的工作，量、质、期标准较为明确，一般设立2－3个要素，按月或其完成时间考评即可。7.年终（季度）考评结果的计算年终（季度）考评分数=∑（各项工作等级分数×权重）年终（季度）考评平均分数=∑（各项工作等级分数×权重）÷（工作项目数－不作评价的工作项目数）各项工作等级分数为上级、同级、下级及自我考评的加权分数之和，其中：上级=(50%～80%)×考评等级分数同级=(20%～30%)×考评等级分数下级=(10%～20%)×考评等级分数自我=20%×考评等级分数其中评价权重百分比依据考评项目的不同而不同，如无下级和客户时，上级和自我为80%和20%；上级、自我、同级都有，评估权重分别为60%、20%、20%； 如全部存在时为50%、20%、10%、20%。 （1）人力资源部根据工作计划，发出年度员工绩效考评活动通知，说明考核目的、对象、方式以及考评进度安排；（2）人力资源部开展年度绩效考评相关会议，宣传绩效考评活动的目的和意义，传授绩效考评的开展技巧，指导绩效考评相关工具的应用；（3）各考评对象通过《绩效评价表》自我评价，其他有关的各级管理人员根据相应权限通过《绩效评价表》对评估对象进行考评打分；撰写年度述职报告，一式两份分别上交部门经理（或主管）和总经理打分；（4）各绩效评价表、年度述职报告汇总集中到人力资源部；（5）人力资源部依考评办法统计出各考评对象的总分并排名；（6）人力资源部对考评对象的得分在各部门进行公布，其中得分前5%为一级，之后10%为二级，再后20%为三级，度绩效考评结果与年度奖金挂钩；（7）人力资源部将年度绩效考评结果制表，并撰写年度绩效考评工作总结，一并提交总经理；（8）年度绩效考评结果经理批准通过，并在公司内公布；（9）本办法由人力资源部编制并解释，经总经理通过后颁布生效。 1．公司将考核结果与年终奖挂钩：（1）一等奖：最高得分前5%；（2）二等奖：最高得分前10%；（3）三等奖：最高得分前20%。2．年度考核不及格，该员工岗位工资在年度考核结束后下调一级。附件：《绩效考评流程》、《绩效评价表》、《绩效评价标准》各公司或者部门可以根据本单位的实际情况，制定与本绩效考核配套的细则。

2. 绩效评估的概念

　　绩效考评，是指靠凭着对照工作目标或绩效标准，采用一定的考评方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并将上述评定结果反馈给员工的过程。绩效考评是绩效考核和评价的总称。(以员工为考评对象）绩效考评是指运用一定的评价方法、量化指标及评价标准，对政府部门为实现其职能所确定的绩效目标的实现程度、以及为实现这一目标所安排预算的执行结果进行的综合性评价。
　　当今绩效考核模式方法一览 至于绩效考核的模式，归纳起来，常用的绩效考核模式有以下几种[1]：
　　·关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）考核 KPI考核是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考核的模式。KPI必须是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。
　　KPI考核的一个重要的管理假设就是一句管理名言："你不能度量它，就不能管理它。"所以，KPI一定要抓住那些能有效量化的指标或者将之有效量化。而且，在实践中，可以"要什么，考什么"，应抓住那些亟需改进的指标，提高绩效考核的灵活性。KPI一定要抓住关键而不能片面与空泛。当然，KPI的关键并不是越少越好，而是应抓住绩效特征的根本。（开发KPI体系的模式可参见《人力资本》第2期《绩效考核如何导向战略》）
　　·目标管理法（Management By Objective，MBO） 作为一种成熟的绩效考核模式，始于管理大师彼得·得鲁克的目标管理模式迄今已有几十年的历史了，如今也广泛应用于各个行业。目标管理的模式如图1： 为了保证目标管理的成功，目标管理应做到：确立目标的程序必须准确、严格，以达成目标管理项目的成功推行和完成；目标管理应该与预算计划、绩效考核、工资、人力资源计划和发展系统结合起来；要弄清绩效与报酬的关系，找出这种关系之间的动力因素；要把明确的管理方式和程序与频繁的反馈相联系；绩效考核的效果大小取决于上层管理者在这方面所花费的努力程度，以及他对下层管理者在人际关系和沟通的技巧水平；下一步的目标管理计划准备工作是在目前目标管理实施的末期之前完成，年度的绩效考评作为最后参数输入预算之中。
　　·平衡记分卡（The Balance Score-Card，BSC） 平衡记分卡是从财务、顾客、内部业务过程、学习与成长四个方面来衡量绩效（参见图2）。平衡记分法一方面考核企业的产出（上期的结果），另一方面考核企业未来成长的潜力（下期的预测）；再从顾客角度和从内部业务角度两方面考核企业的运营状况参数，充分把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来，把远景目标转化为一套系统的绩效考核指标。
　　·360度反馈（360°Feedback） 360度反馈也称全视角反馈，是被考核人的上级、同级、下级和服务的客户等对他进行评价，通过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。
　　·主管述职评价 述职评价是由岗位人员作述职报告，把自己的工作完成情况和知识、技能等反映在报告内的一种考核方法。主要针对企业中、高层管理岗位的考核。述职报告可以在总结本企业、本部门工作的基础上进行，但重点是报告本人履行岗位职责的情况，即该管理岗位在管理本企业、本部门完成各项任务中的个人行为，本岗位所发挥作用状况。
　　每一种绩效考核模式，都可以选择灵活的绩效考核方法，这些不同的绩效考核方法，归纳起来可以分为以下三种：
　　等级评定法：是根据一定的标准给被考核者评出等级，例如S、A、B、C、D等。
　　排名法：是通过打分或一一评价等方式给被考核者排出名次。
　　目标与标准评定法：是对照考核期初制定的目标标准对绩效考核指标进行评价。
　　不同绩效考核模式方法的特征 为了选择有效的绩效考核模式和方法，下面对不同绩效考核模式方法的特征进行一下说明。
　　从绩效考核模式上看： KPI模式强调抓住企业运营中能够有效量化的指标，提高了绩效考核的可操作性与客观性；MBO模式将企业目标通过层层分解下达到部门以及个人，强化了企业监控与可执行性；BSC模式是从企业战略出发，不仅考核现在，还考核未来；不仅考核结果，还考核过程，适应了企业战略与长远发展的要求，但不适应对于初创公司的衡量；360度绩效反馈评价有利于克服单一评价的局限，但应主要用于能力开发；主管述职评价仅适用于中高层主管的评价。
　　不同企业规模绩效考核模式方法的选择 每一种绩效考核模式与方法都反映了一种具体的管理思想和原理，都具有一定的科学性和合理性，同时，不同的模式方法又都有自己的局限性与适用条件范围。

3. 年度绩效评估的介绍

指对个人、单位进行的以年度为单位的考核。主要考察在一年内的表现，并进行等级评定。个人表现、主要分工作和生活两种。工作，指对工作的投入量和工作效率，对企业单位的贡献程度。生活，指对生活的积极程度和产生的业绩成果。

4. 绩效考评的绩效评估

 当企业进行绩效评估的时候，很多主管都倾向于选择“好”和“非常好”来定位所有的员工，尽管事实上员工的个人绩效可能存在很大差别，HR该怎样让绩效评估精确的反映员工真实的表现呢？首先，绩效评估分数的泛滥和拔高可能由下面几个原因造成：一是企业没有给经理和员工清晰的界定到底什么是好的或者是期望的行为；二是经理和员工没有被恰当的培训该如何衡量和汇报绩效结果；三是经理和企业把绩效评估当成奖励员工，保持较高分数的一种方式而作出错误的评价；四是经理们可能没有参与过这样的系统——恰当的绩效评估是广义的员工发展计划的一部分。作为HR，需要审查企业的绩效考评过程是否与企业的员工发展目标相适合，再判断它是否与企业的使命一致。直线经理需要清晰地明白绩效评估过程以及“好的”和“期望的”绩效的确切含义，没有这些知识他们不可能恰当地评价员工的绩效，也就不能充分参与整个过程。更重要的是，绩效评估是员工发展过程中的一步，最后的绩效排名必须经得起推敲，评估表格需要高于评估者层级的人审阅，高于期望和低于期望的绩效表现要有书面的资料来证实。 1、安排面试，却几乎不提供准备时间。2、得出结论太迅速。3、认为管理人员总是正确的。4、几乎没有被评估者参与的单向对话。5、封闭的“单方向”交流的氛围。6、对社团或企业的要求与约束不敏感。 1.绩效评估为最佳决策提供了重要的参考依据2.绩效评估为组织发展提供了重要的支持3.绩效评估为员工提供了一面有益的“镜子”4.绩效评估为确定员工的工作报酬提供依据5.绩效评估为员工潜能的评价以及相关的人事调整提供了依据

5. 如何实施绩效评估?

评估的方式有鉴定式、面谈式、访问式、观察式等多种方式，力求获得较为严密的科学的第一手数据材料，作出正确的评判准备。最后经过反复论证写出评估报告。即本着对每一个员工负责的态度分析实际数据材料，写出评估报告，供企业管理层参考。

6. 关于公司年度绩效评估

指对个人、单位进行的以年度为单位的考核。主要考察在一年内的表现，并进行等级评定。个人表现、主要分工作和生活两种。工作，指对工作的投入量和工作效率，对企业单位的贡献程度。生活，指对生活的积极程度和产生的业绩成果。 公司进行绩效管理可以提高员工的积极性。
　按照"有岗位就有职责-有职责就应考核-有过错应当问责-制度面前人人平等”的管理理念： 
　　1．通过考评，全面评价员工的工作表现、工作能力以及工作态度，使员工了解自己的工作表现、工作态度以及工作态度与年度奖金挂钩，获得努力向上、持续改善工作的动力。 
　　2．通过考评，使员工有机会参与公司管理，就公司发展、管理制度、业务流程等发表自己的意见和建议。 
　　3．考评对象与考评指标体系、考评形式相匹配，适应不同类别与岗位的员工。 
　　4． 以岗位职责为主要依据，务求定性与定量考评相结合。

7. 我国现阶段实行绩效评估的现实意义有哪些

亲亲您好，我国现阶段实行绩效评估的现实意义如下1、考核员工工作绩效。　2、建立公司有效的绩效考核制度、程序和方法。　　3、达成公司全体职工，特别是管理人员对绩效考评的认同、理解和操作的熟知。　　4、绩效考评制度的促进。　　5、公司整体工作绩效的改进和提升。　　绩效考评（绩效评估）： 　　绩效考评是人力资源管理的核心职能之一，是指评定者运用科学的方法、标准和程序，对行为主体的与评定任务有关的绩效信息（业绩、成就和实际作为等）进行观察、收集、组织、贮存、提取、整合，并尽可能做出准确评价的过程。　　绩效考评是企业绩效管理中的一个环节，常见绩效考评方法包括BSC、KPI及360度考核等，主流商业管理课程将绩效考评的设计与实施作为对经理人的一项重要人力资源管理能力要求包含在内。亲亲您好，希望答案能够帮助到您【摘要】
我国现阶段实行绩效评估的现实意义有哪些【提问】
亲亲您好，我国现阶段实行绩效评估的现实意义如下1、考核员工工作绩效。　2、建立公司有效的绩效考核制度、程序和方法。　　3、达成公司全体职工，特别是管理人员对绩效考评的认同、理解和操作的熟知。　　4、绩效考评制度的促进。　　5、公司整体工作绩效的改进和提升。　　绩效考评（绩效评估）： 　　绩效考评是人力资源管理的核心职能之一，是指评定者运用科学的方法、标准和程序，对行为主体的与评定任务有关的绩效信息（业绩、成就和实际作为等）进行观察、收集、组织、贮存、提取、整合，并尽可能做出准确评价的过程。　　绩效考评是企业绩效管理中的一个环节，常见绩效考评方法包括BSC、KPI及360度考核等，主流商业管理课程将绩效考评的设计与实施作为对经理人的一项重要人力资源管理能力要求包含在内。亲亲您好，希望答案能够帮助到您【回答】

8. 年度绩效评估，正确使用方法是什么？

“年度绩效评价”是指对个人、单位的年度评价。主要考察一年内的成果并进行等级评定。超过的员工希望管理者能够不等到年底就对工作进行实时反馈，因此越来越多的企业决定取消年度业绩评价。年度业绩评价真的没用吗？年度业绩评价的意义在于提供对领导力的宏观视图，使领导力能够对整个公司的业绩和职业一目了然。如果某个部门或团队的评价结果突出，领导人可以将其作为基准，重点研究取得好成绩的方法，还可以用于观察业绩不好的部门，发现和解决他们的问题。

宏观视图只是企业年度业绩评价的优势之一，要发挥其全部作用，关键是全年持续审查和实时评价，而不是年末。通过业绩评价，徐州HR能为公司做些什么呢？我认为“找高分职员填补人才缺口”。寻找高性能员工年度业绩评价结束后，徐州HR可以找到评价结果总是“超出预期”的员工。这是企业中最珍贵、最想拥有的职员。HR应该和他们一起规划职业生涯，让公司看到自己的未来。

为这些高性能员工制定增长，计徐州HR可以为这些高性能员工制定增长计划，员工不仅可以学习新技术，还可以利用现有技术支持公司工作。HR与这些高性能员工沟通，让他们知道自己有很大的潜力，并准备支持工作和职业生涯，同时还能带来业务增长。HR可以从以下关于教育方法的问题开始：你已经掌握了什么技能？他们还需要提高什么技能

使用人才管理软件人才管理软件，可以帮助徐州HR更好地实现人才管理。根据评价结果，自动生成报告、人才差距、跟踪对象等一目了然。还可以设置提醒，告诉员工应该提高对哪些技术的关注，缩小技术差距。把合适的人放在合适的位置HR在分析业绩评价结果时，往往会更加关注潜在员工，但这并不意味着其他准确满足职位要求的员工没有潜力。徐州HR应仔细观察各员工的技术现状及要求。