绩效考核管理的建议

1. 绩效考核管理的建议

绩效考核管理的建议
                   
 不管绩效考核管理多么难执行，但是迄今为止，我们还没有发现可以替代考核的更好的工具，管理者必须要用好这一工具。根据多年给客户做咨询的经验，管理者可以从以下几方面着手，改善绩效考核：
  
 　　一、管理者要正确理解绩效考核在公司里的作用，考核可以成为管理者管理下属，实现管理意图的工具。绩效考核管理是管理者不可缺失的工具之一，如果有其他方法能够实现管理者意图，公司里完全不需要绩效考核。每一个实施考核的管理者都是绩效考核这一工具的直接应用者，每一个直线管理者都是考核实施的直接责任主体，人力资源部只不过是辅助执行者和组织者。直线管理者要勇敢地承担起责任，只要能公平、公正地对待下级，给予下级的评价客观中肯，下级一般都会心悦诚服接受。考核者的上级也要关心下属对间接下级的考核评价，对于有违事实的考评结果要坚决纠正，维护公司绩效考核体系的公正性。考核者的上级一定不能从短期利益出发，偏袒考核者，冷落大多数考核者的心，损害公司考核的权威性。
  
 　　二、管理者要加强和下属之间的沟通，通过沟通来解决考核中的问题。良好的绩效考核管理方案可以在公司内部建立正式沟通程序，促进上下级之间的沟通。管理者可以借助绩效考核这一工具，加强和下属的沟通，使下属能深入了解管理者对未来业务的设想，创造性地发挥作用，协助管理者完成工作任务。沟通是绩效管理核心环节之一，没有良好的沟通，绩效考核很难发挥作用。
  
 　　三、人力资源部要和企业综合计划部门密切合作，督促管理者将公司经营计划内容列入部门考核指标，一般要求部门考核指标必须要包含部门所承担经营计划任务，且指标值不得低于经营计划任务。其次，人力资源部也要加强对考核者的培训，提高考核者的沟通和管理技巧，帮助考核者正确运用公司赋予的考核下级的权力。再次，各级管理者也要承担起提升公司整体绩效的责任，不但要督促下级完成公司当年的经营计划任务，而且还要从提高所分管业务水平的角度出发，针对各下属的工作职责提出要求，使所分管业务在原有水平的基础上不断提高。
  
 　　四、绩效考核指标的选取一定要针对当前的关键绩效问题设定，不能面面俱到。员工有责任履行好岗位职责，要做好在职责范围内的每一件事，不能因为考核权重小或没有考核就放弃履行职责。忽略非关键事项不会影响绩效考核的有效性，对员工绩效评价不仅是任务绩效一个维度，对于考核指标不能覆盖的事项可以通过态度维度来解决。毕竟做好每一项工作是工作态度积极最直观的表现。
  
 　　五、定量指标和定性指标相结合，根据岗位工作职责的不同设定不同数量的定量或定性指标，有的岗位甚至可以完全使用定性指标。定量指标和定性指标从本质上没有区别，定性指标只不过没有形成一个恰当地、比较通用的、公认的衡量标准，因此对于局外人来说可靠性比较差。但是对于沟通充分的上下级之间，定性指标完全可以满足考核的要求。必要时双方可以通过沟通来将定性指标定量化。例如，对于下属工作报告质量评价，根本没有一个通用的、公认的定量标准，只能靠上下级沟通来确定。其次，下级是辅助上级完成工作任务，上级根据自己意图提出工作目标并要求下属实现，也符合组织管理的要求，
  
 　　六、一般在管理方案设计中，对员工的考核由直接上级完成，这种设计的基本假设前提是管理者能够胜任工作。一个合格的管理者首要前提是能够公平对待下级，这样下级才会由衷信服管理者，追随管理者。公司既然赋予管理者考核下级的权力，就要给予考核者充分的信任，要相信考核者能够充分公平、公正、尽责地履行他的`职责。但是，公司同时还要建立纠偏机制，人力资源部要承担起这个责任，要站在公司角度客观公正地处理考核者和被考核者之间的纠纷，保证公司绩效考核体系正常运行。
  
 　　七、管理者也要多思考，加强学习，不断提高业务水平，适应公司经营管理水平不断提高的要求。公司管理水平、业务水平提高的责任在管理者，管理者需要对下属不断提出新的要求。一般而言，管理者的业务水平不一定高于下属，但是管理者必须要有能力针对下属的能力提出新的问题。考核不是事后对工作成果的评价，而是包括事前对工作的规划、事中对工作成果记录和事后对工作结果的评价。一般而言，事前对工作的规划更重要，事前规划越详细，下属执行结果越能满足管理者的要求。
  
 　　八、要正确认识考核结果的客观性、公正性。公平、公正是相对的，不同人的理解很难一致，尤其在利益驱动下更难保持客观。一般情况下公司大多数员工认可就行了，根本做不到所有人都满意。只要能促进公司绩效逐步改善，促进良好企业文化形成，考核结果基本可以认为是合理的。其次，一套考核方案从设计到实施，一定要往返几次才能适合公司的需要。再次，要正确理解公司绩效的改善。组织绩效改善是一个比较缓慢的过程，不可能立竿见影。人力资源部需要根据考核结果，不断调整考核方案，不断辅导考核者，提高公司绩效考核管理水平
  
 　　任何管理工具都有一定的适应性，超出适应边界就会失效，绩效考核管理也不例外。管理者只有深刻理解公司绩效考核方案的精神，认清绩效考核的优点，也要认清绩效考核的内在缺陷，正确运用手中的权力，公平、公正地考核每一个下级。  ;

2. 绩效管理的工作分析报告

 绩效管理的工作分析报告
                     　　一、绩效管理工作的数据统计 
    
  　　绩效管理的基础是数据的统计。数据统计主要包括内部数据和外部数据两个方面。利用数据统计必须注意五个基本问题：一是要加强基础工作，原始数据必须健全并符合分析统计的要求，否则就难以有效地利用数据进行分析。二是不规范操作是造成数据不准确的重要原因，应该在保证数据统计规范操作方面发挥作用。三是原始数据资料应该做必要的修正。四是要抓住重点的数据资料。不可以使用“还可以”、“差不多”、“大概”、“好像”等非数字化的工作语言，养成用数据与事实说话的习惯。
   　　二、20xx年绩效管理工作体会 
  　　1、领导重视是基础
  　　绩效管理工作开展以来，公司加强组织领导，从组织上保证绩效管理工作正常开展。20xx年月，根据公司实际情况，成立了绩效管理工作领导小组，由公司任组长，任副组长，、等为成员负责绩效管理试运行工作组。
  　　绩效管理将供电公司的任务和目标层层分解，落实到员工个人头上，而且全程有各级的领导把关、沟通，所有的流程、目标内容、目标责任全部得以明晰，公司基层员工对公司的方向性、目标和目前的工作都比绩效管理实施以前明确多了，大家都能自觉地按照既定目标进发，一改以往对工作的麻木性和笼统性。
  　　2、员工参与是关键
  　　绩效管理工作开展以来，公司加大宣传，营造绩效管理工作良好氛围。一方面及时召开了动员安排大会，分别就绩效管理工作中如何处理好各种关系，确保工作效果进行了深刻阐述和引导，确立了新的管理思想和理念。另一方面组织召开现场典型经验报告会，营造比、学、赶、帮的氛围，保证了试点工作健康有序进行，以达到预期效果。同时充分利用公司内部网络及黑板报等方式加大绩效管理宣传力度，努力实现全员皆知皆懂。
  　　现在，作为基层的员工感觉工作舒畅多了，因为有了我们的考核人的及时、全面、具体的沟通，使员工能够畅所欲言。对工作中不理解、不适应的地方，都有我们的领导、我们的考核员一一辅导、给予解答，使员工更好更快地适应工作岗位，最主要的还是能够有沟通交流的地方，使员工对公司更了解、对目标更明确、对员工自身的.岗位理解更透彻，这样，不仅促进了员工的工作效率，更是大大地提高了员工对公司的信心，更坚定不移地跟随公司的步伐。
  　　3、发挥作用是目的
  　　绩效管理工作开展以来，公司加强督促检查。为保证工作正常有序开展，各项工作落到实处，坚持对各部门各科室进行督促检查，对绩效管理工作的每一步，每一项工作落实情况进行督促落实，确保工作效果。
  　　绩效管理，公平激励是其目的。在实施员工绩效管理以来，公司员工不仅能够提升工作效率、加强工作能力，及时纠正工作中所犯的错误，更重要的是在公平公正的环境下，根据绩效考核来对公司员工进行激励。以前，由于没有绩效考核管理，工作责任比较笼统，分工不明确，落实不到位，大伙时有互相推诿的情况，自从落实绩效考核以后，工作责任落实到人，工作目标明确，完成标准有准则，而且相互可以对照，这样，大家心里踏实多了，自己付出了多少的努力，能得到相应的回报，这是大家共同的期望。自绩效管理实施以来，在公平公开的考核环境下，大家避免了纷争，对自己在岗位上完成的工作也有深刻的认识，而且通过激励机制，使大家形成相互良性竞争的氛围，为了完成岗位胜任，不断地进修，为了提升工作效率，不甘人后，工作起来也更加起劲了，整个工作氛围活跃了起来，大家都不知不觉地在进步，整个公司都在进步......而且，在员工努力之后，公司还及时地给予相对的激励，这不但仅仅是物质上的奖励，更是对员工付出努力后的肯定，使公司员工更加有信心跟随公司的步伐前进......
   　　三、下一步工作打算 
  　　一是进一步做好年终考核、日常监控与社会评估。在横向比较、纵向比较和基准比较的前提下，考核实行定性和定量相结合，突出量化；共性与个性相结合，突出特色。除年终考核和日常监控外，还包括二类评估，一类是对各级领导班子述职述廉的内部评估，二类是上级部门领导的评估，各占一定权重，力求体现客观公正。
  　　二是突出中心，抓好重点工作的考核。考核办法要突出公司中心工作和重心工作。对重点工作工作目标加大考核力度，对部门本职工作重在监督。经济发展目标、惠民行动目标等重点工作在目标考核体系中占较大权重，对工作起到了重要导向作用。通过建立督查机制，实施考核，明确责任，加快各项工作推进落实。
  　　三是进一步强化激励，加大考核结果的使用力度。首先，考核结果与干部考核更紧密挂钩，公司主要领导政绩评定与公司考核结果直接挂钩的办法，公司其他领导也与公司的考核结果密切相关。其次，加大正激励力度。提高奖励幅度，扩大奖励面。第三，激励与惩戒相结合。对考核不达标人员或末位人员实行诫勉，连续两年考核排在末位且考核分数在基准分以下的人员给予一定纪律处分。
  ;

3. 绩效管理分析该怎么做

员工绩效考核
绩效考核评估表 
员工姓名 所在岗位 
所在部门 评估区间 年 月 ∽ 年 月 
评价尺度及分数 优秀（10分） 良好（8分） 一般（6分） 较差（4分） 极差（2分） 
评估项目 标准与要求 评分 权重 
自我 
评分 直属评分 经理评分 总经理 
评分 本栏 平均分 
工作业绩 
1．工作目标达成性（人均产能目标、管理目标） 4 
2．生产安全管理效果（人/物/机/环/法的安全状态） 
3．相关技术/品质的控制或改良 
4．团队的稳定性，工作运转顺畅，属下人员纪律性 
5．6S管理、ISO执行情况、制度落实状况 
工作技能 
1．业务知识技能、管理决策的能力 2 
2．组织与领导的能力 
3．沟通与协调的能力 
4．开拓与创新的能力 
5．执行与贯彻的能力 
工作素质 
1．任劳任怨，竭尽所能达成任务 2 
2．工作努力，份内工作非常完善 
3．责任心强，能自动自发地工作，起表率作用 
4．职业道德与操守，注重个人举止，维护公司形象 
5．工作的责任感与对公司的奉献精神 
工作态度 
1．服从工作安排，勤勉、诚恳， 
2．团结协作，团队意识 
3．守时守规，务实、主动、积极 
4．不浪费时间，不畏劳苦，无怨言 
5．工作精神面貌：是否乐观、进取 
考评人签名 本人： 直属： 经理： 总经理： 
评估得分 工作业绩平均分×4+工作技能平均分×2+工作素质×2+工作态度×2= 分 
出勤及奖惩 
（由人事提供信息） Ⅰ.出勤：迟到、早退 次×0.5 + 旷工 天×4 +事假 天×0.5 +病假 天×0.2= 分 
Ⅱ.处罚：罚款/警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 
Ⅲ.奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 
总分 评估得分 分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分 
级别划分 A级（超过标准或达标/优秀或良好）：90~100分； 
B级（基本达到标准要求/一般）：80~89分； 
C级（接近标准要求或相差不多/合格）：70~79分； 
D级（远低于要求标准/差、需改进）：69分以下

4. 绩效管理工作汇报材料

亲亲，您好关于您的问题【绩效管理工作汇报材料】很高兴为您解答[爱你]：绩效管理汇报现将最近几月绩效管理向董事会作简要汇报：1、6月份四辊粗轧机发生液压剪人为损坏事故，事故发生后生产厂长许金林第一时间找到班组长郑华强进行调查询问，并与机修进行事故原因分析：原来带卷在轧制过程中，尾部发生扭曲或翘头。当带尾通过液压剪时，操作者应减速慢行，尽量减轻带尾对液压剪的冲击，必要时还应对带尾进行敲击，保证带尾翘头不碰到液压剪上刀口。但操作工野蛮行事，导致高速通过液压剪的带尾翘头拉坏了液压油缸。这一事实并在早会上通报批评，并取消该班组当月设备点检奖40元/人×10人=400元，处理结果见6月份考核汇总表。2、7月份双面铣员工曾友发手指压伤，取消了全厂安全奖40元×73人=2920元，并按“三不放过”进行事故处理，早会教育。3、8月份罩式炉厉奇祥出现了工伤，许金林都分别进行事故调查，并利用早会进行了教育和通报，提醒员工注意安全。在绩效考核上进行了处罚，取消了全厂员工当月的安全奖40元/人×73人=2920元。4、9月份热轧机液压剪床又有认为损坏，9月16日下午人力资源现场进行询问，包括许金林也在积极跟踪，督促机修迅速修复，目前还没影响生产。处理结果待九月份绩效考核才能反映。六分厂绩效管理才刚起步，既有进步的一面也有存在问题的一面，只要大家以积极态度去对待存在的问题，去努力解决问题，去完善改进方案，真正把好事做好。【摘要】
绩效管理工作汇报材料【提问】
亲亲，您好关于您的问题【绩效管理工作汇报材料】很高兴为您解答[爱你]：绩效管理汇报现将最近几月绩效管理向董事会作简要汇报：1、6月份四辊粗轧机发生液压剪人为损坏事故，事故发生后生产厂长许金林第一时间找到班组长郑华强进行调查询问，并与机修进行事故原因分析：原来带卷在轧制过程中，尾部发生扭曲或翘头。当带尾通过液压剪时，操作者应减速慢行，尽量减轻带尾对液压剪的冲击，必要时还应对带尾进行敲击，保证带尾翘头不碰到液压剪上刀口。但操作工野蛮行事，导致高速通过液压剪的带尾翘头拉坏了液压油缸。这一事实并在早会上通报批评，并取消该班组当月设备点检奖40元/人×10人=400元，处理结果见6月份考核汇总表。2、7月份双面铣员工曾友发手指压伤，取消了全厂安全奖40元×73人=2920元，并按“三不放过”进行事故处理，早会教育。3、8月份罩式炉厉奇祥出现了工伤，许金林都分别进行事故调查，并利用早会进行了教育和通报，提醒员工注意安全。在绩效考核上进行了处罚，取消了全厂员工当月的安全奖40元/人×73人=2920元。4、9月份热轧机液压剪床又有认为损坏，9月16日下午人力资源现场进行询问，包括许金林也在积极跟踪，督促机修迅速修复，目前还没影响生产。处理结果待九月份绩效考核才能反映。六分厂绩效管理才刚起步，既有进步的一面也有存在问题的一面，只要大家以积极态度去对待存在的问题，去努力解决问题，去完善改进方案，真正把好事做好。【回答】

5. 工作分析对绩效管理的作用

工作分析是绩效管理的重要基础。通过工作分析，确定了一个职位的工作职责以及工作产出。据此制定评估该职位的关键绩效指标，按照关键绩效指标来确定评估该职位任职者的绩效标准。可以说，工作分析提供了绩效管理的一些基本依据。
工作分析的最基本的功能是清晰的既定各个岗位的工作职责，工作内容，工作权限，工作关系等等，是在进行人力资源管理时的最基础的一项工作，此项工作的好坏直接关系到后续工作的成效。
通过工作分析可以及对岗位进行工作评价，作为薪酬设计的基础，可以对相应的工作任务等设定标准，给绩效考核奠定基础，通过工作分析，得出岗位的任职资格，给人员的招聘和配备奠定基础，可以通过工作分析和绩效考核的对比来找出员工的绩效缺口等，为培训开发提供参考依据。

扩展资料
为了保证公司的绩效管理工作得到强有力的实施和推进，在绩效管理的前期筹备工作中，首先要组建一支团队，负责公司绩效管理工作的调研，计划，筹备，让绩效方案得到充分的沟通并达成一致意见；保障绩效管理能够有效的，有序的推行实施。这个团队，可以作为绩效管理工作运行时绩效管理小组的前身。团队的组长最好由总经理亲自担任。为了保证绩效管理工作能够落实到各级岗位中，可以让各子公司或各部门的负责人或核心管理人员担任组员。

6. 如何编写绩效管理工作实施意见

一份完整的绩效进行考核制度主要包括：
第一部分是目的、适用范围、各级人员职责（考核权限）、考核原则；
第二部分是考核类别（月度、季度、年度、年终管理层述职）、周期；
第三部分是考核实施，包括计划、辅导、评价、反馈；最后是考核结果及应用，和升职、奖金、涨工资挂钩。
另外，还有一些表格用以记录考核实施的过程。
针对以上四点中的细节，可以建设性的给予意见。

7. 绩效管理与工作分析的关系

绩效管理与工作分析具有双向的影响关系，工作分析的结果会影响绩效管理系统的设计方式，绩效管理的结果反过来也会对工作分析产生影响。
  
  
 工作分析的结果是设计绩效管理系统的重要依据。工作分析对绩效管理系统的作用表现在考评的内容必须与工作的内容密切相关，简单说来就是要做到“干什么，考什么”。为了确保绩效管理系统具有较高的效度，就必须尽力减少考评指标中缺失的部分和受污染的部分。在设计绩效考评指标时首先应根据工作分析的结果按照职能和职等的区别对各个考评涉及的职位进行分类，设计出一个大的指标体系框架，然后根据每个职位所具有的和组织的战略成功密切相关的核心职能或工作职责，对已有的指标体系框架进行具体化，从而设计出个性化的绩效考评指标。
  
 同时，绩效管理也会对工作分析产生反作用。绩效管理的结果能够反映出岗位设置以及职责定位等方面存在的种种问题，能够对工作分析是否合理进行验证。由于在绩效管理中发现了有关的问题，人们可能需要重新进行工作设计与工作分析，重新界定有关岗位的工作职责，从而使各项工作开展得更有效率。

8. 绩效考核的建议措施

    　　绩效考核的建议措施篇一       　　绩效考核是薪酬管理中的重要组成部分，建立科学的绩效考核体系是进行科学薪酬管理体系的首要条件，是有效整合各种激励手段的管理工具，是一个优秀企业经营管理的基础。
       　　一、绩效考核的主要作用
       　　1、绩效考核是人员聘用的依据。由于实行了科学的评价体系，对员工的工作、学习、成长、效率、培训、发展等进行全方位的定量和定性考核，按照岗位工作说明书的标准要求，决定了员工的聘用与否。
       　　2、绩效考核是人员职务升降的依据。考核的基本依据是岗位工作说明书，工作的绩效是否符合该职务的要求，是否具有升职条件，或不符合职务要求应该予以降级。
       　　3、绩效考核是人员培训的依据。通过绩效考核，可以准确地把握工作的薄弱环节，并可具体掌握员工本人的培训需要，从而制订切实可行和行之有效的培训计划。
       　　4、绩效考核是确定劳动报酬的依据，能有效控制人工成本。根据岗位工作说明书的要求，对应制订的薪酬制度要求按岗位取得薪酬，而岗位目标的实现是依靠绩效考核来实现的。因此根据绩效确定薪酬，或者依据薪酬衡量绩效，使得薪酬设计不断完善、更加符合企业运营成本的需要。
       　　5、绩效考核是人员激励的手段。通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分
       　　运用，有利于企业的健康发展，同时对员工本人也便于建立不断自我激励的心理模式。
       　　6、把绩效考核与未来发展相联系。无论是对企业或是员工个人，绩效考核都可以对现实工作做出适时和全面的评价，便于查找工作中的薄弱环节，便于把握未来发展的方向和趋势，使企业进入良性循环的发展轨道，保持企业的持续发展和个人的不断进步。
       　　二、具体做法建议如下，请领导参考
       　　1、梳理所有人员的岗位工作说明书，主要是说明本人的详细工作内容，由各部门以电子版形式汇总报到行政部，根据各岗位工作量合理安排人员，定岗定员，如有超编人员实行末位淘汰或竞聘上岗，从而提高员工的工作效率，有效地控制人工成本。
       　　2、根据公司管理制度和上海大众标准要求制定合理绩效考核方案，绩效考核与工资挂钩，在绩效工资中体现，每月5日前由各部门将绩效考核结果报行政部汇总后上报总经理审核，各部门主管领导应负责保证绩效考核结果的真实性，行政部负责监督绩效考核结果的真实性，员工也可举报投诉，如发现有弄虚作假的对责任人按管理制度进行处罚。
       　　绩效考核的建议措施篇二       　　所谓绩效考核，是一种正式的员工评估制度。它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。
       　　但是它同时也是一柄“双刃剑”，用得好能最大限度地激发员工的热情，挖掘员工的潜力;反之，则会挫伤员工，给企业发展带来消极影响。例如由于评估标准不明确、评估过程不诚实等原因而导致的评估失败和由于反馈渠道不通畅而导致的绩效增进失效等等。本文结合企业管理的实际情况，系统阐述了企业中绩效管理的现状和存在的问题，并且针对这些问题，借鉴国外的先进经验，提出建立有效的绩效评估与改善体系的对策和建议。
       　　一、绩效考核的正确管理思想没有被成功的植入企业
       　　开展绩效考核工作，首要回答的问题就是为什么要开展绩效考核工作，这个问题不加以明确，势必使绩效考核陷于盲目。
       　　开展绩效考核工作，核心问题是使企业的战略目标得以顺利实现。要实现战略目标，人是其中最关键的因素。如何使人力资源发挥最大效能，调动人的积极性，使企业各级管理人员都有使命感，进而发挥创造力，使公司具有运行活力，进而对人力资源进行整合，使优者得其位，劣者有压力并形成向上动力，使企业目标在优化的人力资源作用下得以顺利实现等问题，是公司开展绩效考核工作所要解决的最本质的问题。
       　　企业在实施绩效考核之前，做宣传及培训是有必要的，但是这些培训和宣传如果没有能够突出绩效考核的真正用意，如果培训的重点只停留在考核手段及技术上，不能让员工很好的理解绩效考核，那么绩效考核是很难达到目标的。
       　　绩效管理思想只被公司很少一份中高层管理人员所掌握，没有在基层得到很好的推广，在执行过程中必然出现这样那样的问题。并且有些部门认为绩效考核是人力资源部的事情，与企业内部的其他部门无关。
       　　同时，在绩效考核体系的设计上，追求一步到位型的指标设计，没有考虑企业的实际情况，部分考核在实际操作中都很难起到良好的考核效果。
       　　二、考核指标主次不分，设计不够合理
       　　绩效考核是运用各种技术手段和方法对人员的工作绩效进行科学的测量与评定，以满足组织内部人员选择、配置与培养以及组织变革与发展的需要。毋庸置疑，绩效考核是一项工作，而且是一项技术性很强的工作。因此，对绩效考核的方案设计与制定提出了很高的要求。通常情况下，我们习惯于从完成组织使命、组织发展的角度出发，来设计和制定考核方案，而且方案中包罗万象，生怕漏项掉项，结果是将一些非量化指标人为地进行“量化”，这些模棱两可的“量化”指标导致考核者和被考核者均无所适从，最后导致考核一阵风之后不了了之。
       　　笔者认为，企业绩效考核方案好比国家制定法律，先要制定宪法，对国家大事进行总体上的规范，然后再制定单行法或部门法。对于企业而言，在设计、制定绩效考核方案时，先不要急于求大求全，而要从最基本的入手，为员工制作一份“行为标签”，首先明确告诉员工应该做哪些事，怎样做才正确。
       　　联想集团在这方面的做法值得借鉴。联想每年都举行公司战略制订会议和分解会议，这个会议不是一般的纸上谈兵了事，而是从高层到事业部，从事业部到具体的运营部门，从部门主管到员工的沟通和教育会议。会议的结果，就是公司的战略目标深入到每位员工，使他们明白要做什么，做到什么程度。也就是要把公司的各项目标任务以及工作的重点和措施让职工明白，同时让职工明确岗位职责和岗位规范，按照规范来履行岗位职责，用正确的方法做正确的事。
       　　当然，这个行为标签将随着社会的进步、企业的发展而不断注入新的内涵。也就是说，绩效考核方案如同制定国家法律体系一样，先把必须遵循、遵守的规则确定下来，把便于量化考核的界定下来，制作一部企业的“宪法”，在此基础上，当遇到问题时，再行制定“专门法”或者是“单行法”，最终让绩效考核让大家都乐于接受。
       　　绩效考核的建议措施篇三       　　1. 分工明确
       　　此项是绩效考核的'根基。明确每个人是什么岗位的，每个岗位要做什么工作，不同的工作需要和哪些不同的同事配合，每件工作传递报送的流向(建议每个员工按以上要求书写个人目前的《工作范围书》)
       　　2. 责任到人
       　　此项是在分工明确的基础上更深一层的要求，必须确保每一项工作有人负责，即该员工对该工作有专业的独立胜任能力，即履行从事该工作的义务，同时享受完成工作带来的工资奖金(建议在第一点基础上，主管领导制定出一份分工明确、责任到人、可以量化考核的《工作职责书》，下发并要求严格执行)
       　　3. 赏罚分明
       　　该项是激励员工积极性的一种方式，赏有功者，罚有过者，对于功过皆有者，此处，功过不能相抵，即为赏罚分明。[建议赏罚相当，而不是目前罚大于赏(只有扣分的份，没有加分的命)，而且要做到赏的正大光明，罚的严明公正]
       　　4. 量化考核
       　　这是最最关键的一条主线，绩效考核，考核的既然是和大家养家糊口的钱紧密相关的绩效，那么就应该仔细，仔细，再仔细，否则就是件谈钱伤感情的事。
       　　量化，是把每件工作到要以可以折合成货币衡量途径的方式来考
       　　核。
       　　看似复杂，其实就是按时按量完成。
       　　按时即最晚完成工作的时间点(一般是天，需要的话可以是小时点)
       　　按量即保质保量，准确无误。(建议同第二点)
       　　5. 信息公开
       　　敢作敢当，在员工眼里这点是领导层负责任的表现。每个人扣了几分，为什么扣分，都应公布，而不是让员工猜。(建议使用群邮件形式发送到个人)