组织结构调整的企业发展战略与组织结构的关系

1. 组织结构调整的企业发展战略与组织结构的关系

有什么样的企业战略目标就有什么样的组织结构，同时，企业的组织结构又在很大程度上对企业的发展目标和政策产生很大的影响，并决定着企业各类资源的合理配置。企业战略目标与组织结构之间是作用与反作用的关系。所以，企业组织机构的设计和调整，要寻求和选择与企业经营战略目标相匹配的结构模式。无论是采用职能式或者是矩阵式的组织结构，还是按照区域设置分公司或者按照用户设置分部，一切都应当从企业的发展目标出发，充分体现“领导指挥得力，横向纵向关系协调，层级信息沟通顺畅，激励员工积极参与”的科学化原则。在设置和调整组织结构时，首先要明确企业发展的总体战略目标及其发展方向和重点。例如，日本丰田汽车公司提出了“逢山必有路，有路必有丰田车”的战略目标，倡导以“降低成本取胜”，其组织结构更加侧重于生产过程的有效控制；而德国的奔驰汽车公司以提高产品的科技含量为导向，确定了“领导世界汽车新潮流”的总体发展战略，其组织结构更加强调了科技研发的重要地位和作用。企业的战略与组织结构的关系，基本上与外部经济发展状况相联系，企业在不同的发展阶段中，应有不同的战略目标，其组织结构也应做出不同的调整。企业组织结构的调整是企业战略实施的重要环节，同时也决定着企业资源的配置企业在进行组织设计和调整时，只有对本企业的战略目标及其特点，进行深人的了解和分析，才能正确把握选择企业组织结构的类型和特征。企业发展战略决定了组织结构的不同形式，如：与单一经营发展阶段相适应的是早期的层级结构(直线制、职能制、直线职能制)；与市场和产品多样化阶段相适应的是分权事业部制；与项目为中心的经营活动相适应的是矩阵结构；以产品为中心划分事业部的大型跨国公司，采用的是与之相适应的多维立体制结构。在企业设置组织机构时，应注意充分发挥企业内部三个系统，即：指挥计划系统、沟通联络系统、检查反馈系统的作用，调整好四个层面，即：决策层、执行层、管理层、操作层的关系，并体现以下三个基本原则：1．以系统为主，以功能为辅的原则。从系统论的角度分析，任何分散的个体结合成组织后，都能产生“组织效应”，从而形成新的更大的功能，就是人们常说的 1+1>2；而过多地强调原有的“1”和“1”的功能，力量就会抵消，结果就会产生l+1<2的现象。2．以效率为主，以结构为辅的原则。效率是企业所有活动的综合表现和追求的结果，企业所有的经营活动，必须为企业的战略目标服务，所以在分析组织结构时，组织机构越简单、越直接，其效率就越高，指挥系统更灵敏，沟通联络系统更准确，反馈系统更及时。这也就是为什么扁平化组织越来越趋向流行的原因。3．以工作为主，层次为辅的原则。工作(任务)是实现企业战略目标的最直接的活动，组织层次是实现企业战略目标的保障，保障越有力，活动越有效，越能加速实现企业战略目标。所以在设置和调整组织结构时，考虑管理层次和管理幅度时必须以工作分析为前提，防止出现帕金森现象①。因为企业中有的管理人员往往喜欢增加编制和层次，从而扩大自己的价值和影响，但许多组织的层次和编制往往是没有必要的，这些没有必要的层次和编制，对管理者个人来说，可能是有利的，当结构中多了一个层次，他们的职位就高升一级，可是对组织来说，就增加一个包袱，对实现企业战略目标来说，就多了一层障碍。

2. 组织结构战略的经营战略

在工业发展进入成熟期，企业为了避免投资或经营的风险，持续保持高额利润，往往开发出与企业原有产品毫无关系的新产品系列，甚至兼并生产这类新产品系列的企业，采取的是多种经营战略。与此相适应，企业形成了总公司本部与事业部相结合的组织结构格局。各事业部之间基本上不存在工艺性等方面一体化的联系。其它研究也表明：经营单位的战略与公司总部给予这们单位的自治权的匹配，对经营单位的业绩有影响。这些都说明，组织结构应当服从于战略。虽然人们一致认为，组织结构应当适应和服从于企业战略，但对最优的组织结构设计却缺乏一致的意见。因此，一般认为，寻求类似战略的企业倾向于采用类似的组织结构

3. 企业组织战略与组织结构有什么关系

1.组织战略是实现组织目标所进行的各种行动方案、方向以及相关资源的规划，一旦战略形成，组织结构应做出相应的调整，以适应战略落地实施的要求。 比如企业的战略方向是接近客户、迅速反应、鼓励创新，组织设计上就应是简单的结构、精简的人员、分权化，以承接战略方向的落地。
2.企业的组织架构就是一种决策权的划分体系以及各部门的分工协作体系。组织架构需要根据企业总目标，把企业管理要素配置在一定的方位上，确定其活动条件，规定其活动范围，形成相对稳定的科学的管理体系。
3.没有组织架构的企业将是一盘散沙，组织架构不合理会严重阻碍企业的正常运作，甚至导致企业经营的彻底失败。相反，适宜、高效的组织架构能够最大限度的释放企业的能量，使组织更好发挥协同效应，达到“1+12”的合理运营状态。
组织架构变革应该解决好以下四个结构：
1.职能结构，一项业务的成功运作需要多项职能共同发挥作用，因此在组织架构设计时首先应该确定企业经营到底需要哪几个职能，然后确定各职能间的比例与相互之间的关系。
2.层次结构，即各管理层次的构成，也就是组织在纵向上需要设置几个管理层级。
3.部门结构，即各管理部门的构成，也就是组织在横向需要设置多少部门。
4.职权结构，即各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。

4. 企业组织战略与组织结构有什么关系

所谓的组织结构战略是指根据企业总体经营战略要求、经营环境、方针以及组织之间的相互关系，对企业内部组织结构模式的发展变动所作的长期性策划。那么企业组织战略与组织结构有什么关系?
任何一个企业的组织结构为: 组织中各种劳动分工与协调方式的总和.它规定着组织内部各个组成单位的任务、职责、权利和相互关系。

上述组织结构的定义有四项关键的成分：

整个组织的任务与职责在个人间及部门间来划分;正式报告关系，包括等组层次和控制幅度;个人汇成部门、部门汇成整个组织的聚集情况;在纵向和横向上确保有效沟通、协调和一体化的体系。

一、战略与组织结构的基本关系:

在战略与组织结构之间的关系中，谁决定谁、谁服从于谁是人们一直关注的焦点。

美国学者钱德勒：最早对战略与组织结构的关系进行研究。他在1962年出版了《战略与结构：美国工业企业历史的篇章》一书。书中，钱德勒研究了70家公司的发展历史，特别是杜邦公司、通用汽车公司、西尔斯一罗巴克公司和标准石油公司等美国四大公司的发展历史。

为了更清楚地阐述战略与组织结构的关系，钱德勒描绘了美国工业企业不同的历史发展阶段所产生的战略，以及伴随这些战略而形成的组织结构。

1.数量扩大战略阶段：

在工业发展的初期，企业的外部环境比较稳定。些时，企业只要扩大生产数量，提高生产效率，便可获得高额利润。在这种情况下，企业采用的是数量扩大战略，即在一个地区内扩大企业产品或服务的数量。与此相适应，企业的组织结构比较简单，往往只需要设立一个执行单纯生产或销售职能的办公室。

2.地区扩散战略阶段：

随着工业化进一步发展，当一个地区的生产或销售已经不能满足企业发展的速度与需求时，企业则要求将产品或服务扩散到其它总部与部门的组织结构，它们共同管理的职能都是相同的。

3.纵向一体化战略阶段：

在工业增长阶段的后期，企业所承受的竞争压力增大。为了减少竞争的压力，企业希望自己拥有一部分原材料的生产能力，或者拥有自己的分销渠道，这就产生了纵向一体化战略。与此相适应，在企业中出现了中心办公室机构和多部门的组织结构。而各部门之间有很强的加工或销售上的依赖性，在生产经营过程中存在着内在联系。

4.多种经营战略：

在工业发展进入成熟期，企业为了避免投资或经营的风险，持续保持高额利润，往往开发出与企业原有产品毫无关系的新产品系列，甚至兼并生产这类新产品系列的企业，采取的是多种经营战略。与此相适应，企业形成了总公司本部与事业部相结合的组织结构格局。各事业部之间基本上不存在工艺性等方面一体化的联系。

其它研究也表明：经营单位的战略与公司总部给予这们单位的自治权的匹配，对经营单位的业绩有影响。这些都说明，组织结构应当服从于战略。虽然人们一致认为，组织结构应当适应和服从于企业战略，但对最优的组织结构设计却缺乏一致的意见。

因此，一般认为，寻求类似战略的企业倾向于采用类似的组织结构

吉尔布莱斯和卡赞佳对战略与结构的较佳配合提出了更具体的指导原则：

(1)单一业务和主导业务的公司(即公司主要在一个行业领域中经营)，应当按照职能式的结构来组织。

(2)进行相关产品或服务多样化的公司，应组织成事业部的结构。

(3)进行非相关产品或服务多样化(复合多样化)的公司，应组织成复合式(或控股公司)的结构。

根据上面的讨论，至此可以对战略与组织结构的关系下一定论：即：组织的结构要服从于组织的战略

◆就是说：企业所拟定的战略决定着组织结构类型的变化。当企业确定战略之后，为了有效地实施战略，必须分析和确定实施战略所需要的组织结构。因为战略是通过组织来实现的，要有效地实施一项新的战略，就需要一个新的，或者至少是被改革了的组织结构。

◆ 企业应根据外界环境的要求去制定战略，然后再根据新制定的战略来调整企业原有的组织结构。

战略与组织结构的主从关系更具体地表现在以下四个方面：

(1)管理者的战略选择规范着组织结构的形式。

(2)只有使结构与战略相匹配，才能成功地实现企业的目标。

(3)组织结构抑制着战略。与战略不相适应的组织结构，将会成为限制、阻碍战略发挥其应有作用的巨大力量。

(4)一个企业如果在组织结构上没有重大的改变，则很少能在实质上改变当前的战略。

二、战略的前导性与组织结构的滞后性

从钱德勒对美国工业企业历史发展的四个阶段分析可以看出:最先作出反应的是战略，而后组织结构才在战略的推动下对环境变化作出反应。这样就形成了---战略的前导性和组织结构的滞后性

1.战略的前导性:指企业战略的变化要快于组织结构的变化。

◆ 这是因为，企业一旦意识到外部环境和内部环境的变化提供了新的机会与需求时，首先是在战略上作出反应，以此谋求经济效益的增长。

◆ 例如，经济的繁荣与萧条、技术革新的发展都会刺激企业发展或减少企业现有的产品或服务。而当企业自身积累了大量的资源时，企业也会据此提出新的发展战略。当然，一个新的战略需要一个新的组织结构，至少在一定程度上需要调整原有的组织结构。

2.组织结构的滞后性:指组织结构的变化常常要慢于战略的改变。

造成这种状况的原因有两个：

一是新旧结构的交替者一定的时间过程。当新的环境出现后，企业首先考虑的是战略。新的战略制定出来后，企业才能根据新战略的要求来改组企业的组织结构。

二是旧的组织结构已经熟悉、习惯，且运用自如。当新的战略制定出来后，他们常常仍沿用旧有的职权和沟通渠道去管理新的经营活动，总认为原来有效的组织结构不需要改变;
 另一方面，当管理人员感到组织结构的变化会威胁到他们个人的地位、权力和心理的安全感时，往往会以各种方式抵制必要的改革。

从战略的前导性和组织结构的滞后性可以看出:

在环境变化、战略转变的过程中，总是有一个利用旧结构推行新战略的阶段，即交替时期。

5. 企业组织战略与组织结构有什么关系

1、企业组织结构设计要考虑多种因素，如组织战略方向和规划、业务发展重点、企业规模和发展阶段、产品和技术服务、外部环境、人员素质和组织特征等。
组织战略是实现组织目标所进行的各种行动方案、方向以及相关资源的规划，一旦战略形成，组织结构应做出相应的调整，以适应战略落地实施的要求。 比如企业的战略方向是接近客户、迅速反应、鼓励创新，组织设计上就应是简单的结构、精简的人员、分权化，以承接战略方向的落地。
2、企业三种基本战略：低成本战略、差异化战略、聚焦战略，对应着不同的组织结构形式。低成本战略强调标准化的操作程序，高效的资源获取和分销系统，密切的监督管控，严格的成本控制，在组织设计上就应是明确的职责分工和责任、高度的集权；差异化战略强调有机宽松的工作氛围，部门之间密切协作，鼓励创新，在组织结构设计上应流程为主，体现团队运作，采用分权模式；聚焦战略强调贴身服务，增强客户的粘性，组织结构设计上应以客户导向，与客户直面接触，高层指导与下属决策在特定目标上结合。
3、组织战略指导组织行为，不同的战略要求组织有不同的行为，组织行为要求对应的组织结构来实现。
1）战略要求组织有更高的一致性，则可以采取职能制结构，集权模式，小的控制跨度和众多的层级。
2）战略要求组织快速适应变化和复杂的环境，或快速回应市场，则应采取分权式组织结构，扁平化结构，业务单位贴近市场，有权利快速做出反应。
3）战略要求组织有很强的技术/产品创新能力，则可以采取矩阵式结构，集中化的技术员工，以追求知识的经济性；项目制、分散化的任务队伍，以追求专注、进取心。

6. 企业组织战略与组织结构有什么关系？

1.组织战略是实现组织目标所进行的各种行动方案、方向以及相关资源的规划，一旦战略形成，组织结构应做出相应的调整，以适应战略落地实施的要求。 比如企业的战略方向是接近客户、迅速反应、鼓励创新，组织设计上就应是简单的结构、精简的人员、分权化，以承接战略方向的落地。
2.企业的组织架构就是一种决策权的划分体系以及各部门的分工协作体系。组织架构需要根据企业总目标，把企业管理要素配置在一定的方位上，确定其活动条件，规定其活动范围，形成相对稳定的科学的管理体系。
3.没有组织架构的企业将是一盘散沙，组织架构不合理会严重阻碍企业的正常运作，甚至导致企业经营的彻底失败。相反，适宜、高效的组织架构能够最大限度的释放企业的能量，使组织更好发挥协同效应，达到“1+12”的合理运营状态。
组织架构变革应该解决好以下四个结构：
1.职能结构，一项业务的成功运作需要多项职能共同发挥作用，因此在组织架构设计时首先应该确定企业经营到底需要哪几个职能，然后确定各职能间的比例与相互之间的关系。
2.层次结构，即各管理层次的构成，也就是组织在纵向上需要设置几个管理层级。
3.部门结构，即各管理部门的构成，也就是组织在横向需要设置多少部门。
4.职权结构，即各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。

7. 企业组织战略与组织结构有什么关系

组织结构是企业实施经营活动的基本要素，也是实施企业战略的重要保障。为了企业战略，对组织结构进行调整是很多企业采取的手段之一。如我公司设置的事业部就是为了在多个产业中加大主营业务的管理举措，并进行垂直管理所进行的改革。
关键岗位名称、职位、当前任职者、编制数、向该岗位直接汇报的岗位数、组织氛围、任职者的工作地点、每个关键岗位的核心职责。
盘点管理宽度：副总裁及以上级别人数与全体员工数的比率；高管人数与全体员工数的比率；管理者人数与全体员工数的比率
直线管理==成本最大节约
结构+权责+流程=组织
应该关注：计划、落实、监督

8. 企业组织战略与组织结构有什么关系

　　谓的组织结构战略是指根据企业总体经营战略要求、经营环境、方针以及组织之间的相互关系，对企业内部组织结构模式的发展变动所作的长期性策划。
　　任何一个企业的组织结构为: 组织中各种劳动分工与协调方式的总和.它规定着组织内部各个组成单位的任务、职责、权利和相互关系。
　　上述组织结构的定义有四项关键的成分：
　　整个组织的任务与职责在个人间及部门间来划分;正式报告关系，包括等组层次和控制幅度;个人汇成部门、部门汇成整个组织的聚集情况;在纵向和横向上确保有效沟通、协调和一体化的体系。
　　一、战略与组织结构的基本关系:
　　在战略与组织结构之间的关系中，谁决定谁、谁服从于谁是人们一直关注的焦点。
　　美国学者钱德勒：最早对战略与组织结构的关系进行研究。他在1962年出版了《战略与结构：美国工业企业历史的篇章》一书。书中，钱德勒研究了70家公司的发展历史，特别是杜邦公司、通用汽车公司、西尔斯一罗巴克公司和标准石油公司等美国四大公司的发展历史。
　　为了更清楚地阐述战略与组织结构的关系，钱德勒描绘了美国工业企业不同的历史发展阶段所产生的战略，以及伴随这些战略而形成的组织结构。
　　1.数量扩大战略阶段：
　　在工业发展的初期，企业的外部环境比较稳定。些时，企业只要扩大生产数量，提高生产效率，便可获得高额利润。在这种情况下，企业采用的是数量扩大战略，即在一个地区内扩大企业产品或服务的数量。与此相适应，企业的组织结构比较简单，往往只需要设立一个执行单纯生产或销售职能的办公室。
　　2.地区扩散战略阶段：
　　随着工业化进一步发展，当一个地区的生产或销售已经不能满足企业发展的速度与需求时，企业则要求将产品或服务扩散到其它总部与部门的组织结构，它们共同管理的职能都是相同的。
　　3.纵向一体化战略阶段：
　　在工业增长阶段的后期，企业所承受的竞争压力增大。为了减少竞争的压力，企业希望自己拥有一部分原材料的生产能力，或者拥有自己的分销渠道，这就产生了纵向一体化战略。与此相适应，在企业中出现了中心办公室机构和多部门的组织结构。而各部门之间有很强的加工或销售上的依赖性，在生产经营过程中存在着内在联系。
　　4.多种经营战略：
　　在工业发展进入成熟期，企业为了避免投资或经营的风险，持续保持高额利润，往往开发出与企业原有产品毫无关系的新产品系列，甚至兼并生产这类新产品系列的企业，采取的是多种经营战略。与此相适应，企业形成了总公司本部与事业部相结合的组织结构格局。各事业部之间基本上不存在工艺性等方面一体化的联系。
　　其它研究也表明：经营单位的战略与公司总部给予这们单位的自治权的匹配，对经营单位的业绩有影响。这些都说明，组织结构应当服从于战略。虽然人们一致认为，组织结构应当适应和服从于企业战略，但对最优的组织结构设计却缺乏一致的意见。
　　因此，一般认为，寻求类似战略的企业倾向于采用类似的组织结构
　　吉尔布莱斯和卡赞佳对战略与结构的较佳配合提出了更具体的指导原则：
　　(1)单一业务和主导业务的公司(即公司主要在一个行业领域中经营)，应当按照职能式的结构来组织。
　　(2)进行相关产品或服务多样化的公司，应组织成事业部的结构。
　　(3)进行非相关产品或服务多样化(复合多样化)的公司，应组织成复合式(或控股公司)的结构。
　　根据上面的讨论，至此可以对战略与组织结构的关系下一定论：即：组织的结构要服从于组织的战略
　　◆就是说：企业所拟定的战略决定着组织结构类型的变化。当企业确定战略之后，为了有效地实施战略，必须分析和确定实施战略所需要的组织结构。因为战略是通过组织来实现的，要有效地实施一项新的战略，就需要一个新的，或者至少是被改革了的组织结构。
　　◆ 企业应根据外界环境的要求去制定战略，然后再根据新制定的战略来调整企业原有的组织结构。
　　战略与组织结构的主从关系更具体地表现在以下四个方面：
　　(1)管理者的战略选择规范着组织结构的形式。
　　(2)只有使结构与战略相匹配，才能成功地实现企业的目标。
　　(3)组织结构抑制着战略。与战略不相适应的组织结构，将会成为限制、阻碍战略发挥其应有作用的巨大力量。
　　(4)一个企业如果在组织结构上没有重大的改变，则很少能在实质上改变当前的战略。
　　二、战略的前导性与组织结构的滞后性
　　从钱德勒对美国工业企业历史发展的四个阶段分析可以看出:最先作出反应的是战略，而后组织结构才在战略的推动下对环境变化作出反应。这样就形成了---战略的前导性和组织结构的滞后性
　　1.战略的前导性:指企业战略的变化要快于组织结构的变化。
　　◆ 这是因为，企业一旦意识到外部环境和内部环境的变化提供了新的机会与需求时，首先是在战略上作出反应，以此谋求经济效益的增长。
　　◆ 例如，经济的繁荣与萧条、技术革新的发展都会刺激企业发展或减少企业现有的产品或服务。而当企业自身积累了大量的资源时，企业也会据此提出新的发展战略。当然，一个新的战略需要一个新的组织结构，至少在一定程度上需要调整原有的组织结构。
　　2.组织结构的滞后性:指组织结构的变化常常要慢于战略的改变。
　　造成这种状况的原因有两个：
　　一是新旧结构的交替者一定的时间过程。当新的环境出现后，企业首先考虑的是战略。新的战略制定出来后，企业才能根据新战略的要求来改组企业的组织结构。
　　二是旧的组织结构已经熟悉、习惯，且运用自如。当新的战略制定出来后，他们常常仍沿用旧有的职权和沟通渠道去管理新的经营活动，总认为原来有效的组织结构不需要改变; 另一方面，当管理人员感到组织结构的变化会威胁到他们个人的地位、权力和心理的安全感时，往往会以各种方式抵制必要的改革。
　　从战略的前导性和组织结构的滞后性可以看出:
　　在环境变化、战略转变的过程中，总是有一个利用旧结构推行新战略的阶段，即交替时期。