如何辅导下属提高工作绩效

1. 如何辅导下属提高工作绩效

1、用人所长

员工绩效不好,经理常常从员工身上找原因,其实,还应该反省一下经理自己在人员的使用上是不是存在问题,有没有用其所长,发挥出员工的特长。如果用人不善,很难取得好的绩效。要取得好绩效,用人所长是第一。不要安排一条狗去爬树,然后又去责怪它爬得不好,因为狗并不擅长爬树,即便是一条优秀的狗,也很难把树爬得很好,而应该检讨我们自己是否应该安排一只普通的猫去爬树。

2、加强培训

通过培训可以改善员工的绩效,进而改善部门和整个组织的绩效。这里需要指出的是,并不是当公司出现问题的时候才安排培训,也不是只对那些公司认为有问题的员工实施培训。或者象有些公司那样只对优秀的员工才培训。其实,公司的培训应该是依据企业需求长期的、持续的、有计划的进行。

3、明确目标

我们有没有清楚地告诉员工,他们的工作应该是销量第一?还是服务第一?还是利润优先?或者是三者兼顾。如果员工没有明确的工作目标,那么通常会比较迷惑、彷徨,没有方向感,当然工作效率会受到影响,同时,由于员工没有得到明确的目标指引,员工的努力方向同公司所希望达到的结果难免有所不同。

4、建立绩效标准

清晰的绩效标准可以让高绩效的员工有成就感,知道自己已经达到或者超出了公司的要求,这种成就激励的效果对层次较高的管理人员或者专业人士非常明显。清晰的绩效标准可以使没达到标准的员工有一个努力的目标,知道自己同其他人的差距,从而激发工作干劲,努力完成工作指标。注意:清晰的绩效标准,必须成为公司薪酬发放的依据,才能保证激励的有效。

5、及时监控绩效考评

考评周期可以是一个月、一个季度或者一年。但是,监控应该是随时随地进行的。监控不及时,当然不能获得全面、客观的第一手资料。很容易导致考评之前争表现的现象发生,使“聪明人”钻空子,考评不公平。

6、及时反馈考评结果

在绩效考评刚刚出结果的时候,正是员工对绩效问题最关心的时候,也是思考最多的时候。这个时候反馈效率高,员工比较投入,效果好,并且利于对一些出现的问题进行及时改进。如果过了这个时期,考评者和被考评者都已经把考评的事放在一边了,效率一定降低;同时,员工会对公司的考评产生不良印象,会认为公司也不重视考评。由于其他工作已经展开,考评反馈也会占用工作时间,对其他工作难免会带来不良影响。

2. 如何进行绩效辅导才好

制订了切实可行的绩效计划，即为员工树立了目标，有了目标但还要考虑如何达成目标。达成绩效目标则需要进行绩效辅导，绩效辅导是对绩效管理的过程控制，没有对过程的辅导，则很难达成绩效目标，即使达到目标也属侥幸。如不对过程进行辅导，员工则是“八仙过海、各显神通”，可能会有极少数人会达到绩效目标，但企业是一个有机整体，是一个团队，只有大多数人达到了甚至超越了绩效目标，才有可能实现利润最大化。对过程进行辅导，是为了又好又快的达到绩效目标，提高员工收入，达成企业战略目标。从这个意义上来讲，流程规范是进行绩效辅导的基础，如企业没有规范的流程，绩效辅导则无从谈起。 绩效辅导室绩效管理过程中占用时间最长的一个环节，也是绩效管理最重要的环节。绩效辅导应由人力资源部总体协调，员工直属管理者执行，帮助员工成长是管理者义不容辞的责任。进行绩效辅导，员工直属管理者必须思考：所定工作目标进展如何？哪些方面做得好？哪些方面需要进一步改善和提高？下属是否在朝着既定的绩效目标前进？为使下属更好地完成绩效目标，哪些方面做哪些改善？在提高员工的知识、技能和经验方面，需要做哪些工作？是否需要对下属的绩效目标进行调整，如果需要，怎样调整？管理者与下属在哪些方面达成了一致？管理者与下属需要在哪些方面进行进一步的沟通探讨？ 绩效辅导实际上是对绩效实施的过程控制。作为管理者，要用爱心、耐心对下属进行绩效辅导，多和下属沟通，多表扬少批评，有效解决下属在达成绩效目标过程中存在的问题，上下一心，方可真正达成绩效目标，“家和万事兴”讲的就是这个道理。

3. 主管应该如何对下属进行绩效辅导？

绩效辅导贯穿员工产生绩效成果的全过程，在绩效管理中发挥着承上启下的作用。同时我认为绩效辅导也是绩效管理与传统的绩效考核最大的区别，绩效考核侧重于对员工阶段性的工作成果进行评估考核，而忽略了在过程中提高员工的素质水平，在过程中改善员工的绩效成果。绩效辅导恰恰发挥的就是这些作用。1. 绩效辅导很重要绩效辅导是绩效管理的关键环节之一。绩效辅导决定着绩效计划能否得到完整的落实，决定着员工的绩效水平能否在绩效过程中得到提高，也关系到管理者是否有足够的素材开展绩效评估工作。绩效辅导通过对员工绩效过程中的行为进行辅导、绩效相关问题进行沟通，帮助员工扫除实现绩效目标的障碍，找到实现绩效计划的捷径，帮助员工不断超越绩效目标。那么，绩效辅导阶段主要包括那些工作呢？2. 绩效辅导的内容前面我们已经反复强调了绩效辅导的价值，根据绩效辅导的价值或目标，绩效辅导的工作内容应该包括三个主要方面：1) 落实绩效改善计划落实绩效改善计划是指在上一绩效周期中，根据对员工的绩效评估结果所制定的绩效改善计划必须在本绩效周期内得到落实。绩效改善计划已经明确了员工需要改进的内容、改进的进度与责任人。主管作为员工绩效改善计划的责任人必须对员工的行为、知识、能力等影响绩效的主观因素改善负起责任。2) 绩效沟通虽然在绩效计划阶段主管与员工进行了深入的双向沟通，双方对未来可能遭遇的问题进行分析和预测，但企业运营的过程中是动态过程，存在很多无法确定、无法控制的因素。特别是在激烈的市场竞争中，经营环境瞬息万变。主管与员工在绩效辅导阶段建立定期或不定期的信息沟通机制是必然的选择。主管与员工应该就绩效计划目标进行回顾，绩效计划执行过程中出现的问题进行分析，对员工需要主管支持的工作进行讨论与明确，主管对员工阶段工作或关键任务过程中表现进行反馈与指导，同时对下阶段的工作进行计划。3) 收集绩效信息首先我们要明确什么是绩效信息，所谓绩效信息就是员工在完成绩效目标过程中的行为与结果信息，这些信息的主体是员工，且这些信息对员工的绩效成果形成直接影响。简单地说就是员工在特定绩效周期内的过程表现与成果表现。收集绩效信息的价值在于为下阶段的绩效评估提供事实依据，洞悉产生绩效差异的原因，分析对绩效成果产生客观影响的各种因素等。通过绩效信息的收集与分析，主管人员可以发现员工的素质缺陷，以便帮助员工有计划的提升其素质；员工可以客观的认识自我，明确未来努力的方向；为绩效评估提供事实依据，而不是依赖主管或其他评估者主观臆断。3. 落实绩效改善计划改善员工绩效的基础是提升员工的素质，越来越多的管理者们认为“快速、有效提升员工素质的方式不是培训，而是在工作过程中对其进行指导”，虽然人力资源部门帮助主管们为员工制定了五花八门的绩效改善计划，但只有工作过程中的辅导才是提升员工素质的捷径，其成效取决于主管们是否掌握了对员工进行过程辅导的技巧，也取决于员工是否具备岗位基本的任职资格。基于以上观点，绩效辅导的过程是落实员工绩效改善计划的过程。如何在绩效辅导过程中尽可能的落实员工绩效改善计划？尽可能的提升员工素质呢？由于绩效改善计划问题我们将在后文深入阐述，所以在此简单提出四个要点。1) 正确解读员工绩效改善计划不同类型、规模或文化的企业，绩效管理制度不同，导致员工绩效改善计划形成过程存在很大的差异。如果主管没有参与制定员工的绩效改善计划，对绩效评估的结果缺乏了解或完全不了解，在绩效辅导过程中只能凭借自己对下属的主观认识进行辅导。（虽然这种做法是不妥当的，但这是活生生的现实。）我们强调主管与人力资源部门必须对员工的绩效评估结果进行开放性、实质性沟通；主管、人力资源部门及员工本人对制定员工绩效改善计划都负有不可推卸的责任和义务。主管必须能够正确地解读绩效改善计划，首先要了解员工存在哪些素质不足，是态度问题还是能力问题，不是完全依赖自己对员工过去的认识，而是依据客观的评价结果；然后主管必须要了解员工的素质不足通过哪些渠道可以获得有效的提升，是分配挑战性的任务还是强化训练；再然后主管应该分析员工的哪些素质不足是马上可以提升的，哪些不足可以慢慢来；最后主管要知道自己为提升员工素质，改善绩效水平应该做哪些工作，应该先做什么，再做什么。2) 关注表现员工素质不足的关键事件主管通过正确解读员工绩效改善计划知道了自己应该做什么，接下来就应该发现或“制造”工作的计划。关注表现员工素质不足的关键事件就是发现或刻意制造对员工进行辅导的机会。任何岗位职责都是由几项关键任务交叉联系构成的，每项关键任务都是一个个独立的事件。员工绩效不佳的原因排除环境等外部因素，更多的是员工在执行任务过程中采取了不恰当的行为，当然导致不恰当行为的可能包括知识、能力、态度、兴趣及价值观等诸多因素。主管通过对关键事件的分析就能够发现员工素质不足在哪些关键事件中能得以体现。只有找到切入点主管才能有针对性地对员工进行指导，否则就会变成“对人不对事”从而引发主管与员工之间不必要的矛盾。3) 与员工分享如何更好的完成任务关注表现员工素质不足的关键事件帮助主管寻找对员工进行绩效辅导的机会，与员工分享如何更好的完成任务则是实施绩效辅导的过程。每个员工都有不同的特质，有的人固执得不撞南墙不回头，有的人则是善于思考灵活应对不同的情况；况且绩效评估中因方法不同直接影响评价结果的客观性，基于绩效评估结果制定的绩效改善计划未必都是金科玉律。主管可以根据任务的性质和员工特点，灵活地选择在事前或事后对其进行辅导。事前辅导则是与员工回顾上一周期的绩效评估结果，对照绩效改善计划与员工分享如何更好的完成任务，提醒员工应该注意的问题，让员工对更好的完成任务有充分地认识和准备。事后辅导则是与员工分析其完成任务的过程，为其指出问题的原因，告诉员工应该如何更好的完成工作，鼓励员工积极实践。事后辅导的成本较高，但有时则是必须的。4) 肯定正确的行为，纠正错误的行为肯定员工正确的行为，纠正员工错误行为是对绩效改善计划中改善项目的总结过程，主管与员工根据绩效改善计划的进行总结性沟通。主管通过观察或参与员工完成一项或几项任务，针对员工需要提升的素质进行评价，并告诉员工应该如何更好的完成工作，对员工在工作过程中正确的行为进行肯定，这是与员工进行沟通的技巧，也是双方顺畅沟通的前提。对其错误的行为进行纠正，帮助员工明确未来需要持续改进的方向，毕竟素质提升是循序渐进的过程。

4. 如何和下属进行绩效反馈

绩效面谈前的准备1.面谈者应做的准备
确定好面谈时间：选择双方都有空闲的时间，尽量不要安排在刚上班或下班，时间尽量避开整点，确定后要征询一下员工的意见，并要提前3天通知员工。选择好面谈场所。尽量选择不受干扰的场所，要远离电话及其他人员，避免面谈中途被打断。场所一般不宜在开放的办公区进行，最好是小型会议室或接待室。准备好面谈资料。准备好员工评价表，员工的日常表现记录，员工的定期工作总结，岗位说明书，薪金变化情况等。整理出员工本阶段的最大优点和急需改进的几点不足，这样面谈时有针对性。拟定好面谈程序。计划好如何开始、如何结束，面谈过程中先谈什么、后谈什么，以及各阶段的时间分配。

2.员工应该做的准备
填写自我评价表，员工要客观地做好自我评价、这样能够便于与主管考核结果达成一致，有利于面谈的顺利进行以及个人发展目标的切实制定。准备好个人的发展计划，面谈时提出个人发展计划，有利于主管有针对性地进行下期工作等项安排，达到双向的统一；准备好向主管人员提出的问题，这一过程是员工改变主管对员工评价和下期绩效计划的关键时刻；安排好自己的工作，避免因进行面谈而影响正常的工作。

绩效面谈的实施1.创造良好的面谈氛围
00主管要服装整洁、态度和蔼，与员工面谈座位的安置以斜对或并肩为好。在员工到来时要先握手、再微笑让座、然后递上一杯热茶，接下来关闭自己的手机，同时要补充说明电话太多会影响面谈，这样员工也会主动关闭自己的手机，为面谈做好了免打扰的准备，通过这一互动过程，拉近了主管与员工的距离。面谈开始用两分钟做铺垫以赞扬和鼓励的话题打开局面，这样可以提高彼此之间的信任度，营造出一种轻松、热情、愉快而友好的面谈氛围。


控制好面谈过程及时间
(1)说明面谈的目的和作用。首先清楚地向员工说明面谈的目的和作用，使面谈针对性强、易于沟通、消除员工的疑虑；


(2)进行绩效考核结果沟通：与员工对绩效考核结果进行沟通，首先向员工明确评价标准，然后逐项说明考核结果及总的绩效等级，沟通过程中要允许员工提出置疑，给员工提出发表自己看法的时间和机会，要耐心地解释考核评价结果；


(3)肯定员工的优点：按准备阶段总结的材料首先对员工的优点和成绩进行肯定，使员工感觉到，主管对自己的工作，评价得比较全面客观，甚至一些自己尚未发现的优点和成绩主管都能够提到，对主管产生信任、服从的感觉；


(4)指出员工的不足。只提出不足之处及由此对绩效发展所带来的影响，不要去评论这些不足是否应该存在以及其他员工对这些不足的看法，避免因此引起员工情绪波动和把较长时间集中到对这些问题的解释说明中，影响面谈的气氛和效果；


(5)制定改进计划。主管帮助员工共同找出有待改进的地方，制定改进计划及采取的相应措施；确定下一周期绩效目标：在绩效沟通及改进计划的基础上，主观与员工共同确定下一绩效考核周期的绩效目标，使绩效管理形成一个完整的循环过程；总结面谈要点：主管对绩效面谈过程和考核结果进行简要的总结，与员工一同对考核结果确认签字；结束绩效面谈：无论面谈结果如何，在面谈结束时主管都要调整好员工的心情，使员工以积极的态度结束面谈，应是满怀积极的情绪离开，真正感受到主管是平等真诚地讨论自己的工作是在帮助自己总结经验、查找不足，明确下一周期的工作方向及达到良好绩效目标的方法。各项面谈程序完成该结束时应立即停止面谈，普通员工面谈时间以30-60分钟为宜，中层主管60~l20分钟为佳

5. 如何开展绩效考核辅导

绩效辅导贯穿着绩效管理的全过程，在每次进行时，管理者都应该明确以下几个问题：
所定工作目标进展如何?
哪些方面进行得好?
哪些方面需要进一步改善和提高?
员工是否在朝着既定的绩效目标前进?
为使员工更好地完成绩效目标，需要做哪些改善?
在提高员工的知识、技能和经验方面，管理者需要做哪些工作?
是否需要对员工的绩效目标进行调整，如果需要，怎样调整?
管理者与员工在哪些方面达成了一致?
管理者与员工需要在哪些方面进行进一步的沟通探讨?
总之，绩效辅导是绩效管理中的关键环节，管理者要想使绩效管理真正产生效果，就必须在绩效辅导上多下些功夫。

6. 如何与下属沟通绩效

与下属沟通绩效需要几个技巧：
1.与下属明确达成绩效目标，比如2021年初就要定2021年工作重点，以及绩效目标。
2.中间对绩效进行定期考核，比如年中对绩效目标进行考核。
3.沟通绩效以既定目标与考核结果对比，以数据为依据。
做到上面三点，与属下沟通绩效很轻松。

7. 如何和下属沟通绩效

领导应该如何和下属沟通？掌握4个根本原则，快速达成工作目标

8. 如何和下属沟通绩效

领导应该如何和下属沟通？掌握4个根本原则，快速达成工作目标