怎么控制公司内部风险

1. 怎么控制公司内部风险

    　　导语：风险的识别是风险管理的首要环节。只有在全面了解各种风险的基础上，才能够预测危险可能造成的危害，从而选择处理风险的有效手段。风险管理是一项有目的的管理活动，只有目标明确，才能起到有效的作用。可以让企业通过成本，有计划地处理风险，以获得企业安全生产的经济保障。
       　　怎么控制公司内部风险        　　一、企业内部控制 
       　　企业内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工共同实施的旨在实现控制目标的过程。内控的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。企业内部控制表现在两个方面：
        　　(1)企业层面控制 
       　　企业层面控制，是指对企业控制目标的实现具有重大影响，与内部环境、风险评估、信息与沟通、内部监督直接相关的控制。
        　　一、组织架构控制： 
       　　组织架构，是指企业按照国家有关法律法规、股东(大)会决议和企业章程，结合本企业实际，明确股东(大)会、董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。
        　　(一)组织架构设计与运行中的主要风险 
       　　1.治理结构形同虚设，缺乏科学决策、良性运行机制和执行力，可能导致企业经营失败，难以实现发展战略。
       　　2.内部机构设计不科学，权责分配不合理，可能导致机构重叠、职能交叉或缺失、推诿扯皮，运行效率低下。
        　　(二)组织架构设计环节的关键控制点及控制措施 
       　　(1)董监高的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序等应当根据国家有关法律法规的规定予以明确，企业的决策权、执行权和监督权应当相互分离，形成制衡。
       　　(2)企业的重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务等，应当按照规定的权限和程序实行集体决策审批或者联签制度。任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策意见。
       　　(3)避免职能交叉、缺失或权责过于集中，形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作机制。
       　　(4)按照不相容职务相互分离的要求，对各机构的职能进行科学合理的分解，确定具体岗位的名称、职责和工作要求等，明确各个岗位的权限和相互关系。
       　　组织架构中的不相容职务通常包括：可行性研究与决策审批;决策审批与执行;执行与监督检查等。
       　　(5)企业应当制定组织结构图、业务流程图、岗(职)位说明书和权限指引等内部管理制度或相关文件，使员工了解和掌握组织架构设计及权责分配情况，正确履行职责。
        　　(三)组织架构运行环节的关键控制点及控制措施 
        　　1.全面梳理治理结构和内部机构 
       　　企业应当根据组织架构的设计规范，对现有治理结构和内部机构设置进行全面梳理，确保本企业治理结构、内部机构设置和运行机制等符合现代企业制度要求。
        　　2.对子公司的监控 
       　　企业拥有子公司的，应当建立科学的投资管控制度，通过合法有效的形式履行出资人职责、维护出资人权益，重点关注子公司特别是异地、境外子公司的发展战略、年度财务预决算、重大投融资、重大担保、大额资金使用、主要资产处置、重要人事任免、内部控制体系建设等重要事项。
        　　3.及时全面评估组织架构 
       　　企业应当定期对组织架构设计与运行的效率和效果进行全面评估，发现组织架构设计与运行中存在缺陷的，应当进行优化调整。
       　　企业组织架构调整应当充分听取董事、监事、高级管理人员和其他员工的意见，按照规定的权限和程序进行决策审批。
        　　二、发展战略控制： 
       　　发展战略，是指企业在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的长远发展目标与战略规划。
       　　对企业发展整体性、长期性、基本性的谋略就是企业发展战略。
        　　(一)发展战略制定与实施中的主要风险 
       　　1.缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位，可能导致企业盲目发展，难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力。
       　　2.发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业，可能导致企业过度扩张，甚至经营失败。
       　　3.发展战略因主观原因频繁变动，可能导致资源浪费，甚至危及企业的生存和持续发展。
        　　(二)发展战略制定环节的关键控制点及控制措施 
       　　(1)企业应当在充分调查研究、科学分析预测和广泛征求意见的基础上，综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手状况、可利用资源水平和自身优势与劣势等影响因素，制定发展目标。
       　　(2)企业应当根据发展目标制定战略规划，明确企业发展的阶段性和发展程度，确定每个发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。
       　　(3)企业可以在董事会下设立战略委员会，或指定相关机构负责发展战略规划管理工作，履行相应职责。
       　　(4)董事会应当严格审议战略委员会提交的发展战略方案，重点关注其全局性、长期性和可行性。董事会在审议方案中如果发现重大问题，应当责成战略委员会对方案作出调整。
       　　企业的发展战略方案经董事会审议通过后，报经股东(大)会批准实施。
        　　(三)发展战略实施环节的关键控制点及控制措施 
       　　1.企业应当根据发展战略，制定年度工作计划，编制全面预算，将年度目标分解、落实;同时完善发展战略管理制度，确保发展战略有效实施。
       　　2.企业应当采取组织结构调整、人员调配、财务安排、薪酬分配、信息沟通、管理和技术变革等配套保障措施，确保发展战略的有效实施。
       　　3.企业应当重视发展战略的宣传工作，通过内部各层级会议和教育培训等有效方式，将发展战略及其分解落实情况传递到内部各管理层级和全体员工。
       　　4.企业应当加强对发展战略实施情况的监控和评估，定期收集和分析相关信息，对于明显偏离发展战略的情况，应当及时进行内部报告;由于经济形势、产业政策、技术进步、行业状况以及不可抗力等因素发生重大变化，确需对发展战略作出调整的，应当按照规定权限和程序调整发展战略。
        　　三、人力资源控制： 
        　　(一)人力资源管理中的主要风险 
       　　1.人力资源缺乏或过剩、结构不合理、开发机制不健全，可能导致企业发展战略难以实现。
       　　2.人力资源激励约束制度不合理、关键岗位人员管理不完善，可能导致人才流失、经营效率低下或关键技术、商业秘密泄露。
       　　3.人力资源退出机制不当，可能导致法律诉讼或企业声誉受损。
        　　(二)人力资源引进与开发环节的关键控制点及控制措施 
       　　(1)企业应当根据人力资源总体规划，按照计划、制度和程序组织人力资源引进工作。
       　　(2)企业应当根据人力资源能力框架要求，通过公开招聘、竞争上岗等多种方式选聘优秀人才，重点关注选聘对象的价值取向和责任意识。
       　　(3)企业应当依法与选聘人员签订劳动合同，建立劳动用工关系。有关岗位还需签订保密协议，明确保密义务。
       　　(4)企业应当建立选聘人员试用期和岗前培训制度，对试用人员进行严格考察。
       　　(5)企业应当重视人力资源开发工作，建立员工培训长效机制，加强后备人才队伍建设，促进全体员工的.知识、技能持续更新。
        　　(三)人力资源使用与退出环节的关键控制点及控制措施 
       　　(1)企业应当建立和完善人力资源的激励约束机制，设置科学的业绩考核指标体系，对各级管理人员和全体员工进行严格考核与评价。
       　　(2)企业应当制定与业绩考核挂钩的薪酬制度，切实做到薪酬安排与员工贡献相协调，体现效率优先，兼顾公平。
       　　(3)企业应当制定各级管理人员和关键岗位员工定期轮岗制度，明确轮岗范围、轮岗周期、轮岗方式等，形成相关岗位员工的有序持续流动，全面提升员工素质。
       　　(4)企业应当按照有关法律法规规定，结合企业实际，建立健全员工退出(辞职、解除劳动合同、退休等)机制，明确退出的条件和程序，确保员工退出机制得到有效实施。
       　　(5)企业应当与退出员工依法约定保守关键技术、商业秘密、国家机密和竞业限制的期限。关键岗位人员离职前，应当根据有关规定进行工作交接或离任审计。
       　　(6)企业应当定期对年度人力资源计划执行情况进行评估，总结经验，分析存在的主要缺陷和不足。
        　　四、社会责任控制： 
       　　社会责任，是指企业在经营发展过程中应当履行的社会职责和义务，主要包括安全生产、产品质量、环境保护、资源节约、促进就业、员工权益保护等。
        　　(一)履行社会责任中的主要风险 
       　　1.安全生产措施不到位，责任不落实，可能导致企业发生安全事故。
       　　2.产品质量低劣，侵害消费者利益，可能导致企业巨额赔偿、形象受损，甚至破产。
       　　3.环境保护投入不足，资源耗费大，造成环境污染或资源枯竭，可能导致企业巨额赔偿、缺乏发展后劲，甚至停业。
       　　4.促进就业和员工权益保护不够，可能导致员工积极性受挫，影响企业发展和社会稳定。
        　　(二)安全生产环节的关键控制点及控制措施 
       　　建立制度;设置机构;重视投入;预防为主;妥善处理
        　　(三)产品质量环节的关键控制点及控制措施 
       　　遵循要求;规范流程;严格检验;售后服务
        　　(四)环境保护与资源节约环节的关键控制点及控制措施 
       　　建立制度;重视投入;加快改造;注重监控;定期检查
        　　(五)促进就业与员工权益保护环节的关键控制点及控制措施 
       　　依法保护;薪酬管理;社会保险;组织建设;公益事业
        　　五、企业文化控制：主要风险;文化培育环节;文化评估环节 
       　　企业文化，是指企业在生产经营实践中逐步形成的、为整体团队所认同并遵守的价值观、经营理念和企业精神，以及在此基础上形成的行为规范的总称。
        　　(一)企业文化建设中的主要风险 
       　　1.缺乏积极向上的企业文化，可能导致员工丧失对企业的信心和认同感，企业缺乏凝聚力和竞争力。
       　　2.缺乏开拓创新、团队协作和风险意识，可能导致企业发展目标难以实现，影响可持续发展。
       　　3.缺乏诚实守信的经营理念，可能导致舞弊事件的发生，造成企业损失，影响企业信誉。
       　　4.忽视文化差异和冲突，可能导致并购重组失败。
        　　(二)企业文化培育环节的关键控制点及控制措施 
       　　注重特色;确立目标和内容，形成文化规范;董监高率先垂范;融入生产经营过程;关注并购中的文化建设。
        　　(三)企业文化评估环节的关键控制点及控制措施 
       　　1.企业文化评估是企业文化建设与创新的重要环节。企业应当建立企业文化评估制度，明确评估的内容、程序和方法，落实评估责任制，避免企业文化建设流于形式。
       　　2.重点关注董监高在企业文化建设中的责任履行情况、全体员工对企业核心价值观的认同感、企业经营管理行为与企业文化的一致性、企业品牌的社会影响力、参与企业并购重组各方文化的融合度，以及员工对企业未来发展的信心;
       　　3.重视评估结果。
       　　怎么控制公司内部风险        　　1.风险承担 
       　　风险承担亦称风险保留、风险自留。风险承担是指企业对所面临的风险采取接受的态度，从而承担风险带来的后果。对未能辨识出的风险，企业只能采用风险承担。
        　　2.风险规避 
       　　风险规避是指企业回避、停止或退出蕴含某一风险的商业活动或商业环境，避免成为风险的所有人。
        　　3.风险转移 
       　　风险转移是指企业通过合同将风险转移到第三方，企业对转移后的风险不再拥有所有权。转移风险不会降低其可能的严重程度，只是从一方移除后转移到另一方。
        　　4.风险转换 
       　　风险转换是指企业通过战略调整等手段将企业面临的风险转换成另一个风险。风险转换的手段包括战略调整和衍生产品等。风险转换一般不会直接降低企业总的风险，其简单形式就是在减少某一风险的同时，增加另一风险。例如，通过放松交易客户信用标准，增加了应收账款，但扩大了销售。企业可以通过风险转换在两个或多个风险之间进行调整，以达到最佳效果。风险转换可以在低成本或者无成本的情况下达到目的。
        　　5.风险对冲 
       　　风险对冲是指采取各种手段，引入多个风险因素或承担多个风险，使得这些风险能够互相对冲，也就是使这些风险的影响互相抵消。
        　　6.风险补偿 
       　　风险补偿是指企业对风险可能造成的损失采取适当的措施进行补偿。风险补偿表现在企业主动承担风险，并采取措施以补偿可能的损失。风险补偿的形式有财务补偿、人力补偿、物资补偿等。
        　　7.风险控制 
       　　风险控制是指控制风险事件发生的动因、环境、条件等，来达到减轻风险事件发生时的损失或降低风险事件发生的概率的目的。

2. 如何控制内部风险

为提高基金投资的质量，防范和降低投资的管理风险，切实保障基金投资者的利益，基金管理公司都建立了一套完整的风险控制机制和风险管理制度，并在基金合同和招募说明书中予以明确规定。 1. 基金管理公司设有风险控制委员会（或合规审查与风险控制委员会）等风险控制机构，负责从整体上控制基金运作中的风险。 2. 制订内部风险控制制度。主要包括：严格按照法律法规和基金合同规定的投资比例进行投资，不得从事规定禁止基金投资的业务；坚持独立性原则，基金管理公司管理的基金资产与基金管理公司的自有资产应相互独立，分账管理，公司会计和基金会计严格分开；实行集中交易制度，每笔交易都必须有书面记录并加盖时间章；加强内部信息控制，实行空间隔离和门禁制度，严防重要内部信息泄露；前台和后台部门应独立运作等等。 3. 内部监察稽核控制。监察稽核的目的是检查、评价公司内部控制制度和公司投资运作的合法性、合规性和有效性，监督公司内部控制制度的执行情况，揭示公司内部管理及投资运作中的风险，及时提出改进意见，确保国家法律法规和公司内部管理制度的有效执行，维护基金投资者的正当权益。 总之，基金管理公司是现代资本市场的主要支柱，是资本市场长期资金的主要组织者和供应者。它要成为资本市场的主导力量，一定要有成熟的投资理念、专业化的研究方法、良好的治理结构、标准化的产品、严格的内部风险控制制度、严格的外部监管和信息披露制度。它作为资本市场的买方，要与证券公司相互制衡，对上市公司进行合理估值和定价，促进上市公司改善公司治理，推动产业升级，优化产业结构，加快技术、产品和制度创新，提高资本回报率，让广大投资者分享公司成长的红利，实现投资者与资本市场的共赢。同时，它还要按照诚实信用、勤勉尽责的原则，认真履行受托义务，根据市场投资价值的变化，搞好投资者教育，合理决定基金募集的时机和规模。广大投资者应该充分意识到基金管理公司所宣传的业绩往往不能代表未来的收益，对那些片面宣传、不充分揭示风险、作误导广告的基金管理公司保持高度的警惕。 注：本信息仅代表专家个人观点仅供参考，据此投资风险自负。

3. 公司怎样控制风险

　　从前有句老话：“未买先想卖”，在你还没有买进来之前就要先想怎么卖出去。你应该先想失败会怎么样。我们在做任何项目时，都会要用99％的时间去考虑失败，用1％的时间去考虑失败，用1％的时间去考虑收益。
 
　　从事任何一种行业都存在一定的风险，我们如何去控制这些风险呢？

　　1、以产品多元化分散业务风险。卖东西都是有风险的，有淡季旺季，有好卖不好卖，同一件产品也会出现之前好卖过段时间无人问津的情况。我们可以拓展成卖各种产品：单人操作类的，白光类的，变牌系列的，程序麻将机类的，还有感应筒子类的，总有一款是客户需要的，总有一款是市场喜欢的。如果只卖单一的产品风险相对更大些。

　　2、以遍地开花分散地域风险。我们向下发展经销商，同一个区域开多个店比不同区域各开一个店确实要方便管理些，店铺之间的联系也更加紧密。但如同是一条绳上的蚂蚱，如果当地出现事件的话，那影响的将是整个区域的销售，所谓“一荣俱荣，一损俱损”也在于此。尽量在不同的地方的扎根吧，在规避风险的同时也在了解当地客户的习惯，更有助于产品的开发。

　　3、“不为最先”以分散不可测风险。一方面，可以借鉴前人的经验，能比较准确地判断决策的结果；另一方面，经过前人探路之后，市场气候往往会更为明朗化，增大自己决策成功的概率。虽然失去先机，但也避免因冒进带来的损失。

4. 企业风险如何控制

    　　导语：企业风险如何控制?风险就是事物发展的未来结果与人们事先的期望结果产生差异的可能性，或者说是人们对某事物发展的未来结果的一种不确定性。风险无处不在，规避风险，获得最大利润是每个企业的最终目的。战略管理通常又被称为企业战略管理，是决策层次最高的一种管理。
         　　企业风险如何控制       　　1、以产品多元化分散业务风险。卖东西都是有风险的，有淡季旺季，有好卖不好卖，同一件产品也会出现之前好卖过段时间无人问津的情况。我们可以拓展成卖各种产品：单人操作类的，白光类的，变牌系列的，程序麻将机类的，还有感应筒子类的，总有一款是客户需要的，总有一款是市场喜欢的。如果只卖单一的产品风险相对更大些。
       　　2、以遍地开花分散地域风险。我们向下发展经销商，同一个区域开多个店比不同区域各开一个店确实要方便管理些，店铺之间的联系也更加紧密。但如同是一条绳上的蚂蚱，如果当地出现事件的话，那影响的将是整个区域的销售，所谓“一荣俱荣，一损俱损”也在于此。尽量在不同的地方的扎根吧，在规避风险的同时也在了解当地客户的习惯，更有助于产品的开发。
       　　3、“不为最先”以分散不可测风险。一方面，可以借鉴前人的经验，能比较准确地判断决策的结果;另一方面，经过前人探路之后，市场气候往往会更为明朗化，增大自己决策成功的概率。虽然失去先机，但也避免因冒进带来的损失。
       　　企业风险如何控制        　　一、做好企业风险识别 
       　　企业风险产生的原因很多。既有企业外部原因，也有企业自身的原因。所以做好风险识别是企业全面风险管理的前提和基础。我们可以从以下几个方面进行：一是收集和分析各种信息资料，判断企业是否存在风险迹象。二是收集企业发展规划、经营目标和经营战略、经济活动分析和企业发展趋势预测等资料，以及国家行业政策、行业发展现状和前景预测、产品市场行情等信息资料。三是了解企业业务流程，识别企业风险。同时要对比分析企业管理控制资料，判断企业是否存在经营风险，以及风险在整个业务流程中的具体位置，明确风险的严重程度，据此确定企业管理中应加以改善的地方。
        　　二、做好企业风险评估 
       　　在识别出企业存在的各种风险后，要对风险发生的可能性及其影响程度进行评估。风险评估主要包括经营决策风险评估、管理控制风险评估、财务控制风险评估、电子商务风险评估、监督检查风险评估五个方面的内容。
        　　(一)风险评估的程序 
       　　一是在进行风险评估之前要广泛收集企业内部和外部各种信息资料，并进行综合分析。二是在对各种相关信息资料进行综合分析后，判断是否存在风险因素或风险迹象。三是识别了风险后，应对各类风险进行综合评估，对其形成的原因进行深入分析，确定风险等级和风险影响程度。四是监控风险发展动态，进行后续评估。五是提出风险应对建议或措施，对可能发生的风险和损失采取预防和控制措施，最大限度地降低风险发生的.概率或影响。
        　　(二)风险评估的方法 
       　　在充分了解和识别企业风险因素的基础上，应对需要评估的风险按大小或重要性进行等级划分，对风险发生的可能性及其对企业目标的实现产生影响的严重程度等进行充分、恰当地评估。
        　　三、加强企业风险控制 
       　　进行风险识别和评估的最终目的是促进加强风险管理，防范和控制影响企业发展的各种风险。在对风险进行了识别和评估后，企业应尽快采取有效措施，防范和控制各种风险，以确保企业目标的实现。
        　　(一)健全和完善风险管理机制 
       　　企业决策者应根据企业发展战略，结合企业现状，制定出能够保证战略目标实现的风险管理战略，同时完善各类制度机制，规范各类业务活动，合理设置控制点，以确保内部控制落到实处。要根据风险识别、分析和评价结果，尽快健全和完善风险管理机制。
        　　(二)采取恰当的应对措施 
        　　消除所有风险是不可能或不现实的，企业应根据风险评估确定的各类风险的等级和影响程度将风险进行排序，分别采取不同的方法加以应对。 
       　　 1.回避风险。 即采取措施避免进行可能产生风险的活动。例如：在进行投资决策时，如果通过了解获悉国家的经济政策变化对即将投资的领域不利，或该领域目前虽然经济效益很好，但种种迹象表明未来的发展前景不容乐观，投资风险比较大，那么企业就应采取回避措施，防范投资决策风险。
       　 　2.接受风险。 即由于风险已在企业可接受的范围内，因而可以不采取任何措施。例如：企业的人事政策比较合理、适当，个别关键管理人员跳槽或离职可能会给企业造成一定损失，但不会对企业的正常运营造成影响，那么企业可以接受来自人员变动的风险。
       　 　3.降低风险。 即采取适当措施将风险降低到组织可接受的范围内。例如油田企业时刻面临着油价变动风险。当油价上涨时，企业的效益会比较好，而一旦油价下跌，尤其是持续下跌时，企业的效益会持续下滑。油田企业可以采取降低原油库存和原油产量的措施，降低油价变动风险，减少风险造成的损失。又如企业可以通过健全内部监督检查机构，加大其监督检查力度来降低监督检查风险。
       　　 4.转移风险。 风险转移指企业以某种方式将风险损失转移给其他组织或保险机构。例如企业可以通过参加财产保险，转移自然灾害风险，降低财产损失。投资建造固定资产时可以采用出包的方式建造，将建造过程中存在的风险转移给承包方;对企业闲置的资产采用出租或立即售出的处理方式，可以将资产损失的风险转移给承租方或购买方。在国外投资的企业，可以参加出口信用保险，一旦遭遇政治风险，可以及时得到损失赔付，最大限度地减少 损失。
        　　四、风险利用 
       　　俗话说“高风险，高报酬”，这充分说明风险和机遇并存，风险有可能给企业造成巨大损失，但如果在有效防范和控制的前提下充分利用风险，也有可能给企业带来意想不到的经济利益。例如我国大型能源企业都在海外开展了油气风险勘探投资项目，其中很多都属于高风险项目，在实施的过程中面临着政治风险、安全风险、资金风险、汇率风险、经营风险和时效风险等种种与国内投资项目不同的风险。如果风险管理机制不健全，风险防范和控制措施不到位而发生重大风险事件，企业所有的努力可能会前功尽弃，所有投入可能会全部沉没。

5. 企业内部风险控制的手段

企业风险控制措施包括：风险分散；风险对冲；风险转移；风险规避；风险补偿。
补充说明：
风险管理的主要措施：
1．风险分散（多样化相互独立的投资形式）
2．风险对冲（购买与标的资产收益负相关的某种资产或衍生产品）
3．风险转移（通过购买某种金融产品或采取其他合法措施将风险转移给其他经济主体）
4．风险规避（拒绝或退出某一业务市场，不做业务，不承担风险）
5．风险补偿（事前对风险承担的价格补偿）
一、企业内部风险是什么
企业内部风险包括：产品风险、营销风险、财务风险、人事风险、组织与管理风险等。
产品风险包括产品设计风险、产品功能质量风险、产品入市时机选择风险和产品市场定位风险等。
产品设计风险是指企业所设计的产品过时或者过于超前，不适应市场顾客的需要。
产品功能质量风险主要是指企业所销售的产品，功能质量不足或产品功能质量过剩，不能完全满足用户需求。
产品入市时机选择风险是指产品进入市场的时间选择不当。
产品市场定位风险是指产品的特色与市场、顾客要求不相符合。
营销风险是指企业在营销过程中，由于企业环境（包括宏观环境和企业微观环境）复杂性、多变性和不确定性以及企业对环境认知能力的有限性使企业制定的营销战略和策略与市场发展变化的不协调，从而可能导致营销活动受阻、失败或达不到预期营销的目标等企业承受的各种风险。
财务风险是指公司财务结构不合理、融资不当使公司可能丧失偿债能力而导致投资者预期收益下降的风险。财务风险是企业在财务管理过程中必须面对的一个现实问题，财务风险是客观存在的，企业管理者对财务风险只有采取有效措施来降低风险，而不可能完全消除风险。
人事风险它是指由于经营管理上的不善和制度上的缺陷而导致员工对企业利益造成损害的可能性。人事风险发生的原因有直接的和间接的，这些原因可能是来自内部的或外部的因素。例如部分员工不认同企业文化或管理风格，而筹组工会，用集体的力量来争取他们认为应该得到的权利，这是内在的人事风险；部分员工因受不了外在竞争厂家的高薪诱惑而集体出走，或盗取商机来通敌，这就是来自外在的人事风险。
管理风险是指管理运作过程中因信息不对称、管理不善、判断失误等影响管理的水平。管理风险具体体现在构成管理体系的每个细节上，可以分为四个部分：管理者的素质、组织结构、企业文化、管理过程。
二、企业外部经营风险有哪些方面
一般来讲，来自企业外部风险主要有这么几个方面：
1、来自政府的风险：技术标准的变化、行业法规的变化、行政行为（规划变更、土地征用等等）
2、来自周众的风险：相邻权的争议、资源争夺（水、电、气等）、环境担忧（噪声、污水、灰尘等）
3、来自市场的风险：客户丢失、货品损毁或丢失（物流环节）、货款回收、运输安全与成本等
4、来自相关方风险：原辅料质量、采购周期、采购成本等。

6. 企业风险控制如何做好

企业的风险因素无处不在，你的企业是如何控制的！

7. 如何做好企业内部风险管理

内部风险管理可以使用企业现代管理技巧FMEA，即失败模式与效益分析。也叫潜在失效模式与后果分析（Failure Mode and Effects Analysis，FMEA），是指在产品/过程/服务等的策划设计阶段，对构成产品的各子系统、零部件，对构成过程，服务的各个程序逐一进行分析，找出潜在的失效模式，分析其可能的后果，评估其风险，从而预先采取措施，减少失效模式的严重程序，降低其可能发生的概率，以有效地提高质量与可靠性，确保顾客满意的系统化活动。
这一管理方法被扩展到整个企业管理活动中来，就是在企业管理活动过程中，任何可能出错或潜在出错因素或不可确定因素，均对其过程进行后果分析，以求降低风险或损失。

另外，危机处理，也是风险管理的一种。
企业应该具备随时应对危机处理的能力，但真能做到危机管理机制的还很少，一般只有相对较成熟的企业才会去建设完善这一机制。个人一点浅拙意见，仅供参考。
1、做好危机管理首先第一步应该明确危机管理的归属决断部门或人员，理清职责与权限；
2、根据企业运营状况，由危机决断部门组织探讨企业存在或可能存在，甚至是可能面临的危机；
3、针对所有危机事项，提供针对性解决方案；所有危机案例资料存档并要求具备可追溯性；
4、根据危机事项解决方案最终效益，总结成可操作性的危机处理预案；
5、根据预案随机应对处理成效，以及危机事项解决方案成功经验，转变思维，以攻为守，探讨建立危机营销方案，将危机变为机遇；
6、宣传培训加强各职能部门管理人员危机管理意识及处理能力；
7、总结建立系统的危机管理机制，将危机管理分配到企业的各职能部门、各层级员工，将危机管理提升到企业发展、安全等公司战略层面，加强并明确各层级管理和员工的危机管理职责与权限，实现全员参与，全员管理；
8、总结修订完善危机管理机制。

8. 如何做好企业的内部风险管理

内部风险管理可以使用企业现代管理技巧FMEA，即失败模式与效益分析。也叫潜在失效模式与后果分析（Failure Mode and Effects Analysis，FMEA），是指在产品/过程/服务等的策划设计阶段，对构成产品的各子系统、零部件，对构成过程，服务的各个程序逐一进行分析，找出潜在的失效模式，分析其可能的后果，评估其风险，从而预先采取措施，减少失效模式的严重程序，降低其可能发生的概率，以有效地提高质量与可靠性，确保顾客满意的系统化活动。
这一管理方法被扩展到整个企业管理活动中来，就是在企业管理活动过程中，任何可能出错或潜在出错因素或不可确定因素，均对其过程进行后果分析，以求降低风险或损失。

另外，危机处理，也是风险管理的一种。
企业应该具备随时应对危机处理的能力，但真能做到危机管理机制的还很少，一般只有相对较成熟的企业才会去建设完善这一机制。个人一点浅拙意见，仅供参考。
1、做好危机管理首先第一步应该明确危机管理的归属决断部门或人员，理清职责与权限；
2、根据企业运营状况，由危机决断部门组织探讨企业存在或可能存在，甚至是可能面临的危机；
3、针对所有危机事项，提供针对性解决方案；所有危机案例资料存档并要求具备可追溯性；
4、根据危机事项解决方案最终效益，总结成可操作性的危机处理预案；
5、根据预案随机应对处理成效，以及危机事项解决方案成功经验，转变思维，以攻为守，探讨建立危机营销方案，将危机变为机遇；
6、宣传培训加强各职能部门管理人员危机管理意识及处理能力；
7、总结建立系统的危机管理机制，将危机管理分配到企业的各职能部门、各层级员工，将危机管理提升到企业发展、安全等公司战略层面，加强并明确各层级管理和员工的危机管理职责与权限，实现全员参与，全员管理；
8、总结修订完善危机管理机制。