中粮如何制造“忠良”

1. 中粮如何制造“忠良”

（江国金在中粮变革中找到了“做领导”的新感觉）
某一日，中粮集团忽然接到了国资委通知：子公司的业务做得很好，集团没有存在的必要，撤销。然而，中粮集团董事长宁高宁不会为此而惊慌，因为“通知”是他的一个假设。以此题，他让子公司的经理人在五分钟内说明集团是“存在更好”，还是“撤销更好”。
职业经理人分化成针锋相对的两个阵营。“誓死捍卫派”认为，集团可以降低融资成本，加强抵御风险的能力，集团的信誉也比单个业务单元好。而“另立山头派”则认为，船小好掉头，更利于专业化经营，另外人少好搞福利，小公司去旅游，哥儿几个拔腿就可以走。
这是一场没有结论的辩论，也不需要结论。这是中粮领导力培训研讨会上常见的一幕，宁高宁只是希望职业经理人能在短时间内把集团与业务单元管理关系中存在的问题思考清楚。
中粮集团肉食部总经理江国金也参加了这次讨论。江是个直肠子，“到现在我也没有想明白，开会时到底该讲多少合适，因为有话我就想说。”其实，中粮的研讨会有一套标准结构，分为“导入、催化、回顾、关闭”四阶段，“催化”的时候，不独江国金，沉默寡言者也往往收不住话匣子。
从技术工人、维修班班长、技术部负责人到总经理，江国金走过一条漫长的升迁之路。像他这样的职业经理人，中粮集团目前有70多位。而宁高宁力图将领导力培养植入公司的文化，帮助他们将固有的管理思维重新编码。
当然，要冲击他们的观念并非易事。“十几年前哪有‘培训’的概念，主要是通过传、帮、带，看谁脑子比较灵。”江国金回忆，他的管理艺术启蒙来自一段不同寻常的经历。江曾在中粮下属的某合资公司工作，公司有两辆班车，一辆部门经理用，另一辆总经理用，前者座位不够，通常有一个来得较晚的部门经理必须与总经理同车。吃午饭时，这个人就会成为大家取笑的对象。公司层级森严，与老板近距离接触是件尴尬的事。“讲究责任与效率，就必然与流畅的沟通相冲突？”随着职位提升，他获得了探寻管理之道的空间，但这个问题仍困扰着他。直到宁高宁从华润空降中粮后，组织经理人几次深度会谈，他逐渐才找到自己的答案。
“经理人的水平都很高，也十分自信，宁总的培训思路是立足于集团内部，立足于团队内部，最后立足于经理人自身，立足于心。”中粮集团人力资源部总经理迟京涛说，中粮为此开发了一套领导力培训模型。它倡导将行动学习法用于核心团队培养，除了研讨会，还曾组织过类似户外体验式拓展训练，习惯了西装革履的国企高管们，块头大，年龄也大，“过电网”、“鳄鱼潭”之类的游戏玩起来并不轻松。
“领导才能总是在一连串的洗礼后才能成形。”中粮地产公司副总经理孙尹萍在游戏结束后感叹。许多经理人都改变了领导方式，江国金过去喜欢冲锋陷阵，凡事亲力亲为，“就好像开荒，我拿着个锄头，在前面刨，大家在后面一起刨。”而现在他更多的时间则是“在地头溜达，提醒团队该向哪个方向刨，刨多深”。通过观察宁高宁，他还偷师一招：做领导，熟悉的事，少干预；不熟悉的事，多参与。
中粮集团是一个庞大的国有企业，又具备多元化、转型中的特质，70多位经理人面临着诸多复杂的挑战。除了务虚的培训外，还有一套务实的评价体系为坐标。
宁高宁空降中粮后，中粮经理人团队通过一个KAAPP模型重新评估定位，这套体系包括知识（K）、能力（Ａ）、态度（Ａ）、个性（Ｐ）、业绩（P）五个维度，包含20项指标。中粮已经为这套360度的立体评价体系申请了专利。
“国有企业的人才评价，第一阶段沿用党政机关提拔干部的方式，一般谈话结束后也就提拔了。第二个阶段业绩至上，但也说不清业绩是客观环境带来的，还是主观努力的。时间久了，经理人的形象越来越模糊。”迟京涛说。他曾在五矿集团负责人力资源工作，感觉国有企业的一大特点是把人事工作神秘化，不透明。而KAAPP就是一个“去神秘化”的标准，经过集体讨论形成。经理人们列出知识、能力等分别包括哪些要素，然后对每一种要素投票，根据得票率，高度一致的进入标准。“自己参与制定的规则，自然更容易认同。”江国金说。
，则不会被提拔，甚至有撤职的可能，有职业经理人已经因此而离职。
“前四项大家通常没什么意见，分歧常常在最后一个指标上。”迟京涛说，对于业绩考核难免有争议，“比如集团希望有的子公司实现1亿元的利润，经理人可能觉得8000万元就不少了。”“根据KAAPP考评，经理人的七个能力中，普遍得分最低的还是培养下属。”迟京涛分析，中粮已出现了一人同时兼任两个完全不同业务单元总经理的情况，就是因为其中一个公司实在选不出总经理。自2008年开始，中粮集团重新反思领导力模型，可能会将主动培养接班人纳入考核。
“在集团层面，
KAAPP只适合用来做指导。”一位匿名的中粮职业经理人对此体系略有微词，“比如我们有九个板块，有的板块越是管理严格，可能下属给你的打分越低，不能说一排队评分高的就好，低的就差，那就麻烦了。不要注重分数代表的细节，要注重分数代表的宏观判断。”与KAAPP相配合的是财务战略，宁高宁认为数据不准确，经理人评价难，“吵架的预算”不可避免，他将在华润推行的6S财务管理体系引入中粮。6S体系涉及对子公司利益格局的调整，最初推行起来困难重重。“6S的循环仅仅限于各个层级，各个部门自身，它是被割裂的，没有运转起来。”2006年初，集团财务总监马王军曾如此直言当时遇到的问题。
“在人力资源管理上，我们和国际一流公司的差距不大，差距在于人力资源的开发和培养上。”迟京涛说，“大家都缺乏足够的领导人才，但他们是国际化人才的本土化程度不够，而我们是本土化人才就不够，不可同日而语。”
位于北京门头沟的忠良书院，成为中粮缩小这种差距努力之一。它的前身是中粮龙泉山庄，如今按照通用电气克劳顿培训中心的模板改建。宁高宁希望他能成为中粮思想的发源地，“将来我希望更多精力不是放在集团，而是在书院，像韦尔奇一样，把60%的时间用于育人。”宁高宁说。

2. 中粮控股的竞争优势

公司至今所取得的成绩和未来的增长潜力都源于公司的竞争优势，包括： 公司是中国农产品加工和贸易行业最具规模和知名度的企业之一，经过多年努力，已在多个领域确立了市场领先地位。根据中国粮食行业协会和国家粮食局公布的统计数字，公司是中国规模最大的油脂和小麦加工商之一，同时也是中国最大的大米出口商。在生物质能源业务方面，公司是中国最早获得国家发改委及其它部门批准的燃料乙醇生产商之一，也是中国最主要的燃料乙醇生产商之一。稳定的市场领导地位、可靠的原料供应及多年来在高品质农产品加工领域的悠久历史和先进经验，将共同构建客户对于公司产品的信心基础，并有力地推动公司与众多客户共同建立和维护长远的共赢关系。 公司产品主要包括燃料乙醇、食用油、食用酒精、无水乙醇、淀粉、甜味剂、动物饲料、大米、啤酒麦芽及面粉、面条、面包等。多样化的产品组合不仅提供了广泛的收入来源、奠定了坚实的客户基础，也有助于公司在伴随中国经济发展而形成的新的食品和能源消费趋势中占据先机并获得收益。例如，随着中国经济的快速发展，人们（特别是城市人口）的可支配收入不断增加，相应地食品消费模式也出现了转变。生活节奏的加快使得即食及加工食品的需求增加，从而进一步推动了食品加工业产量的增加和行业规模的扩大。同时，由于家庭收入提高，国内居民购买肉类、奶类、加工食品和饮料的数量以及植物油的消费量呈现不断上升的态势。这些现象和趋势有力地促进了国内市场对于食用油、动物饲料、面粉和食物添加剂等产品需求量的增加。基于产品种类丰富、结构优化的特点，公司可以为需求量较大、产品需求多样化的大型食品生产商提供一站式供应商服务。同时，多样化的产品组合使公司的收入和成本不会过度集中于某一种产品和业务，从而可以有效地防范某一产品和业务因销售价格或原料成本变动对公司整体收益和财务状况造成不利影响的风险。能源消耗方面，近年来随着中国汽车普及化程度的加深，人们越来越关注空气污染、对进口石油的依赖以及能源价格攀升等问题，客观上促进了燃料乙醇产量和消费量的增长。燃料乙醇作为汽油环保添加剂，可提升汽油燃烧效能，从而降低废气排放水平和提高燃料使用效率，降低燃料成本。目前，公司拥有首批获得国家发改委批准的四家燃料乙醇生产企业中的两家全部或部分股份。 公司的高层管理团队和主要业务人员均拥有丰富的行业管理经验，其中大多数人员都拥有多年来在中粮集团的工作经历和经验。公司董事总经理于旭波先生先后在中粮集团担任多个职位，拥有近20年农产品加工、贸易和企业管理经验。公司执行董事之一、副总经理兼油脂部总经理吕军先生拥有15年的农产品尤其是油脂加工、贸易和企业管理经验。公司执行董事之一、副总经理兼生化能源事业部总经理岳国君先生拥有20多年在化学工程、运营和生产管理方面的经验，并曾在华润集团工作9年。公司副总经理兼大米部总经理杨红女士拥有20 年的农产品尤其是大米加工、贸易和企业管理经验。公司副总经理兼啤酒原料部总经理江国金先生拥有近20 年的农产品尤其是啤酒麦芽加工、贸易和企业管理经验。公司副总经理兼小麦加工事业部总经理王震先生拥有20 多年的农产品尤其是小麦加工加工、贸易和企业管理经验。公司副总经理李伟君先生拥有10 余年的会计、财务管理、业务策划、企业融资及司库经验。公司其他高层管理人员和主要业务人员也都在食用油生产、小麦、大米和大麦加工以及各种农产品采购和交易等方面拥有丰富的行业管理经验。公司高层管理团队和主要业务人员的丰富经验，将使公司有能力面对业务上的各种挑战，并顺利地实施各项投资计划和业务策略。 公司的生产、销售和分销网络遍布全国。公司所属企业30余家，遍布中国10 个不同的省份，布局合理，均占据重要的战略区域。其中，使用国产原料的企业均靠近或处于主要原料产地；使用进口原料的企业均靠近港口及（或）铁路。这些企业均同时位于或靠近巿场。例如，以玉米为主要原料的燃料乙醇及生化产品生产企业，位于中国东北部主要玉米产区黑龙江省；以进口大豆为原料的大豆油生产企业，位于干散货物港口附近及国内主要食用油巿场所在地；大连麦芽工厂毗连进口大麦卸载的大连港，并靠近中国东北部主要啤酒生产和消费地区。良好的战略布局，使公司可以更好地管理供应链，将物流成本减少到最低水平，同时确保公司生产企业原料的稳定供应，并保证为客户提供及时的运送服务。截至2007年12月31日，公司遍布全国各地的销售人员共计约1,000 人。此外，公司还借助第三方分销商的网络销售旗下产品，并与其建立长期的供应关系。遍布全国的供销平台使公司能够以具竞争力的成本实现原料的采购和产品的运输，扩大了对公司客户的覆盖范围，并进一步巩固了公司的巿场地位。 根据招股说明书（79页），中国粮油年榨油能力490万公吨，年毛油精炼能力约120万公吨，年小麦加工能力约140万吨及年麦芽加工能力约68万吨。公司为2007 年中国第二大食用油生产商，年度市场份额约为12% 。各种油脂、油料销售量约为500万公吨。得益于庞大的产业规模，公司在经营和采购成本方面将获得更为显著的规模经济效益，同时，通过在中粮集团内部与其他业务板块共同分享最佳实践，可以为客户提供更为可靠和优质的服务。 以具竞争力的成本获得稳定的、高质量的原料供应对公司业务发展至关重要。公司的燃料乙醇企业设在玉米主产区，无须借助任何第三方代理或支付昂贵的物流费用，就可以以相对较低的价格直接向当地农民收购企业所需约50%的原料。公司与全国各地国营粮食仓库及谷物仓库建立了长期稳定关系，并由这些仓库为公司提供稳定的原料供应，包括玉米、小麦和稻米等。此外，公司还与ArcherDaniels Midland 、嘉吉公司等多家领先的海外供货商建立长期战略合作关系，依托这些大型企业的采购能力和强劲的国际物流能力，有利地确保了公司原料供应的稳定和持续。不断加强以具竞争力的成本获得稳定的原料供应的能力，将为公司日后的持续发展和扩充奠定坚实基础。

3. 江国金是哪里人？

现在不担任中国粮油控股的副总经理了，集团任命中粮肉食投资有限公司总经理，籍贯安徽宣城泾县