求员工激励培训课程？

1. 求员工激励培训课程？

培训时间：2-3天
培训大纲：陈馨贤
培训地点：客户自定
培训对象：企业中高层管理者
培训背景：企业如何有效激励员工培训部分讲程了解员工激励机制的特点，明晰员工激励的各种原则，使您获得员工激励的多方面的实战技巧。通过建立高效的员工激励机制，您将卓有成效地带领企业走向发展的康庄大道。
培训大纲：企业如何有效激励员工培训部分程主要内容概括：
第一讲 以激励机制为核心的人力资源管理模式
01 引言
02 破解中国企业的十大管理难题
03 案例与启示
04 现代高绩效激励式人力资源管理模式
第二讲 加强对激励理论的认识和学习
01 马斯洛需要层次论模型
02 激励——保健双因素理论
03 公平理论
04 弗鲁姆的期望理论
05 斯金纳的强化理论
06 激励的实用人性内因模型
第三讲 员工激励的特点及思维方法
01 员工激励的特点
02 “三位一体”思维方法
03 了解员工需求的具体方法
04 制定有效激励政策的方法
第四讲 员工激励的原则
01 员工激励的一般原则
02 员工激励的高级原则
第五讲 企业激励机制的要领
01 中小企业的激励机制要领
02 大型企业(集团）的激励机制要领
第六讲 领导激励部属的注意事项
01 引言
02 要注意给下属描绘“共同的愿景”
03 要注意用“行动”去昭示部下
04 要注意善用“引导而非控制”的方式
05 要注意授权以后的信任
06 要注意“公正”第一的威力
07 要注意对部下进行有效沟通
第七讲 员工激励的操作技巧
01 引言
02 员工气质与激励
03 人才类别与激励
04 引爆员工潜力的实用法则
05 如何处理员工的抱怨
06 激励员工士气的15种技巧
第八讲 员工激励的误区
01 引言
02 员工激励的八大误区
第九讲 建立企业完整的有效激励平台
01 引言
02 12个有效激励平台方案
第十讲 高级经营管理人员的激励模式
01 经营管理层激励的必要性
02 企业年薪制设计
03 股票斯权的基本模式
04 MBO的基本模式 
企业如何有效激励员工培训总结

2. 企业员工激励培训课程有哪些？

培训大纲：企业如何有效激励员工培训部分程主要内容概括：
第一讲 以激励机制为核心的人力资源管理模式
01 引言
02 破解中国企业的十大管理难题
03 案例与启示
04 现代高绩效激励式人力资源管理模式
第二讲 加强对激励理论的认识和学习
01 马斯洛需要层次论模型
02 激励——保健双因素理论
03 公平理论
04 弗鲁姆的期望理论
05 斯金纳的强化理论
06 激励的实用人性内因模型
第三讲 员工激励的特点及思维方法
01 员工激励的特点
02 “三位一体”思维方法
03 了解员工需求的具体方法
04 制定有效激励政策的方法
第四讲 员工激励的原则
01 员工激励的一般原则
02 员工激励的高级原则
第五讲 企业激励机制的要领
01 中小企业的激励机制要领
02 大型企业(集团）的激励机制要领
第六讲 领导激励部属的注意事项
01 引言
02 要注意给下属描绘“共同的愿景”
03 要注意用“行动”去昭示部下
04 要注意善用“引导而非控制”的方式
05 要注意授权以后的信任
06 要注意“公正”第一的威力
07 要注意对部下进行有效沟通
第七讲 员工激励的操作技巧
01 引言
02 员工气质与激励
03 人才类别与激励
04 引爆员工潜力的实用法则
05 如何处理员工的抱怨
06 激励员工士气的15种技巧
第八讲 员工激励的误区
01 引言
02 员工激励的八大误区
第九讲 建立企业完整的有效激励平台
01 引言
02 12个有效激励平台方案
第十讲 高级经营管理人员的激励模式
01 经营管理层激励的必要性
02 企业年薪制设计
03 股票斯权的基本模式
04 MBO的基本模式 
企业如何有效激励员工培训总结

3. 如何激励知识员工课

如何激励知识员工课
知识管理专家玛汉·坦姆仆经过大量研究后认为，激励知识型员工的前四个因素分别是：个体成长（约占总量的34％）、工作自主（约占31％）、业务成就（约占28％）、金钱财富（约占7％）。因此可以说，与其他类型的员工相比，知识型员工更重视能够促进他们发展的、有挑战性的工作，他们对知识、对个体和事业的成长有着持续不断的追求；他们要求给予自主权，使之能够以自己认为有效的方式进行工作，并完成企业交给他们的任务；获得一份与自己贡献相称的报酬并使得自己能够分享自己创造的财富。因此，对知识型员工的激励，不能以金钱刺激为主，而应以其发展、成就和成长为主。在激励方式上，现代企业强调的是个人激励、团队激励和组织激励的有机结合。在激励的时间效应上，把对知识型员工的短期激励和长期激励结合起来，强调激励手段对员工的长期正效应。在激励报酬设计上，当今企业已经突破了传统的事后奖酬模式，转变为从价值创造、价值评价、价值分配的事前、事中、事后三个环节出发设计奖酬机制。

4. 员工辅导与激励课程目标

Ⅰ 如何做绩效考核
 
  《绩效考核》方案
  1、目的
  通过上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题所作的持续的双向沟通，帮助主管和员工不断提高工作质量，促进员工发展，确保个人、部门和公司绩效目标的实现。
  为全员创造具有竞争意识和相对客观、公平、公正的激励机制，帮助员工提高工作绩效与能力。
  2、适用范围
  本管理规范适用于XX公司全体员工。
  3、绩效管理的原则
  公开性原则：绩效考评标准、考评程序都有明确的规定并向全体员工公开。
  客观性原则：绩效考评根据明确规定的考评标准，针对客观业绩进行评价，尽量避免掺入主观性因素和感 *** 彩。
  沟通性原则：从绩效目标制定、绩效过程辅导、绩效异常反馈到绩效结果面谈，考核人和被考核人都要注重沟通。
  4、绩效管理委员会
  小组成员：
  组长：XXX
  成员：XXX\XXX\XXX
  职责
  A.绩效管理工作的领导和监督，重大事项裁定；
  B.处理考核过程中的争议、申诉，并进行评价和决策；
  C.绩效考核日常工作的指导与推行；
  D.使绩效考评真正反映员工的业绩和工作表现。
  注：委员会在进行决策时，本部门经理实行回避制度。
  5、主要内容
  绩效管理包括制订绩效目标、目标跟进和调整、绩效考核、绩效反馈四个主要环节；
  经理和员工需严格执行绩效管理各环节，并在绩效考核表、绩效面谈表等绩效管理记录上签字确认；
  销售人员每季度根据《销售任务书》考核销售目标完成率，年度将结合业绩、能力、态度等方面，在部门内综合排序；
  绩效考核的结果将应用于绩效工资发放、工薪调整、职务升降、评优、岗位调整等各方面；
  6、绩效管理工作主要环节
  6.1制定绩效目标 
  每个考核周期初，直接上级进行目标分解，并根据员工岗位职责与员工共同制订绩效目标，沟通达成共识后签字确认。销售人员签订《销售任务书》，非销售人员签订《绩效考核评价表》。直接上级应保证绩效目标的合理性，如果员工对合理的绩效目标不确认签字，将视为不能达到岗位要求。
  6.2计划跟进与调整
  直接上级和员工应在绩效管理周期内随时回顾目标是否合理，如出现岗位变化或目标调整，员工与直接上级应及时确认目标的变更，并签字确认。
  6.3过程辅导与激励 
  直接上级应跟进员工目标执行过程，与员工保持持续的沟通，并定期（建议每月一次）与员工就目标执行情况进行回顾和沟通，帮助员工分析、解决执行中的问题。
  6.4业绩评估
  销售人员绩效评估分为季度和年度，季度评估销售目标达成情况，评估方法参照《销售人员考核激励方案》；年度结合业绩、能力和态度进行综合评估，在部门内进行排序。
  非销售人员每季度进行绩效评估；评估方法如下：
  6.4.1 员工自评
  考核周期结束时，员工应对照《绩效考核评价表》，进行自我评价，并提交给直接上级。
  6.4.2 绩效评定
  直接上级参考员工自评和员工业绩表现，对员工本考核期内的业绩进行评价，并给出考核排序等级建议；
  直接上级与隔级上级确认员工的绩效考核结果。
  部门负责人最终校正、汇总、确认员工绩效考核结果，并及时反馈给员工的直接上级。如需要更改员工考核结果，须与员工直接上级进行协商。
  6.4.3 考核排序
   6.4.3.1 考核分组
  每个考核排序组的人数应不低于5人。建议当部门内参加考核排序的处级以上管理者人数多于5人时，管理者、非管理者单独分组排序；
  6.4.3.2 排序方案
   考核等级分为优秀（A）、 合格(B)、一般(C)、不合格(D)四等，具体比例如下：
  等级 优秀A 合格B 一般C 不合格D
  比例 10% 20% 60% 10%
  个人绩效系数 1.5 1.2 1 0.5
  
  优秀：能很好地制定工作规划，并总能提前并高质量地完成工作目标，前瞻性及创造性强，绩效结果总是超出预期目标。
  合格：积极开展工作，绩效结果经常超出预期目标。
  一般：认真工作，绩效结果基本完成预期目标。
  不合格：不能完成个别绩效目标，或不能到达预期目标。
  6.4.3.3 几类特殊人员考核排序规定
  处于试用期的新员工：不参与绩效考核。
  调岗员工：由调入部门根据新岗位的绩效目标对调岗员工进行考核，新部门的直线经理应该和原部门的直线经理沟通，对调岗员工在本考核周期的业绩评价达成一致，在调入部门进行考核排序。
  休假人员：考核期内休假时间不超过考核周期一半时间的人员，需要参加绩效考核与排序；超过的不参加考核排序，其考核成绩原则上可默认为“合格”。
  6.4.3 考核周期：每季度考核一次
  6.4.4 考核内容所占权重
   KPI业绩占70%
   能力态度占30%
  6.4.5 考核总分计算 
   KPI业绩完成情况得分*70%+能力态度考核得分*30%
  6.5绩效反馈
  6.5.1 直接上级绩效面谈
  6.5.1.1 考核结果确定后一个月内，直接上级保证与每个员工进行绩效面谈，以肯定成绩，指出不足，提出改进意见和建议，帮助员工制定改进措施，与员工确认本考核期的评定结果和下一个考核周期的目标。对于未达成绩效目标的员工，应制定《绩效改进计划》。 
  6.5.2 隔级上级绩效面谈
  6.5.2.1 每次绩效评定后，隔级上级应保证与处于“优秀”和“不合格”的员工进行隔级面谈。
  6.5.2.2 一年中，各级经理应与每位隔级下属至少进行一次正式的绩效面谈，且面谈时间不少于40分钟。 
  6.6考核结果应用
  6.6.1 绩效奖金应用
   员工绩效考核系数应用于绩效奖金发放中
   绩效奖金与员工所在部门、岗位、考核系数、出勤系数相关
  6.6.2 其它应用 
   绩效考核的结果还将作为工薪调整、评选先进、职务升降、岗位调整、判定是否胜任岗位的重要依据。
  6.6.3 学习与发展应用
   员工根据绩效评定与反馈结果，结合自身职业发展目标，制订个人发展计划，并主动与上级沟通达成一致。
   员工本人应对发展计划的落实和结果负责。员工个人发展计划中的培训需求可以作为制定部门培训规划和具体计划的依据，为员工发展提供相应的资源保障。
  7、相关问题的规定 
  7.1申诉
  员工如果对本期绩效管理工作（过程或结果）有重大疑义，可以向直接上级或部门负责人或人力资源部提出申诉。申诉处理人将视情况联合绩效管理委员会及时了解事情的经过和原因，对申诉所涉及的事实进行认定，将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉当事人。公司将根据绩效管理委员会的事实认定结果或意见作为最终处理。
  7.2绩效记录
  7.2.1 员工、直接上级和人力资源部应保留相应的绩效记录（包括书面文档和电子版材料）。人力资源部应在绩效管理的全过程建立并保存相关绩效记录。
  7.2.2 为保证绩效记录的有效性，绩效记录原则上不允许涂改；若需要修改或重新记录，需由当事人签字确认。
  7.2.3 各级人员如因工作需要进行记录/档案的调阅/查阅，须经过员工所属部门经理批准方可进行。
  7.2.4 绩效记录的保存期限为三年。对于超过保存时限的文件和记录文档，由人力资源部绩效管理岗统一销毁，但必须定期（每年至少一次）备份绩效记录的电子版材料。
  8、生效日期：本规范自总经理签批之日起生效。原《绩效考核管理办法》同时废止。
  9、解释权限：本规范由人力资源部负责解释。
  
  《绩效考核》依上面的业绩和能力权重列出，业绩一般不超过6项，可根据岗位说明书制定KPI指标。
  模板都是一样的，考核内容不同而已。 
 
 Ⅱ 绩效管理培训《为什么要实施绩效管理
 
  绩效管理是现代管理制度中非常基础且普遍被采用的管理方式之一，它的好处显而易见：
  1、对公司来说，绩效管理是增强战略执行力的一套方法，它将个人业绩、个人发展与公司目标有机结合，通过持续改善个人业绩和团队业绩来持续改善公司业绩，并确保公司战略的执行和业务目标的实现。
  
  2、对各级管理者来说，绩效管理能帮助其提高管理水平，减轻管理压力，通过建立自上而下、层层分解的目标体系，使每名员工明确自己的工作重点、工作目标与方向，让员工以最有效的方式、尽最大努力来做“正确的事”，确保员工的工作行为及工作产出与组织的目标一致。对员工来说，绩效管理通过绩效目标设定、绩效辅导、绩效反馈帮助员工改善个人业绩，并通过实施员工改善计划提升个人能力，从而帮助员工实现个人职业生涯发展。
  
  绩效管理是企业员工对应该实现的目标及如何实现目标形成共识的一个过程，是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作效率和效果的管理方式，是通过制定有效、客观的绩效衡量标准，使各级管理者明确了解下属在考核期内的工作业绩、业务能力以及努力程度，并对其工作效率和效果进行评估的过程。
  
  3、绩效管理的核心目的就是通过提高员工的绩效水平来提高组织或者团队的绩效。在绩效管理的过程中，员工通过参与设定自己的工作目标而具有自我实现的感觉;通过自上而下的分解目标，避免团队与员工目标偏离组织目标;一年中多次的评估与奖惩，实现组织对目标的监控实施，保证工作目标的按时完成。
  
  4、绩效管理提供了一个规范而简洁的沟通平台，绩效管理改变了以往纯粹的自上而下发布命令和检查成果的做法，要求管理者与被管理者双方定期就其工作行为与结果进行沟通、评判、反馈、辅导，管理者要对被管理者的职业能力进行培训、开发，对其职业发展进行辅导与激励，客观上为管理者与被管理者之间提供了一个十分实用的平台。
  
  5、绩效管理为企业的人力资源管理与开发等提供了必要的依据，通过绩效管理，实施绩效考核，为企业员工的管理决策，如辞退、晋升、转岗、降职等提供了必要的依据，同时也解决了员工的培训、薪酬、职业规划等问题，使之行之有据。 
 
  
 
 Ⅲ 企业中层管理培训包括哪些内容 详细
 
  中层管理培训课程包括哪些内容？ 企业中层管理培训课程主要包括四个方面的内容： 1、 管理者的角色认知：讲的是怎样实现从优秀员工向管理者的转变，在意识上、习惯上、行为上做调整，真正扮演好管理者的角色； 2、 管理者应具备的心态：讲的是，世界五百强企业对管理者提出的八大心态的要求，正面积极、主动负责、爱岗敬业、合作共赢、空杯学习、信任欣赏、意愿方法、感恩付出等。
   3、 管理者应掌握的管理技能：包括，目标计划，沟通协调，激励辅导，授权培养，控制执行等作为管理者应该掌握的技能； 4、 领导力素质提升模块：指管理者如何拥有领导魅力，发挥影响力，做团队的领袖。
   还可以包括管理者的人力资源管理能力。
  包括非人力资源部门经理应该懂的选育用留知识。
  如果还有时间，可以做些跨部门沟通，九型人格在管理中的应用，目标制定与执行到位，员工辅导与激励，等等专题课程，也非常有针对性，聚焦学习，效果也非常好。
  
 
 Ⅳ 用什么变量测试企业治理对绩效的影响
 
  对公司来说，绩效管理是增强战略执行力的一套方法，它将个人业绩、个人发展与公司目标有机结合，通过持续改善个人业绩和团队业绩来持续改善公司业绩，并确保公司战略的执行和业务目标的实现。
  对各级管理者来说，绩效管理能帮助其提高管理水平，减轻管理压力，通过建立自上而下、层层分解的目标体系，使每名员工明确自己的工作重点、工作目标与方向，让员工以最有效的方式、尽最大努力来做“正确的事”，确保员工的工作行为及工作产出与组织的目标一致。对员工来说，绩效管理通过绩效目标设定、绩效辅导、绩效反馈帮助员工改善个人业绩，并通过实施员工改善计划提升个人能力，从而帮助员工实现个人职业生涯发展。
  绩效管理是企业员工对应该实现的目标及如何实现目标形成共识的一个过程，是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作效率和效果的管理方式，是通过制定有效、客观的绩效衡量标准，使各级管理者明确了解下属在考核期内的工作业绩、业务能力以及努力程度，并对其工作效率和效果进行评估的过程。
  绩效管理的核心目的就是通过提高员工的绩效水平来提高组织或者团队的绩效。在绩效管理的过程中，员工通过参与设定自己的工作目标而具有自我实现的感觉;通过自上而下的分解目标，避免团队与员工目标偏离组织目标;一年中多次的评估与奖惩，实现组织对目标的监控实施，保证工作目标的按时完成。
  绩效管理提供了一个规范而简洁的沟通平台，绩效管理改变了以往纯粹的自上而下发布命令和检查成果的做法，要求管理者与被管理者双方定期就其工作行为与结果进行沟通、评判、反馈、辅导，管理者要对被管理者的职业能力进行培训、开发，对其职业发展进行辅导与激励，客观上为管理者与被管理者之间提供了一个十分实用的平台。
  绩效管理为企业的人力资源管理与开发等提供了必要的依据，通过绩效管理，实施绩效考核，为企业员工的管理决策，如辞退、晋升、转岗、降职等提供了必要的依据，同时也解决了员工的培训、薪酬、职业规划等问题，使之行之有据。

5. 企业内训课程之员工激励理论

6. 员工激励培训的介绍

员工激励培训是指对企业中层、基层管理人员进行励志培训建立具有高度激励作用和高效率的组织。十个失败的领导者，九个不懂得激励下属。十个失败的企业，九个忽视激励员工。拒绝失败，请你从激励下属和员工开始！

7. 员工激励培训的激励技巧

1、指挥型——实权在手2、关系型——以情动人3、知识型——长期效应为主4、实干型——目标激励为主

8. 员工激励培训的激励系统工程

1、思想激励2、培训激励3、行为激励4、目标激励5、参与激励6、薪酬激励7、绩效激励8、晋升激励9、荣誉激励10、榜样激励11、竞争激励12、文化激励