浅谈“赋能”和“负能”

1. 浅谈“赋能”和“负能”

今天看到有关赋能的话题。虽然说这本书我还没有看过，不过就工作中的一些状况不得不反思。
  
 工作态度缺乏灵活性，各自持政，超出职责范围绝不会去做，问题面前各自指责都是对方错误等。
  
 在工作中，赋能就是授权下属更多更大的权力，让他们发挥潜在的能力，给予更大的舞台来展现能力。而不是指挥，命令式口吻传达。往往是权大问责，这就形成彼此推卸，不是我的职责我不做。
  
 在一家公司内，领导核心人员作为新时代企业文化的缔造者和培育者，必须赋能给基层人员。而此时说的“赋能”也要“增能”，信息共享和部门的连接形成有效协作能力，达成共同目标，同时挖掘潜力。
  
 赋能是正面的，由此又让我想到“负能量人”。同样存在于单位里。人的内心是随着时间、环境和自身文化修养等因素而产生，负能量在情感表露、做事态度、交谈言语等透露出嫉妒、攀比、贪婪、懒惰等。负能量人的内心及其不安全感，猜测种种。负能量亦是一种心理问题，也是一种生活态度。
  
 一家企业，能放手给予赋能的，必将充满朝气蓬勃奋发；反之，负能较多的员工，则该企业领导有待自问。
  
 在赋能中展露头角的，也是积极学习、思维创新之人，终有一日出人头地。
  
 赋能是上级赋予下级权力，也是个人在职场学习最佳途径。
  
 负能是心理问题，优柔寡断、抱怨、发怒、悲观和消极。只要认识到了，有改变的意识，一切会越来越好。
  
 常说，远离负能量人。看来不无道理。企业的运转，朝着目标需要更多的赋能者，抱团共同前进才能克服困难、胜利达成目标。

2. 赋能有毒？别错把赋能变“负能”

大多数情况下，如果企业的一把手都无法实现自我赋能，如果大量的管理者仍停留在过去的管理风格，奢谈赋能，简直就是异想天开。
  
 最近两年，“赋能”这个词的出现频率越来越高。提到它的，不仅有阿里巴巴的马云、腾讯的马化腾、京东的刘强东，还有很多新生代创业者，无论是融资现场的表态，还是创新战略的发布，“赋能”的提及率越来越高。从外部层面看，只有向客户赋能，才能兑现使命愿景，一厢情愿的产品导向，注定是企业走向衰落的不归路；从内部层面看，只有向员工赋能，才能实现战略落地，自上而下的管理控制，注定是企业做强做大的天花板。
                                          
 但，理想很丰满，现实很骨干。员工赋能，说起来容易，做起来难。到底难在哪里昵？具体而言，要实现员工赋能，企业有“三难”。
  
  第一，难在管理者的思维认知 
  
 从科学管理之父泰勒开始，一直到法约尔、德鲁克，目标、计划与控制就始终是管理者的主旋律，设定目标、推进计划、过程控制，也成为每位管理者达成团队绩效的必备技能。
  
 因此，在很多管理者看来，绩效是计划出来的，绩效是管控出来的，绩效是检查出来的，这当然没错。但，如果只有计划、只有管控、只有检查，那么上下级之间，就只剩下命令与服从、决策与执行之间的关系。目标好不好、计划准不准、执行对不对，就成了上下级之间扯皮的关键。而且，上下级之间的关系，从最早的分工与协作，转化为矛盾和冲突，再加上人的性格、情绪和习惯差异，管理就成了猫和老鼠的游戏：上级要拼命建规则，下级要拼命找漏洞，然后再用对方的行为表现，来证明自己的最初判断，陷入到周而复始的恶性循环。
  
  第二，难在企业的管理模式 
  
 从马克斯.韦伯提出“科层制”（官僚制）开始，分权与集权的组织管控模式，就成为大多数公司的首选。不可否认的是，就分工协作和组织稳定而言，官僚体系的优势非常明显，韦伯甚至用“完美的官僚”来形容金字塔体系在组织发展中的独特价值。同时，与大工业时代的规模化生产相适应，金字塔组织体系，将组织效率与分工协作结合起来，实现了上下一致、资源配置，也催生了后来的流程体系、项目体系和资源计划模式，在组织发展层面功不可没。
  
 但，移动互联时代的到来，让去中心化成为必然选择。这种情况下，想推进员工赋能，就会遭遇金字塔结构的激烈对抗，科层制管理模式，也逐渐成为企业组织僵化的代名词。无论是海尔的创客制，还是万科的事业合伙人机制，都指向了去中心化这个命题。这也是为什么，尽管扁平化成为企业的大势所趋，但激活个体依然成为难题的原因所在。
  
  第三，难在员工的行为惯性 
  
 如果说，认知决定了一个人的思维高度，那么行为习惯将决定一个人的职业路径。而恰恰就是行为习惯，让很多人在职业发展中遭遇瓶颈和障碍，并成为优秀和平庸的分界线。
  
 这要分成两个角度理解。第一个角度是，因为想不到，所以做不到。既然在认知层面无法晋级，所谓的改变，在当事人看来，就成了一种强迫和难受。尽管会有少数人在强迫中养成行为习惯，但大多数人会无法忍受，或者在坚持不住的情况下，选择分手与放弃；第二个角度是，即使想得到，还是做不到。这句话的意思是说，很多人在认知层面反应很快，比如，当下的移动互联时代，他可能对人工智能、区块链、大数据、共享经济等趋势洞察秋毫，也开始做变革与转型，但一遇到现实中的挑战和问题，就习惯性的按照过往的思维方式去行动，或者直接选择退却，干脆逃回到原来的舒适区，对变革视而不见，装作一切都没有发生。这两个角度，都清楚的告诉我们，过去我们远远低估了行为惯性的影响力，如果不能挣脱原有的行为惯性，想要进行“员工赋能”，可能真的就是一厢情愿而已。
  
 再回到管理者角度，在“员工赋能”层面，管理者往往还存在三个误区：
  
  第一个误区是，一切皆可“赋能” 
  
 不区分对象，不区分发展阶段，不区分轻重缓急，一谈赋能，马上全员推进，这往往会让那些没有目标、缺乏经验、缺少职业历练的员工措手不及，搞不好，赋能变成了放羊，团队放任自流，最终得不偿失。
  
 所以，要告诫管理者的是，千万不能神话“赋能”。给员工“赋能”，不等于一切皆可赋能，要从员工的实际情况出发，发挥目标、计划、辅导、激励的管理作用，帮助员工进入到良性发展轨道，而不是任由员工自生自灭，于人于己恐怕都不是负责任的管理方式。有些员工，要主动赋能，有些员工，要加强管理，一刀切的“赋能”，最终伤害的还是员工和公司。
  
  第二个误区是，把放权当“赋能” 
  
 相对于过去的集权管理而言，管理者一定程度的“放权”，当然可被视为“员工赋能”的有效方式。但，放权不等于赋能，如果给了权力不给支持，给了权力不给约束，给了权力不给机会，那么，这样的放权，其实就是一种转嫁责任罢了，对管理者而言，所谓赋能，既要给予员工权责利，又要给予员工机会和平台，这样的赋能，才能帮助员工提升能力。
  
 以海尔创客模式为例。2014年开始，海尔的员工成为创客，中层成为小微主，高层成为平台主，让离一线客户最近的员工成为主体，围绕终端客户需求，海尔的中高管们对员工进行平台、资源、机会的深度对接支持。同时，针对员工的能力弱项提供必要的指导和培训，这种情况下，员工赋能就变成了整个组织资源协调、战略落地的关键环节，员工赋能就成为激活个体的战略抉择。
  
  第三个误区是，赋能别人，忘了自己 
  
 这一点尤其需要提醒管理者。要想赋能别人，首先赋能自己。没有“自我赋能”的管理者，怎么可能实现员工赋能？因此，管理者要问自己，如何实现自我赋能？这就要回到“赋能”的本意，作为积极心理学中的一个名词，赋能被引入到管理学中，主要通过言行、态度、环境的改变，给予别人正能量，因此，管理者自身的言行、态度和习惯的改变，正是员工赋能的起点，大多数情况下，如果企业的一把手CEO都无法实现自我赋能，如果大量的中高管仍停留在过去的管理风格，奢谈员工赋能，简直就是异想天开，那只不过是一场追逐流行的自我欺骗罢了。

3. “赋能”究竟是什么？

赋能领导力的三大业务关键：业务设计、引领变革、解决问题；赋能领导者最重要的三大工作：化解冲突、教练下属和团队学习；赋能领导者必需的三大能力：构筑人脉、传播思想和反思觉察。
  
  一、赋能，究竟是什么？ 
  
 阿里巴巴不断强调要赋能商家、赋能中小企业；腾讯的格局观是“连接一切，赋能于人”；京东到家发布了“零售赋能”新战略；联想则要做“智能变革”的推动者和赋能者……
  
 这些平台型的大企业都在不厌其烦地强调赋能的智慧和力量，那么 赋能究竟是什么？
  
 “赋能”最早是积极心理学中的一个名词，旨在通过言行、态度、环境的改变给予他人正能量。
  
 后来被广泛应用于商业和管理学，其理论内涵是企业由上而下地释放权力，尤其是员工们自主工作的权力，从而通过去中心化的方式驱动企业组织扁平化，最大限度发挥个人才智和潜能。
  
 当前，互联网以全新方式颠覆着传统行业的同时，更颠覆了传统的组织治理方式。未来的组织必须有超越传统的运作方式，对外必须能够对复杂多变的外部环境作出更快速的反应，对内又必须能够持续激发精英员工的内在动力并在工作中持续为他们赋能。
  
 阿里巴巴执行副总裁曾鸣教授在为《重新定义公司》撰写的序中提到：“未来组织最重要的职能是赋能，而不再是管理或激励。”
  
 这就意味着，领导者不能再运用工业化时代的管控思维来开展业务、带领团队了，必须发展出与组织的赋能职能相匹配，与互联网时代的精神相适应的全新领导方式。
  
 组织的功能被重新定义了，领导者的身份当然也应该重新定义，随之而来的问题是，领导者的核心价值观和关键能力应该如何定义？领导者如何掌握赋能领导力？
  
  二、互联网时代，领导者如何掌握赋能领导力？ 
  
 抓业务能力、带队伍能力、自我发展能力和体系化能力是传统时代的领导者必备4项基本技能，在外部环境剧烈变化的今天，这 4 方面的工作都要重新定义，这是赋能领导者不能回避的现实。
  
  1. 抓业务能力：持续激发和整合团队智慧以应对环境变化 
  
 为整个组织设定方向并持续带领团队实现新的业务目标，这是领导者最重要的职责之一。传统的组织经营秉承的是系统工程思想。
  
 最高领导者对整体业务进行完整的顶层设计，然后将其分解为若干个可单独完成的任务，而每个任务又交给不同的团队去完成，最后所有团队的工作成果集成为一个整体，崇尚的是设计好了再干。
  
 而互联网时代的情况大不一样了，外部环境充满不确定性和模糊性，业务越来越复杂。最高领导者在客观上不具备顶层设计的能力。组织不再是一个贯彻高层设计思想的机器，而更像在高层意志与基层实践共同作用下持续进化的有机体。
  
 组织的商业模式，是由高层的指导性概要设计和基层的创新性实践合力演变而成的。业务设计崇尚边干边设计的敏捷迭代方式。商业模式并不是一开始就能想清楚的，而是在实践中边干边调整和优化，逐渐演变出来的。
  
 赋能领导者懂得用群策群力的方式，能够激发和整合整个团队的智慧来设计未来业务、推动组织变革，并解决业务开展过程中的各种问题。
  
 唯有这样的领导方式，才能使组织的业务随复杂、快速的环境变化而随需应变，也才能在开展业务的同时赋予团队成员一套不变的应对变化、推进变革、解决问题的能力。
  
  2. 带队伍能力：领导者要教导他人成为领导者 
  
 工业时代的组织是职能组织，是落实最高领导者既定战略的机器。组织把员工假设成工具，号召员工做革命的螺丝钉。福特甚至抱怨：“我只需要雇用一双手，却必须雇用一个人。”
  
 而今天，互联网时代的组织是以创意精英为主体的创新组织。组织的定位悄然发生了改变，组织是为创意精英赋能，帮助他们成功的平台。员工不再是完成任务的工具，而是事业的合作伙伴。
  
 在赋能组织中，领导者要把每个员工假设成小CEO，给他们营造创业的机制和在业务中成长的机会，员工才能从工作中得到足够的创新空间、成就感和成长锻炼。
  
 传统的领导者可以绩效至上，而互联网时代若不关注员工的发展和成长，创意精英就会率先不跟你玩了。
  
 所有员工都有深度参与业务决策，把自己的才智通过创新性业务开展绽放出来的诉求，需要在产品与服务的独特风格中寻找自己的成就感和自豪感。
  
 组织要在未来的竞争中取胜，领导者最应该转型成为赋能型领导者，把团队建设、人员培养这种原来并不怎么重视的工作，提高到空前重要的高度，充分激发员工深层次的内在动力，并在工作中培养下属的业务推进和带领团队的能力。
  
 
  
  3. 自我发展能力：领导者自身的成长速度须大于团队的平均成长速度 
  
 只有自己的成长速度远大于团队平均速度，领导者才有资格晋升或保持现有的岗位。因此，赋能领导者持续发展自身是带动整个团队成员在工作中成长的关键。在互联网时代，自身发展的关键在于，提高个人的影响力、不断拓展人脉和在实践中持续反思觉察的能力。
  
 首先，领导者的另一个角色是业务代言人。 在互联网时代，不是网红的 CEO 不是好 CEO ，互联网时代的领导者更需要借助故事传播自己的思想，营销自己的业务。
  
 诺埃尔·蒂奇认为，领导者要会讲三种故事，丹尼尔·平克则把“故事力”定义为决胜未来的六大能力之一。
  
 其次，互联网让所有人深切体会到人脉的价值 ，以至于有人慨叹，在互联网时代，低调就是自残，先赚流量再变现。现实情况是，有意识、有规划地发展管理能力和发展自己人脉的人并不多，正如很少有人把自己的饮食和健康纳入有意识关注的范围一样。
  
 最后，领导者自己要能够持续进步，具备自我觉察和反思能力。 反思是心智模式迭代的重要手段，领导者的心智模式也要不断迭代更新。
  
 具有讽刺意味的是，职位越高、能力越强的领导者越容易自我意识膨胀，越难认知迭代，常常出现最高领导者自身成为组织持续变革的最大障碍还不自知的情况。
  
 如果领导者能够把反思复盘当成工作中的习惯，组织、下属以及领导者自身都将不断地重新定义、持续成长。
  
  4. 体系化能力：有方法将资源整合成绩效 
  
 真正的高手永远守住一套不变的套路，以应对纷繁复杂的外部形势。方法技能是组织智慧的核心，是百年基业的真正基础。有丰富的方法技能沉淀的组织，才是经得起历史考验的组织。
  
 方法技能的总结需要一个去背景化的抽离过程，萃取方法技能的目的，如同盖房子用事先做好的预制板一样，正是为了下次遇到类似情境时能够快速地做出反应。
  
 除做事有方法、有套路外，领导者的体系化能力还体现在刻意营造组织文化上。
  
 如果领导者能够坚持 用敏捷迭代的方式开展业务 ， 依靠方法技能和群策群力的方式提升组织能力，用激发而非控制的方式带领团队，用教练而非命令的方式教练下属。
  
 久而久之，整个团队一定会发展出有创新活力、勇于面对挑战、人人主动积极自我实现的文化。这种文化的形成是赋能领导力的必然结果。
  
 总之， 领导者带领团队开展业务的最理想的状态是：业务模式在实践中得到磨合和发展，团队在实践中发展出更强凝聚力和战斗力，员工在挑战中得到十足的成长，领导者自己也在实战中持续提升。 
  
 此四者相互影响，相互促进，形成良性循环。

4. 思考：“赋能”是什么？

最近两年，经常听到“赋能”这个词，主要是在管理领域。
  
 虽然明白是什么意思，但我从没真正深入思考过。
  
 前两天看了一个视频，是讲韩都衣舍的管理模式，其中又再次提到了“赋能”。
  
 不禁让我起了好奇心，开始琢磨起来。
  
 不过也算不上深入思考，只是静了下心，有了一些尚浅的结论雏形：
  
 1、管理中的“赋能”：赋能型企业的典型特征是决策人发生了改变。
  
 一般来说，企业决策都是从上至下的，管理层作出决策，然后指挥基层员工执行。但是赋能型的企业，把决策权让给了员工，由他们来决定做什么，管理层反而变成了执行者或者支持者，为他们提供资源和帮助。
  
 2、战略中的“赋能”：生态链中的每个小公司，不是武器而是有着自由的生命体。
  
 生态链中的团队，有着独立成长的能力。将他们圈入生态链中，用大公司的资源给他们提供更好的养分，加速成长；但不会限制自由，不是作为一个指哪打哪的武器看待。
  
 3、营销中的“赋能”：潜在用户不是广告的灌输对象，而是有着自由选择权的好奇者。
  
 把潜在用户看成是一群好奇者，营销是为了满足他们的好奇心，或者先激起好奇心再满足好奇心；这与普通营销有所不同，不再把潜在用户看成是广告的接收者，说服一个是一个。
  
 暂时想到的是这三处，以后再继续琢磨琢磨“赋能”这个词。

5. 赋能和使能

赋能

使能

最终目的

更好的服务自己的用户

让利益相关者更好地服务于其用户

思考视角

基于赋能企业的用户价值来提升被赋能企业的能力

基于被使能企业的能力来思考使能企业的增长

核心区别

丰富了赋能企业的生态系统

丰富了被使能企业的生态系统

相同点

1、输出正外部性给合作伙伴

2、赋能和使能都是有成本的，此成本不是可以直接回收的

3、焦点企业都需要对利益相关者做出实际交易之外的贡献

常见做法

1、综合服务赋能

2、金融赋能

3、无形资产赋能

4、供应链赋能

5、数据赋能

6、技术赋能

1、综合服务使能

2、金融使能

3、供应链使能

4、数据使能

5、技术使能

6. 您是怎么理解赋能的？赋能跟激励有什么不一样？

从字面上理解“赋能”，就是给谁赋予某种能力和能量，通俗来讲就是，你本身不能，但我使你能。它最早是心理学中的词汇，旨在通过言行、态度、环境的改变给予他人正能量。
让我想到小时候看到的一个日本动画片，女主人公每次变身前都会拿着一把剑，对着天空喊着“赐予我力量吧”，再转几圈就变身。
激励是从外部给予对方刺激，赋能是挖掘对方内部的力量。
赋能是从内在启发，激励是从外在物质上进行奖励，一个是针对未来的潜力，一个是针对过去的成果。

这段时间我总是听人家说，活着意义何在，不想活了。
每次我听一些朋友这么说，我就觉得这真的是一个需要好好思考的问题，为什么那么多人会觉得人生没有意义，所以我会觉得他们是不是书读多了读傻了，这些人都是学识渊博的人，按理来讲 应该更通透一些。
后来我想明白了，他们之所以觉得没有意义，十有八九是没有跟周围的人建立很密切的链接，所以总感觉自己在这个世界上是孤立的，是不被需要的。
其实在一个组织里面，这些问题大多是不存在的，如果这个人彻底的融入到了组织，组织需要他，他是不会觉得孤独的，他的人生也是不会觉得没有意义的。
为什么现在很多sohu一族，也不能脱离组织而存在，即使是他已经实现财富自由，还是从精神上需要一个组织。
组织重视你的价值，给你发展的空间和机会，你能从中获得成长，还能与周围同事建立共生共长的关系，这样的一个组织就可以了。

激励通常是指在获得成果以后给予的奖励，赋能则是在承担责任之前所赋予的能量，激励是针对过去的，赋能则是针对未来的。
授权的关键是赋能，通过授权来提升下属和伙伴的能力，同时随着能力提升，又可以授予更大的权限，构成良性循环。
赋能可以通过沟通、辅导、教练三种方式来实现，在提高伙伴解决问题能力的同时，也激发他们解决问题的意愿。
教练式领导者在辅导下属，给下属赋能时，并不是简单的告诉对方答案，而是通过 强有力的问题去引导对方反省和觉察。

赋能需要营造良好的辅导氛围，将焦点聚焦在成功的方法，而非对失败的追责上。这就需要领导者在沟通过程当中贯彻以下几个原则：阳光法则、优势法则、反馈 法则、行动法则。

7. 赋能的好问题

      探询式领导力倡导通过问题来带领团队成员的成长，这一观点不仅适用于工作，也一样适用于日常生活、家庭关系、亲子关系。
  
  
        这样的提问实践里很考验的是所提出问题的分类界定。不是所有的问题都赋能，问的不好不仅不能启发到思维，还有可能导致去能。
  
       如何才能不提出会打击到别人的问题，关键出发点在于关注的主体内容。当我们把注意力集中在对方“为什么没有”或“为什么不”的时候，或者是希望去做引导性归因时，天然就会激起防御心理，而防御大概率会使对话人进入否认、反抗状态。有益的探究与成长就很难获得。这样的问题有可能是如下的样子：
  
  
       你为什么没有完成这个？
  
       现在究竟是有什么问题？
  
       是谁导致了这个问题？
  
       你怎么连这个斗不知道？
  
  
       这样的提问方式，把关注的潜意识全部集中在了“问题”之上，心理学里有个很有趣的“白熊实验”或可以作为辅证——当我们越不想要想到什么的时候，往往就会越想到什么。
  
       好的提问应该导向对可能性的发掘与探究，对本质情况的发现与理解。比如以下问题：
  
  
      到目前为止，你对当下的进展有什么感觉？
  
      你所期望的项目目标或结果是什么？如果满分100分，你给当下的结果评价多少分？差的分数可能会是因为什么原因呢？
  
       实现这个目标的关键你认为是什么？这个关键内容当下的进展如何？为确保成功，你需要什么样的支持？
  
      你是怎么想的呀？
  
      能说一说你的想法吗？
  
     梦帮助我理解一下这个问题吗？
  
     有什么需要担心的问题吗？
  
      还有其他可行的替代方案吗？
  
     在你看来，这个建议的优点和缺点是什么？
  
     你想达到什么目标？
  
     你会如何描述现状？
  
     有哪些好办法能改善现状？
  
     你觉得最重要的是什么？
  
     如果你放弃你当下的观点，你觉得你会失去什么？
  
     有其他的选择，可以实现目标嘛？具体是什么呢？
  
      如果我们那么做，我们期望会发生什么？
  
      如果你什么也不做，将会发生什么？
  
     
  
       对于有效的问题，有一种说法是那些既能够达到目的，又能够在提问者和被提问者之间建立积极关系的问题。
  
      在有效提问的问题分类里，问题可以被分为开放式问题和封闭式问题。而在开放式问题的进一步研究里，斯皮策个埃文斯进一步做了区分为：内容针对型问题和过程型问题。比较推崇的提问结构是先采用过程型问题帮助理清回答者的思维逻辑，再以内容型问题就具体数据细节展开调查。比如：
  
        关于这个问题，一开始我们会选择做什么？
  
        在完成这个内容的过程中，有具体哪些环节会比较重要？
  
        在完成了这个内容之后，接下来若应该处理的是什么？
  
         ……
  
        
  
         封闭式问题属于答案有限的问题，但一样也是有效问题，比如：
  
         多少人会受到影响？
  
         我们什么时候开会？
  
         你喜欢第一个效果还是第二个效果？
  
         在一次谈话的开头和结尾部分采用封闭式问题会非常有用，有助于澄清和定标。
  
  
         在不断尝试有效的提问实践中，还需要注意觉察和识别一些其他类型的无效问题，比如诱导式问题（举例：团队中其他人都觉得问题是…你觉得呢？）、复合式问题（由一连串小问题组成，容易造成被提问者更深理解成本，导致疑惑或遗漏）。
  
  
        彼得.圣吉就如何提出好问题给出的建议包括：
  
         1.评估环境，纵观全局
  
         2.深入思考，发现核心问题
  
         3.想象各种可能出现的情况
  
         4.制定可行策略
  
  
       最后，借用爱因斯坦的一句话做个自我激励吧——“最重要的事情，就是不要停止提问。好奇心的存在，一定有它的道理。”

8. 聊聊赋能

什么是赋能，赋能就是把我的能力，变成你的能力。比如，企业为商家赋能，组织为员工赋能。赋能赋能，“能”有两个意思，一是能力，二是能量。
  
 
  
 能力，就是做事情的能力。你不会，我教会你，授人以渔；能量，就是持续做事情的激情，你没有动力做这个事情，把给你树立榜样，让你有动力做下去。
  
 
  
 赋能这个词，在过去几年，火得一塌糊涂，从互联网企业，到国有企业，赋能赋能，成了人们挂在嘴边的高频词。
  
 
  
 可能是太高频了，有点被用烂了的感觉，甚至出现了负面的用法，我写这篇文章，也是为“赋能”这个词正名。
  
 
  
 为什么要提赋能，当我们在聊赋能时，到底在聊什么？
  
 
  
 在组织内部，有种管理模式是，自上而下、集中管控，管理者靠信息不对称管理下属，企业靠资源不对等控制员工。
  
 
  
 在工业时代，这种管理模式是凑效的，因为一切效率至上，管理层负责规划，员工负责执行，各司其职，相安无事。
  
 
  
 但是，到了信息时代，下属获取信息的渠道多，获取信息轻而易举，管理者无法通过信息控制下属。同时，员工要求生存、求发展，企业控制希望靠资源来控制员工，这是一种非常愚蠢的行为。
  
 
  
 如果管理者在信息时代，依然采用工业时代的管理方式，只有一种结果，就是“一抓就死，一放就乱”，那怎么办？靠赋能。
  
 
  
 华为任正非有句名言，“让听见炮声的人呼唤炮火”。大时代充满不确定性，最后的应对策略，就是靠赋能。平台向商家赋能，企业向员工赋能。
  
 
  
 如何赋能，是一个很大的主题，大到可以专门开课。在这里，我们聊聊赋能的三个原则。
  
 
  
 1 能力靠标准，能量靠榜样
  
 
  
 管理者为员工赋能，要把能力内容标准化，把知识和技能封装好，方便员工拿来即用。除了能力，为了激发员工能量，管理者要做到言传身教，做出榜样的力量。
  
 
  
 2 因为相信，所以简单
  
 
  
 在赋能的作用下，相信员工，相信员工能做好；相信团队，相信团队能协同好。因为相信，所以简单。
  
 
  
 3 基因和价值观要一致
  
 
  
 除了赋予能力和能量，也要关注团队的基因和价值观，在赋能的过程，也是建立团队三观的过程。
  
 
  
 最后，对于管理者来说，保持视人为人的态度；对于企业来说，保持激活员工的开放，赋能的状态是自然而然的事。