星巴克成功的原因在哪？

1. 星巴克成功的原因在哪？

为什么星巴克这么成功，看完之后我只想说，星巴克活该成功！

2. 星巴克为什么成功？

星巴克的成功原因及经营理念激发并孕育人文精神 —- 每人，每杯，每个社区。我们每天实践的理念原则：我们的咖啡我们一直追求卓越品质，并将永远如此。我们致力于通过以道德采购的方式购买高品质的咖啡豆，精心烘焙，并提高种植者的生活水平。我们积极地关心着这一切；我们的工作还任重而道远。我们的伙伴我们称彼此为伙伴，因为这不仅是一份工作，而是我们的激情所在。我们拥抱多元化，一起创造一个可以自由工作、发挥所长的场所。我们永远相互尊重，维护对方的尊严。我们将始终以此作为彼此相待的标准。我们的顾客我们全身心地投入，我们和顾客真诚沟通，分享快乐，并提供振奋人心的生活体验 – 哪怕只是片刻时光。当然，这一切都是从承诺制作一杯完美的饮品开始，但我们的工作远不止于此。我们工作的真正核心是联结彼此。我们的门店当我们的顾客感受到一种归属感时，我们的门店就成了他们的港湾，一个远离外界纷扰的空间，一个与朋友相聚的处所。它使人们得以享受不同生活节奏带来的快乐——时而悠闲自得，时而步履匆匆，任何时候都充满了人文气息。我们的社区每家门店都是所在社区的一部分，我们认真承担邻里之间的应尽责任。无论我们在何处营业，都希望受到社区的欢迎。我们可以成为积极行动、带来正面影响的一股力量 — 汇合我们的伙伴、顾客和社区共同创造出美好的时光。我们明白自己的责任 ——我们向更好的方向前进的潜能——我们能变得更为强大。世界再次把目光投向星巴克，期待我们树立新的标准。我们一定不负众望，领导前行。我们的股东我们知道，随着我们实践上述这些承诺，我们也享受着成功回馈我们的股东所带来的喜悦。我们能够做好工作的每个环节，我们完全值得信赖。让星巴克以及和星巴克相关的每一个人 ，都能深受裨益，大展所长。前进！

3. 星巴克是怎么成功的？

当时，它的母公司是咖啡公司。
　　从一家小的本地咖啡店，一家仅有两个店面的小公司，发展成一家全球领先的公司，星巴克经历了巨大的蜕变。今天，在美国、中国以及在世界各地，都可以看到星巴克的门店，人们在里面悠闲地品味着咖啡。
星巴克的蜕变
　　看一下星巴克的股价，或许可以评估它的成长历程。我们把星巴克和波斯顿市场公司进行比较，它们在1994年时，股价差别不是很大。但是，到了1995年，星巴克股价超过了波斯顿市场公司。如果再进行跟踪，就会看到波斯顿市场公司破产。
　　事实上，波斯顿市场公司的产品相当不错，它被麦当劳收购，仍然卖鸡翅这样的产品。而在这个过程中，星巴克的股价持续上升。现在，金融危机从美国蔓延到全球，当然星巴克股价也在下跌，在金融危机中谁也难以幸免。但是，在这次金融危机之前，星巴克是一家非常扎实的公司。它不是一家完美的公司，但我坚信它能顺利度过这场危机。
　　我们首先看一下星巴克所做的具体事情。第一是对产品重新定义，把大众商品定义为星巴克体验，也就是说把它变成人们社交的一个场所。星巴克相信自己销售的不是咖啡豆
，而是一种体验。第二，星巴克实际上从事着一个品牌和房地产的业务，而并不仅仅是一个咖啡店的业务。
　　有一位作家写了一本《不是咖啡》的书，书中谈及星巴克的成功，来自于它所做的品牌管理和房地产业务，而并不是所谓的咖啡豆的成功。后来，这本书的作者成为星巴克首席运行官、首席执行官。现在，他已经退休。他也讲到，星巴克成功的秘诀在于，它成功地打造适应自己模型的业务设施。
　　在打牢基础后，星巴克利用其所开发的模型，确定了组织发展所需要的一些关键的推动力。这实际上是所有公司在发展业务时所需要的驱动力，不论是对房地产，还是咖啡店业务，都适用。
　　后来，星巴克推动了一个全面的战略规划流程，尤其在零售运作方面，星巴克所有业务部门都贯穿了这样的一个流程。先是零售业务部门的流程，后来推广到星巴克各个业务部门。而且，不管是在美国、欧洲、亚洲，都进行了运用。
　　现在，金融危机对各行各业造成了冲击，公司要想度过这场危机，必须要有内功。因为，我们知道，在经历危机之后，竞争会加剧，目前的成功并不能保证未来的成功。在金融危机中，只有最强者才能扛得过去。全球各个产业都在洗牌，美国、欧洲一些国家是这样，中国也是这样。
　　众多倒台的公司，都是由于自己的内功不足，我们相信，未来10年仍是这样的趋势。现在，我们所经历的经济衰退会有很长的一段时间，起码要用5-10年，重新构筑基础的设施。比如，要想进一步推动星巴克的发展，进一步打造星巴克的系统，其中就是我所说的战略规划流程，其中包括文化管理流程等，这些都需要完善。
　　另外，星巴克也推动了高层的管理培训项目、领导力项目，此外它还推动了一个正式的文化管理流程项目，通过这些项目，确定了星巴克的核心价值观。
构建领导力团队
　　《不是咖啡》这本书，详细陈述了星巴克文化的价值观，所有的这些都是一家成功盈利公司的基础设施部分，都是地基部分。但是，仅有这些还无法保证星巴克成为全球领先的公司。而且，我们可以看到，它的市场份额是行业老二、老三加起来的两倍多。只有这样，我们才可以说星巴克在行业中有着非常独断的地位。它不光是行业的领先者，而且是一家独霸一方的公司。
　　那么，星巴克成功的秘诀是什么?它有一个非常重要的高管团队，它符合我所说的几个标准。一些公司之所以能成功，就是它的领导力符合发展所需，这里面有关键的成员CEO，他为公司贡献了愿景;还有公司零售的高级副总裁，他打造了星巴克非常成功的运作;还有史密斯，他曾经是公司首席运行执行官，现在是首席财务执行官，他打造了公司非常高效的系统。除了这几个人之外，还有其他一些优秀人才，总之，星巴克具有非常优秀的领导力团队。
　　也就是说，星巴克的成功，不能只是看到某个人的贡献，它是一个团队的贡献。星巴克原来的CEO退休后，开始参与一些其他的活动，比如说赞助一些篮球队，等等。现在，我们可以看到星巴克新的CEO，他从前任手上接过领导力的一棒。星巴克一直喜欢自己培养CEO，只有这样，才能更好地符合公司文化。
　　星巴克除了最优秀的领导力团队之外，还有一个非常强劲的二级管理团队。星巴克理念是如果你表现好的话，就留在公司;表现不好的话，就做不下去。因此，公司从高管往下，将这样一个理念灌输到二级管理层。
　　星巴克一个主要的竞争战略就是在咖啡店中同客户交流，特别重要的是咖啡侍应生同客户之间的沟通。每一个咖啡侍应生都要接受不少于24小时的岗前培训，包括客户服务、基本销售技巧、咖啡基本知识、咖啡的制作技巧等。咖啡侍应生须能预感客户的需求，在耐心解释咖啡的不同口感、香味的时候，大胆地用眼神与客户接触。
完善薄弱环节
　　另外，星巴克也非常关注修补自己较为薄弱的环节，化弱为强。管理系统包括基础设施、领导力开发、规划系统文化管理、绩效管理。在各个层次方面，星巴克也不是每个方面都最有实力，因此，首先要关注自己薄弱的区域。
　　早期时的战略规划，星巴克选择一些高管，让他们参加一些辅导项目，给他们每个人都进行评估。实际上，就是一对一的辅导项目。星巴克为了加强自己的团队领导力，做了很多投资，它也注意到文化管理是自己的薄弱环节，发现团队有效性比较薄弱。通过这些有针对性的项目，使自己管理系统的薄弱环节得到了增强。
　　星巴克利用这种战略性规划，做了一个规划模板--先是在集团层面做好战略规划，然后进一步部署到下面的各个层次。那时它推出了整体战略--从1994年到1999年，把公司发展成为一个营收在20亿美元，同时在北美领先的咖啡连锁店
。星巴克的发展极为迅速，用5年时间把营收增长了20倍，营收超过20亿美元。
　　当时，星巴克担心，雀巢这样的公司可能也会看到自己的概念，可能更加快速推出这样一个计划，雀巢的资金更雄厚。星巴克规模到底发展多大，然后才能跟雀巢、麦当劳这样的公司对抗?他们觉得，至少把营收做到20亿美元，计划5年里达到这一规模。最主要的一点，他们能够把咖啡店的这种性质进行重新解释，并且遍布整个美国，成为咖啡店的可口可乐。
　　通过这样一个规划，透视星巴克的发展，从定性、定量的角度都可以进行分析。比如说，星巴克未来的5年规划，怎么样做到20亿美元的营业收入?这里有一些战略性的基础，如市场、产品、资源等，这些都推动了星巴克业务的发展，不仅能使营收增加，而且也能使公司的利润增加，投资回报得到增加。这些基础是最重要的，如果说这些都做不好的话，你的公司不一定就会破产，但业务肯定非常脆弱，这样的公司不可能占据市场主导地位。
　　所以，必须在市场、管理、资源、运营系统做到最强才行。我们可以有三种类型的组织发展，一类公司有非常强的竞争力，一类公司有非常强的运营系统，还有一类公司可能有非常强的文化。但是，最强的那种，就是像星巴克这样的公司，它们在我前面所提到几个要素里都很强。只有各个层面做到最强的公司，才能在市场占据领先的位置。
　　星巴克另外的成功秘诀，就是公司强有力的文化管理。星巴克有一个非常强的正面文化，能够吸引、激励并且留住一些关键的人员。同时，这种文化也对它的员工提出很高的要求，如果表现不好，员工可能呆不下去。也就是说，如果做不好的话，就会有更加优秀的人才代替他们。

4. 星巴克成功的原因简短

首先星巴克咖啡品质好，咖啡外面还包裹着他整个氛围，包括门店的装修，设计，感官，视觉，还有他的服务，能够记住你的名字，三分钟原则等等，最后塑造了生活和工作之外第三空间的这样一个故事。

5. 总结星巴克成功的原因

就从三年前的那次星巴克股东大会说起吧，我问了一个非常重要的问题，是关于我们的股东与员工的。这个问题在我头脑中停留很长时间了，在我们生活的这个世界里，不断有变化发生，不光是生意在变，世界本身也在变。对于盈利性质的上市公司来说，它要扮演什么样的角色，承担什么样的责任呢？是只顾挣钱吗？为股东增值？还是说要艰难地在利润和良心之间建立一种平衡？
 
这是我今天想探讨的核心问题。在1987年，星巴克只有11家店，100名员工。我们的梦想是建立一家与众不同的公司。这家公司不光要打造全国性的品牌，还要表现出前所未有的特质，领导者可以一路与员工同行，与他们共享成功。
 
就像你们院长说的，我们是美国第一家向员工提供综合医保和以期权为形式股权的公司。那是我们还未上市时候的事情。那时候有很多人认为这些福利冲减了股东权益，也长不了多久。我们当时想的，以及我们现在想的是，只有能分享的成功才是最好的成功。
 
在今天，你必须用很不一样的方法做生意，要和过去大不一样。在1987年，我们只有100名员工和11家店，想着要建立一家与众不同的公司。今天，就像院长说的，我们在75个国家拥有超过2.5万家店，我们有33万员工，上周有9100万顾客光顾。
 
所以说问题来了，一家卖咖啡和纸杯的公司，大小杯还是多数人念不好的意大利文（笑），而且每杯咖啡只卖3、4美元，它是怎么给出原来从没有人给过的福利的呢？1987年只有11家店，到今天的2.6万家店，市值接近900亿美元，这是怎么做到的？
 
同样的问题是，一个1999年在中国只开了1家店的公司，现在有了2637间店，每周服务500万顾客，雇佣了4万员工，而且今天还公布了一项可以说是体现了星巴克标志性价值观、文化、以及守则的计划。
 
这个计划体现出了我们的本色。所有生意，不管是什么产品、服务、行业、国家，都必须要切实定义自己的核心宗旨以及存在的理由。我们今天在北京宣布，从6月1日起推出针对员工父母的大病医疗保险，这就是在定义自己的核心宗旨与存在理由。
 
我们为什么要这么做？
 
为什么一家公司要花上好几百万美元为员工的父母提供保险？这个问题的答案可以回溯到1987年，那就是并不是所有的商业决策都要考虑划不划算。事实上，我要说，星巴克做的决策，有很多都和划算不沾边，有的更是反其道而行之。我们就这样不止一次地抄了近路，这才是星巴克能保持财务成功的主要原因。
 
这其中的道理是，想要在今天的环境中打造一家长久的企业，成功的基本原则是信任。作为经理和领导者，我们的责任是比员工期盼的做得更好，与他们建立信任，这样他们才能比顾客期盼的做得更好。
 
这种哲学、价值观、文化、守则是打哪儿来的呢？首先我要说的是，我们绝对是全球咖啡选得最好做得最好的一家，我们的地产组合大概是全世界零售企业中最好的，我们的店内装潢是首屈一指。咖啡品质、地产组合、店内装潢、运营水平都很优秀，但这些对于公司的根本来说都是次要的。企业的根本在于文化，在于行为，在于我们行动的方式。不管你信不信，这种看重文化的价值观其实是始于我小时候。
 
我在纽约布鲁克林长大，住在政府公屋里。你们也许都听过美国梦，美国的承诺——在美国，人的社会地位不是一成不变的。好吧，在我7岁的时候，有天放学回家，我父亲的工作非常糟糕。在7岁的我看来可能是最糟的，他是开车送尿布的，那时候还没帮宝适纸尿裤呢。在1960年3月里的一天，当时还是冬天，很冷，他在冰上滑倒了，大腿骨和盆骨都摔断了。在1960年的美国，如果你只是个打工的大老粗，受了工伤那就等着被开除吧。我家就这样没了收入，又没保险，7岁的我就亲眼见识到了美国梦的破碎。我看着父母灰心丧气，全家一蹶不振。我7岁时所受的心灵创伤，一直持续到今天。虽然有了这些成功，但孩童时期那种对失败、不安全、脆弱的恐惧直到今天还存在。
 
同情、敏感、尊敬、尊严是所有人的共性。如果我们要打造一家长青的企业，我们就要换种方法做生意。人与人之间因为价值观产生关联，这种重视人的价值观。事实上，我们把整个事情倒过来做了一遍。最为重视的不再是股东，而是我们的员工，其次是顾客，再次才是股东。1992年6月，星巴克公司上市，有125家门店，四分之一盈利。当时的市值是2.5亿美元。我觉得自己好像中了彩票一样，我打电话给我母亲说，“妈妈，我们成功了，我们的美国梦实现了，2.5亿美元！”
 
25年过后，星巴克的市值从2.5亿美元升到了近900亿美元。如果你看到我们的成功，问我们是怎么成功的，我可以亲口告诉你，这不是因为我有MBA学位，我没上过MBA（笑）；也不是因为我有商科学位，这我也没有。我要上商科可能毕不了业（笑）。我有的是生活中的经验。
 
无论去什么地方，做什么事情，我都尽量保持自己的求知欲。我要对你们说的是，一定要保持强烈的求知欲。对世界好奇，对周围好奇，好奇可以让你从各种人身上、各种经验上学到东西，而且效果会让你大吃一惊。
 
“有了你才有了我”
 
一个例子是，6个月之前，星巴克准备在南非开第一家店。我从未去过南非，很想去。我们去了，准备开两家店。开了之后门前排起了长队，人们会为了进店喝咖啡在门口排2个小时。我去过很多星巴克店的开业庆典，但是这辈子从没看过这种事情。没有广告，没有促销，就是传个信：星巴克开了。
 
在正式开业前两天，我做了自己总会做的一件事，和即将穿上星巴克工作围裙的年轻人坐下来聊一聊。很多人以为星巴克做的最好的是营销。我们不是什么营销不得了的公司，我们营销很糟（笑）。我之所以这么说——我知道这么说肯定有人不乐意（笑）——是因为我们是依靠店内体验来打造品牌，而这种体验在于人与人之间感情的联系，也就是我们的员工与顾客之间的感情。星巴克品牌的本质在于那些穿着绿围裙的员工。所以我要坐下来，和南非约翰内斯堡这些马上要穿绿围裙，穿上我们品牌的人聊聊。
 
我和15个年轻人坐到一起，让每个人挨个给我讲个故事。他们讲的第一个事，是镇上的生活状况。在座的有多少人去过南非，请举下手？不太多。有多少人看过镇子是什么样？
 
我刚才说过，我小时候家里很穷，住在公屋里。我去这些镇子看的时候，那才真是心酸，贫穷的程度和生活状况都让人揪心。但是，那些年轻人的心态都很好，都很高兴，都心存感激，这都是因为家庭的缘故。当他们一个个给我讲自己的故事时，我总听到他们说一个我从未听过的非洲的词汇，而且他们很多人都在说。最后我终于鼓起勇气来问他们，“你们说的是哪个词？”
 
“Ubuntu”。
 
他们一直在说的就是这个词。我问他们这个词的意思，他们抢着跟我说，“Ubuntu”是曼德拉用过很多次的一个词，意思是“有了你才有了我”（I am because of you）。
 
如果说今晚我的演讲有什么值得记住的话，我希望在座的各位记住这个词，“Ubuntu”，“有了你才有了我”。
 
无私、分享、对他人的责任，意识到自己和身旁的人一样，意识到团队的含义，真正理解只有可以分享的成功才能带动全员前进。
 
在听他们说起之前，我不是不知道Ubuntu的意思，而是不知道这个词对他们来说有多么重要的含义，不理解这个词要怎么用在星巴克身上。
 
今天早上，我们和一组星巴克合伙人坐在一起——我们就管员工叫做合伙人，因为所有员工都是主人——许多人带上了他们的家长。我们会这样做，是因为过去5年里在中国，我们每年都会和合伙人的家长见面。不谈什么销售、收入、利润、股价，而是作为一个家庭的节日，从而表达我们的感激和敬意，让家长看到我们意识到自己有责任照料他们的孩子。
 
在今早的见面会上，我们想搞清楚的是，如果合伙人的家长生病或是过世会是什么一种情况。几个月前我们做过一次调查，发现星巴克中国合伙人最想要的公司福利是，能够照料自己上了岁数的父母。
 
我们今天早上都掉下了眼泪，因为我们听到了这么真实的、脆弱的，同时也是富有勇气的故事，听到了他们的担忧，担心家长年老多病后无法照料自己。在中国，你们经历的事情很多是我们在美国经历不到的。那就是你们每个人承担的孝敬父母、孝敬祖父母的责任。不是说美国没有孝敬这回事，而是说这是你们一辈子都要承担这种责任。
 
作为一家公司，我们怎么能袖手旁观？当我们听到这些故事，听到这些请求，我们怎么能做一个旁观者？我们必须要有所行动。所以我们今天宣布了这个计划，和在过去47年里星巴克做过的所有事情一样，这也是个里程碑式的事件。我们这样做的原因就在于，我们不是以一家美国公司的身份在中国市场经营，而是一家中国公司，所以我们有住房津贴，我们有员工持股，我们在过去10年里与宋庆龄基金会合作。这些事都不是营销，不是媒体公关，而是一家公司文化和价值观的本质。
 
我前面说过，并不是所有的商业决策都要看划不划算。你们将来会从学校毕业，自己创业， 这可能会成为一种压力，赚钱的压力，上市公司发季报的压力。打造长青企业最难做的一点是，把眼光放长远。
 
你要做的很多很多决策，可能会涉及到5年、10年、15年后的事情，按照核心宗旨和存在理由做看起来反常规、非正统的的决策。你们中有多少人在报上看过，我们在美国针对种族主义做的事情？多少人看过？就这么点人吗？好吧。你们有都少人在报上看过，我们要在全球雇佣1万难民的事情？我们为什么要做这些事情？你们有多少人理解，我们在美国通过亚利桑那州立大学向星巴克雇员提供免费的4年大学教育，有多少人知道？
 
这就回到了那个核心问题：对于盈利性质的上市公司来说，它们今天要承担什么样的责任？
 
透过人性追求绩效
 
我坚信的是，我们的核心责任不只是挣钱。事实上我会说，我们是一家透过人性来追求绩效的公司。当我坐在董事会会议室里的时候，每周一次给高层开会的时候，我都会觉得会议室里摆着两把空椅子。我一直这么想，一把椅子上坐的是顾客，另一把上坐着星巴克合伙人。我一直在问自己，我们争辩的事情，所做的决策，采取的战略，某个决定能否让我们的顾客和合伙人感到自豪。要是我们在争论中站错了立场，他们是不会对此感到自豪的。要是为了短期挣更多钱而做出的决策，就更不会让他们感到自豪了。那样的话，毫无疑问是我们做错了。
 
你们的课本，我敢保证里面没有“爱”、“人文”、“同情心”这些字眼，我敢说很多商学院的书里都没有这些词。我主张的是，想打造一家卓越长久的企业，其根本在于同理心、同情心、人文，以及爱。我得说，在大多数情况下，如果企业的文化与价值观不能统一到这些品质上，那么它就很难吸引并维系顾客。
 
你有很好的战略，你有企业文化，确定了价值观和守则，这就能带来很大的信任。员工相信使命，经理和Leader每天都能表现出真正的服务型领导力。这样就没什么能阻碍你。
 
从1987年的星巴克到现在的星巴克，我们是怎么从那时候成长到今天的？我们是怎么让从前基本不碰咖啡的中国人喝上咖啡的。当然，我们是有出色的咖啡，有出色的店，但真正重要的是我们和顾客的关系是建立在文化之上的。
 
至于今天的商业环境，我得说一方面获得资本可能比以前任何时候都容易，但在另一方面，竞争太激烈了，干扰太多了，非常非常难成功。杰出的战略、长青的企业，到底是什么决定了成败？我敢说，我绝不是这间大厅里最聪明的那个。星巴克在全球获得成功的主要原因，就是我们创建的文化与价值观是普世的。不管是中国、日本、美国、欧洲、墨西哥，我们在这些地方都有店。
 
我们和我们信任的、尊敬的公司合作，我们来上班会全心全意，那是因为“Ubuntu”，有了你才有了我。
 
服务型领导力
 
我在思考企业面临的挑战有什么？我们真正能分享些什么？我们要克服什么阻碍才能成功。人们说过很多次，星巴克做不起来。中国就是个例子，我们在1999年开店，在很多年里都亏钱。美国有很多人说，星巴克中国该关门了，成不了。我们在各个地方的成功不是一夜之间的事情，但是我们坚持相信自己的核心宗旨，信守承诺，尽一切可能把员工放在首位。我们意识到如果做不到员工期望的事情，也就做不到顾客期望的事情。我们明白文化、价值观、守则，在很多时候，都和战略一样重要，甚至比战略还要重要。
 
换言之，如果文化本身无力，信心破碎，员工不相信企业的使命、目标，以及领导者，那么全世界最伟大的战略也无法持续。
 
创办一家公司，尤其是在一开始，就和抚养小孩一样。你那时会处于学习记忆的阶段，而每家公司都有属于自己的记忆。会有早期行为，把方向定好，表现出服务型领导力的真正含义。
 
多少人听说过服务型领导力这个说法？我想听到有人能大声讲出来，到底什么是服务型领导力？
 
“服务于他人”，还有吗？你们可都是这个国家最聪明的孩子。“帮助他人成功”。
 
有多少人想为服务型领导者工作？请举手。我们都想为这种人工作（笑）。
 
有多少人觉得，领导力是生来就具备的，请举手；有多少人觉得，领导力是后天练就的？看来你们的确是最聪明的人（笑）。
 
的确，领导者都是后天练就的。很多个重要的时刻造就了领导者，生活经历造就了领导者。在座的所有人都有与众不同的生活经历，都有自己的故事。领导力也不会只有一种。
 
史蒂夫·乔布斯只有那么一个。你必须决定自己要做什么样的人，摸清自己的秉性。领导力有很多特质，很多经历乃至很多教科书都会给出定义。但我要说的一个特质，也是我觉得被忽视了的一点，那就是敢于呈现出脆弱的一面，对男性来说尤其如此。
 
男性很难在一大群人面前，表现出自己脆弱的一面。哭泣、忏悔、道歉。我在这些年学到的是，你越脆弱，就会有越多人走近你。所以说，呈现自己的脆弱，是我希望你们接受的一个领导力的特质。
 
做一个领导不代表你要有所有的答案。事实上，请求帮助是种力量。你想创建卓越的公司，就要在身边聚集有相似理念的人，更聪明、更有经验更有技能、比你更优秀的人，但一定要有相似的理念。
 
我相信，在座的各位都有自己的梦想和志向，要让家长自豪，从全球最好的一所大学走出去要做些什么。我们接下来就聊聊梦想。
 
在过去34年里，有很多人都和我说，“我也想过这么做咖啡生意”。（笑）是吗？那你做了些什么呢？在你之前我都做了。（笑）不要让任何人对你说，你的梦想没法成真。在和年轻人讲话的时候，我都会告诉他们要有大梦想，还要越想越大。把失望和失败当作机会，来学更多的东西。不要放弃，不要拒绝。
 
在座的各位都有能力、有技能、有机遇做一些大事。不管你的梦想是什么，坚持下去，不要顺从他人的想法。当你成功的那一天，回头想一想“Ubuntu”。你们今天能坐在这里，是因为在你们的人生中，有人帮助了你。没人能完全靠自己坐到这里。回报你的社区、家庭。不断学习，求知。

6. 星巴克的成功背后的秘密是什么？

7. 星巴克成功背后的秘密是什么？

8. 星巴克如何在中国成功

星巴克如何在中国成功
一、选址先定城市再定区域
星巴克在中国的发展，是先通过布局，再到选址。在布局上，星巴克的策略是从一线城市扩张到二三线城市。
根据国内城市地理和经济等因素，星巴克将中国市场分为五个等级，从大到小扩张。像北上广深等一线城市，会优先入驻，当形成一定的影响力和知名度时，才会向二三线城市扩张。
所谓的战术，就是先定城市再定区域。当星巴克决定是否进入一座城市时会从以下两方面来考虑：
1、星巴克的目标人群都是受过高等教育的中高收入人群，因此先会对城市人口进行分析，再确定是否要进入。
2、确定目标城市后，还要根据城市的规划和地理特征，把整个城市划分为几个区域，称之为迷你市场。在每个迷你市场，星巴克又会进一步细分为几个商圈，几个功能区，然后根据优次顺序进行选址。
二、星巴克选址策略的六个关键点
1、注重有效客流，找到聚客点
只有人流达到一定数量，才有可能被选中。星巴克在选定商圈后，会测算有效客流，确定主要流动线，选择聚客点，把聚客点相隔不远的位置作为门店选址的地方。因为在客流的主要流动线上，意味着单位时间里经过的客流量最大；处于聚客点的位置，说明人群会在这里聚集驻足停留。
2、明确目标客户，以受过高等教育的中高收入人群为目标对象
星巴克在中国大陆的消费对象定位是追求品味、时尚的中高收入人群，综合群体年龄段大概在16岁到45岁。只有一个区域的消费群体的消费实力和生活品位符合星巴克的定位，星巴克才会根据选址的具体要求进行进一步考察。
3、重视可视性，橱窗就是最好的招牌
消费者走在大街上能否一眼就能看到星巴克门店，看到店招和橱窗，这对门店招徕客人和营收增长点非常重要。
虽然星巴克目前的品牌知名度较高，但咖啡行业竞争非常激烈，要保持这样的优势，品牌的展示度非常重要，良好的可视性则是品牌的有利展示。
（1）门店位置优势
（2）店招明确导向
（3）通过橱窗、场景的吸引力，橱窗内的人是窗外人眼中的风景；橱窗外行走的人是窗内人眼中的风景。
4、注重交通便利性，有流量才有更多的销售机会
交通便利和店址的可达性，是消费者选择的重要条件。停车位多少，商圈辐射多大面积，辐射面积内有多少停车位，星巴克认真考虑的问题，这样考虑的目的是增加客人进店率。
5、集中式开店，降低配送成本
星巴克初创时，曾经在同一条街上、面对面开了两家门店，这是一般连锁企业的禁忌。开一家店可能销售额很高，但是不能保证挣钱！很多产品的物流成本很高，特别是星巴克糕点，要求在零下18度的条件下无缝对接。
单店的销售额虽然高，但是经营成本也很高，所以星巴克在某地开设第一家店，会在今后连续开店，通过增加门店数量降低物流成本，所以不要指望独享“星巴克”，倒过来，城市是否连续开店的可能，也是星巴克区域选择的重要依据。
从竞争角度思考，在优质消费力集中区域开店，可独享市场，排斥竞争对手。
6、成熟环境带来长期稳定收益
星巴克认为开店需要成熟稳定的商业环境；成熟稳定的商业环境可以使门店产生稳定收益，以保证企业收益的增长性和稳定性。
选择经济发展成熟、商业环境稳定的门店在星巴克变得格外重要；星巴克在中国大陆有过这样的教训：因某城市政府的招商引资，星巴克在该城开了一家门店，开店2年里营收非常好。
但是从第三年开始，由于当地政府领导班子换届，对城市重新进行规划，这家门店附近由于规划变动要修地铁，周围建起了围墙，顾客只能从通道进店，这使的门店营收大跌。
由于地铁建设要5年才能完成，这家门店成为星巴克在中国唯一一家以近期亏损的方式进行经营的门店，星巴克总部一度考虑是否要将店关掉，他们认为：“如果我们晚2-3年再进入这个商圈可能就能规避掉这个问题，情愿租金高一点都无所谓。”
三、选址策略和门店竞争
1、街角的选择
“当我们刚开始为星巴克打天下的时候，需要和百吉饼店、音像店，特别是其他咖啡店进行激烈的竞争。在美国，人人都喜欢街角的位置，但最后总是入我们的手。”这是星巴克开店部门人士自豪的言论。
星巴克会衡量当地的平均受教育水平（受过良好教育的人群更愿意造访星巴克）、平均家庭规模、平均收入水平、在待选门店约200米的范围所经过的汽车数量、日间和夜间人口比例，以及很多其他数据。
按照星巴克选址准则，星巴克是将自己当成人们日常生活必经之路上无法绕过的障碍，而不是让人们改变平素习惯的生活轨迹。
这一策略使星巴克选址都尽可能实现最高的可见度，按照对星巴克发展有重要作用的鲁宾菲尔德的解释就是，对路人来说“赫然入目”，于是星巴克最理想的选址就是“两条主路的交叉路口”的街角的位置。
2、门店要在车行道的右侧
如果朝着市中心的方向驾车行进，就会注意到几乎沿路经过的所有星巴克店都是位于右手方向，这是为什么呢？
星巴克开店部门很早就已认识到，要想在拥堵的交通中左转停到星巴克门前是件费时费力的事情，若是出来之后再次左拐掉头回到原方向，这次调头会使人感到可能违反交通规则而对星巴克望而却步。将每家门店都开在驾车人的右手方向，会让客户入店消费，购买拿铁时更方便。
3、善于选择邻店
在美国本土，星巴克喜欢把咖啡店的选址定在音像店或是干洗店旁边？因为这会使星巴克门店潜在顾客的接触面翻一倍，星巴克了解咖啡店可以吸引一定比例的偶然经过的行人进入店中消费。
音像店和干洗店的顾客通常得往返两次，先是把东西放下，之后再来取一次。因此，每次潜在顾客前来租借影碟，就可能有两次机会购买星冰乐。