请阐述为什么要对经营者进行激励和约束,在我国目前情况下,怎样对经营者进行激励和约束

1. 请阐述为什么要对经营者进行激励和约束,在我国目前情况下,怎样对经营者进行激励和约束

怎样对经营者进行激励和约束？
答：经营者阶层的异化是所有权与经营权分离带来的副产品。所有权与经营权分离，即分权模式在东欧原社会主义国家的经济体制改革中扮演过重要角色。它从理论上对改革实践进行了概括与阐释，并成为指导改革的重要经济理论之一。
波兰经济学家W•布鲁斯首先提出了分权理论。布鲁斯认为选择分权模式的目的是赋予国有制“社会所有制的特征”，从而使社会主义国家的生产资料所有制能够符合社会所有制的两个基本标准：第一，对所有制对象的处置必须是为了社会利益；第二，所有制对象必须是由社会来加以处置。分权模式与传统的社会主义经济运行模式——集权模式的区别在于：集权模式在中央和企业两级均采用集中决策方式，只是在个人消费决策上采取分散方式，而分权模式将“一般的或日常的微观经济决策”分散化，即由企业主要依据市场机制自主决策。由中央和企业分别掌握宏观经济决策权和企业微观经济决策权的经济运行模式，即是分权模式。 


如何激励和约束经营者

  现代企业中的两权分离，使企业所有者和经营者成为了两个相对独立的行为主体。所有者追求的是最大的投资回报，他的一切利益都来自企业的发展，而经营者的行为目标是多元的。除了个人的经济利益目标外，还有名誉社会地位、权势。自我价值的实现等个人目标。经营者对其经济利益及其它个人目标的追求有可能损害所有者的资本收益。因此，在现代企业构建一种所有者利益和经营者利益相容的经营者行为的激励与约束机制是至关重要的。
    一、如何激励经营者

对经营者进行有效的激励，防止经营者偷懒和经营者在经营范围内利用职务的便利，以损害投资者的利益为代价追求其个人目标，是保证所有者的资本收益的重要举措。    
    （一）对经营者的物质激励　
    一是实行结构性报酬制度。可以把经营者的报酬分为两部分：一部分作为固定薪金（或称基薪），一般来说其数额以能维持其个人与家庭生活为准；另一部分作为风险收入，完全与经营绩效挂钩。基薪的多少，应与企业规模及职工平均工资性收入挂钩，这样做可以找到合理的参照点。
    二是实行职位消费制度。　职务消费的标准往往是经营者表明自己身份的一种象征的需要，因此也是一种激励手段。一是实行在职消费定额，对于超出定额的部分由经营者自己承担，对于节约的部分归经营者所有；二是将职务消费货币化，即核定经营者的准许职务消费指标，将现金直接打入经营者的个人帐户，同时取消这些费用的公款列支，这样既可以为企业节约成本，又可使经营者的货币收入提高从而激励其节约开支；三是将企业销售收入等代表公司经营规模的指标按一定比例确定经营者的职务消费标准定额，使职务消费总量处在受控的状态。
    三是实行股票收入激励。股权收入是指经营者的分红收入或红利，是指经营者由于持有企业实际或“虚拟”股权而在年度或若干年后享受到现金、实物、红股、补充养老保险基金等等的权益。

（二）对经营者的精神激励
经营者除了追求个人物质利益最大化以外，还具有强烈的实现自身人力资本价值的精神欲望，他们在实现其人生价值的需要上，甚至超过了对物质财富的需要。精神激励可采取以下方式：一是尊重和保护经营者应有的权力，二是  实行优质资产向优秀经营者集中 ，三是为经营者创造良好的公平竞争环境，四是激发经营者的职业道德观，五是给予经营者相应的荣誉地位待遇

二、如何约束经营者　　
在两权分离状况下，为了使经营者的行为保持着良好的状态，除了使用各种激励手段之外，还必须建立有效的约束机制，这才能保证企业在经营者的率领下跑得快、走得正，充分符合出资人及社会的要求。

（一）把好入口关，是对经营者进行约束的始点
选聘一个综合素质优秀的经营者不是一件容易的事情，这个工作可以由投资者及某些经营者评估及审计机构共同组成评聘委员会，对选聘对象进行考评。初选合格的经营者，还应进行试用。只有通过试用才能真正了解经营者的全面的实际能力，试用合格者，再签订聘任合同。聘任合同是一个非常重要的环节，它是约束、激励经营者的最重要的手段之一，是考核、评价、奖惩经营者的重要标准，是经营者任期到后是否续聘的依据。聘任合同中载明的经营目标以及对完不成经营目标将如何处罚是保证经营目标实现而对经营者采取的约束手段。

（二）建立完善的经营者约束制度
一是实行经营者风险责任制度，二是建立和完善法人治理结构，  三是对经营者经营过程的约束制度。  

（三）正确设置权限，实行授权约束
一是授权范围要适当，即既要保证经营者从事经营管理工作必要的权力，又不能因权力过大，以致于投资者对企业的重大方向的把握失控。
二是授权应当明确、具体，便于监督，防止出现权力、责任真空，造成企业损失。
三是授权要因时制宜，针对不同时期企业的现状、经营阶段、经营者素质是处于验证阶段，还是成熟信任阶段来调整授权内容。

2. 为什么要对经营者进行激励和约束,在我国目前情况下,怎样对经营者进行激励和约束?

　　随着民航新的体改到位与正常运转，企业股份制改造也得到逐步地推进，这无疑是行业发展所需要的。然而，当前行业出现的一些问题却令人担忧：如某些企业经营者的行为与所有者的目标偏离，既给企业造成了损失，也加大了国有企业的风险和危机，而对经营者行为激励与约束机制的缺失则是重要原因。笔者以为，解决这个问题当从强化对经营者的激励与约束入手，切实做到企业改制到位，对企业的管理特别是对经营者的管理也必须到位，以确保经营者的行为体现所有者的意志，避免类似中航油陈久霖事件的重演。

　　企业管理主要是人的问
　　题，特别是经营者的问题。现在民航企业改制虽到位，但管理还没有到位，特别是对经营者并没有建立有效的激励与约束机制。

　　一方面对经营者激励不足，从客观上影响了经营者的积极性，导致个别人搞“灰色收入”，造成企业收益的流失；另一方面还没有建立起配套的运用市场要素约束经营者行为的机制，导致某些经营者我行我素。因此，探讨和建立对民航企业经营者的激励与约束机制不仅重要而且迫切。重点是实现对经营者选择、监督管理、激励、约束和淘汰工作的程序化、规范化和可操作性一是引入竞争机制，改进选择经营者的方式。可面向全行业、面向社会，按照竞争择优原则选聘民航企业经营者竞争不能停留在形式上，应是思想道德、学识水平、综合素质、实际能力、以往业绩等多方面的竞争。要通过建立一套企业经营者资格评价体系，对经营者原经营业绩、相应实践经验的考核评审并得出评估指数，以决定其相应的管理等级和所能管理的企业规模及档次，实现经营者衡量标准的科学化和数量化，变企业经营者的行政级别为技术级别。

　　二是规范经营者行为，提高监控反映灵敏度。加强监督就是要提高可察性，减少不可察性，途径是从完善制度入手分层次实现经营决策过程和执行过程的程序化、科学化和责任，作为事后评价的依据。同时，在做好国有资产管理基础工作、摸清企业国有资产存量基础上，要加强财务审计监督除严格执行任前、任中、任后“三步审计”外，还要定期上报经具有法人资格的会计事务所审查验证的年度财务报告及相关资料，在此基础上建立国有资产运营的全面监控体系，以对国有资产运营状况等有关信息进行记录、分析、处理，并作为对企业经营者考核评价的主要依据。

　　三是提高激励层次。对经营者的激励关键是要将经营者的报酬与其经营业绩有机地结合起来，使经营者的利益与所有者的利益紧密相连。但需要注意的是：对经营者的报酬应采取固定收入加浮动绩效的做法；要考虑企业的近期利益与长远利益，防止出现物质激励的短期行为。此外，在给以那些多年实践证明有胆、有识、贡献较大经营者合理的物质报酬外，还可在高需要层次上加强激励，即按评定信用等级办法将经营者的信用等级分为 ABC三级，从而为信用等级高的经营者创造良好的社会环境、经营环境，支持、帮助其实现追求目标和体现自身价值。

　　四是严格管理，加大约束力度。约束的本质是对经营者的不合理行为进行事先限制和事后处罚，重要的是加强对乱作为及经营不善者的惩罚。没有惩罚就无法树立正气，没有惩罚就无法警示他人，没有惩罚就没有公正。要做到惩处得当，前提是完善各项规章制度，一切按制度办事。对经营不善者的处理也不能单单停留在一时一事上，要通过对具体事件的处理，体现不同层次的约束效果。低层次的方式可以是降低报酬、经济处罚；高层次的处理手段可对失误严重者除经济惩罚外，还必须撤销其经营者的职务，并在其个人档案中留下经营败绩的记录，从而加大该经营者继续从事相关职业的难度。

　　五是要把管理者、监督者的责任和利益挂钩，责任到人。加强对经营者的激励与约束，核心是解决经营者的工作动力与责任的问题。 目前民航市场机制还不健全，法制建设还有待继续加强，发达的信用经济还没有建立起来，因此，对企业经营者的约束和奖惩还不能完全由市场机制和本级企业来完成。这样，建立、完善对企业经营者的监督、激励、约束和奖惩机制就显得尤为重要。企业的上级要把选择企业经营者的职能与管理国有资产的职能有机地结合在一起，通过有力的监督掌握企业运行的真实情况，适时决定企业经营者的去留。同时要使管理者、监督者的责任和利益挂钩，使其自身利益同企业的绩效挂钩，同时也对企业的失误负责。这种负责必须是直接的、连带性的，包括经济的、法律的、行政的。（

3. 为什么要对经营者进行激励和约束，在我国目前情况下，怎样对经营者进行激励和约束?

　　在权利性质上,公司经营权与公司控制权也存在着根本的区别。公司经营权与公司所有者存在可分离性,而公司控制权与公司所有权则不可分离。公司经营权可以像古典型公司形式那样由公司股东自己行使,也可以像在现代股份公司形式那样授权职业经营者行使;而公司控制权则必须由公司股东自己行使。也就是说,公司所有者可以在需要的时候将公司经营权委托符合条件的经营者代为行使,这种公司经营权的委托行使在公司所有者拥有有效的对公司控制权的情况之下不影响公司所有者的所有权的顺利实现,从这个意义上说公司所有权与经营权具有可分离性。而公司控制权作为公司所有权的保障性权力与公司所有权具有不可分离性。当公司所有者自己行使公司经营权时,公司所有者在公司中的权利没有受到威胁,因为在这种情况之下公司的控制者与被控制者均为公司的所有者自身,不存在现代公司的代理问题,所以公司控制权这种所有权的保障性权利将不显现或者说隐含了。

　　而当公司所有权与经营权发生分离时,此时公司所有者将公司经营权委托作为非所有者的经营者行使,所有权与经营权由不同的权利主体分别行使的结果导致了代理问题的发生,使得公司所有者在公司中的利益受到威胁,在这种情况之下公司控制权作为公司所有权的保障性权力,赋予公司所有者通过控制权的行使控制公司所有权与经营权分离所产生的代理成本在一个合理的范围,最终保证公司所有者在公司中作为剩余索取权人的利益。

4. 浅论企业经营者的激励问题？

下面是中达咨询给大家带来关于企业经营者的激励问题的相关内容，以供参考。
以人为本是现代企业经营管理的关键和重要课题，人的积极性是通过激发动机来实现的，激励问题日益成为现代企业管理的核心内容。中国入世，加快了全球经济一体化进程，许多企业尤其是广大民营企业认识到，进入21世纪，必须提高企业经营效率，扬长避短，以赢取主动权和绝对优势，才能在市场竞争中立于不败之地。因此，如何建立和完善科学的经营者激励机制，理所当然摆到每个企业的议事日程。许多企业所有者，特别是民营企业所有者，绝大多数由个体经济发展而来，通过近二十年的努力奋斗，企业发展到一定规模时，单靠传统的经营管理，已不能适应现代企业发展要求，所以，也曾尝试建立各种新的管理模式，甚至照搬国内外一些知名度较高的企业管理激励机制与运作模式，但世界上没有包医百病的良药，不仅没收到好的效果，反而使企业遇到更多的困难。
人力资源是现代企业发展的战略性资源和最关键的因素。企业经营者是企业管理层的统称，是人力资源的重要组成部分和核心内容，而激励是人力资源的重要内容，是心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过程。激励概念用于管理，是指激发员工的工作动机，即用各种有效方法去调动企业经营者的积极性和创造性，使他们努力完成组织的任务，实现组织的战略目标。因此，对企业经营者实行激励机制，最根本目的是正确地诱导其工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要和价值，增加其满意度，从而使其积极性和创造性继续保持和发扬下去。因此，如何运用好激励机制也就成为各个企业或企业所有者面临的一个十分重要的问题。
一、企业经营者激励机制的现状及问题分析
我国正处在社会主义初级阶段，其经济建设方面，是一个多种经济性质并存在、共同发展的具有中国特色的社会主义市场经济。国有企业当初是国营企业，其含义是全民所有、政府经营。政府不可能直接经营企业，是通过一系列中间环节（国家部委或地方政府）来委托（实质任命）给企业经理来直接经营。这就产生了双重的委托代理关系，即：国家把企业委托给了政府，政府又把企业委托给了经理，出现了国有企业中所有权与经营权分离的情况。因此，在观念上，还是在制度上，或者在外部环境上，国有企业的发展都受到一定局限性，例如，厂长、经理大多被看作国家干部而不是具有独立利益的经营者；总在强调搞好国有企业，而忽视了想方设法搞活经营者；政府及其官员没有足够的动力寻求对国企经营者的激励，如此等等。在一定程度上限制了国有企业的发展。
而民营企业则是改革开放后，绝大多数由个体经济起家，逐步发展起来的，当企业不断扩大经营规模后，加之中国加入WTO，全球经济一体化进程加快，所有者的传统经营方式，已不能适应市场大环境以及现代企业管理的需要，更令许多企业所有者无所适从，两权融合、经营者激励等问题逐渐显露出来。
随着国有企业改革的逐步深化，民营企业不断适应市场大环境大气候的变化，企业经营者激励不足带来的弊病已日益暴露，并严重地阻碍了现代企业制度的建立和企业效益的提高。因此，站在所有者的立场上考虑，如何设计并建立起一套尤其在长期内激励经营者的机制，是当前的一个重要课题。
（一）年薪激励机制的现状及问题分析年薪制在国外企业是对经营者普遍实行的一种薪酬制度。在我国提出这个问题还是近十来年的事情。社会各界看法不一而同，有人赞同有人反对。
不赞成年薪制者，主要认为在我国还不具备实施的条件：一是厂长（经理）不是通过市场选聘的，一般都由行政部门任命。企业效益好，其收入多，企业亏损，他们不负责任，有的还可易地作官，年薪制对其激励约束作用有限。二是国有资产管理制度不健全或者尚未建立，产权不明晰，谁是国有资产代表不明确，从而使年薪制的实施范围不好确定。三是缺乏企业家人才市场，经营者不是竞争择优上岗，经营者“身价”缺乏依据来确定，其随意性多于科学性。四是在我国尚未形成职业化的企业家队伍，现有的一些经营者中，有人把办好企业当作升官发财的“敲门砖”，从而对年薪制的兴趣低于当政府官员的激情。
该对谁实行“年薪制”？“年薪”该由谁来定？对于企业经营者，目前国内尚无统一而明确的定义。
在国外，是由投资者对经营者确定年薪。而我国目前由于国有资产的代表和股权代表缺位，经营者年薪的标准一般都由政府确定。
这种情况在少数民营企业中，则较为清晰，是由投资者对经营者确定年薪。
对于当前我国企业经营者薪酬分配方面存在哪些主要问题，首都经济贸易大学劳动经济学院院长杨河清曾对此有精辟的阐述：一是薪酬水平总体偏低；二是国有企业经营者薪酬水平与其他类型企业相比差距较大；三是国有企业经营者薪酬决定和调节机制错位。国有企业经营者的薪酬由谁确定、由什么因素决定，在这方面，目前仍然存在不合理的地方；四是在很大程度上尚未形成与企业经营者对出资者的贡献相联系的制度化薪酬决定与调节机制；五是经营者的薪酬结构中缺乏中长期激励机制。年薪制激励和股权型激励在薪酬激励机制中属于中长期激励，由于与经营业绩相联，激励的强度大。对企业经营者只有在岗时的激励，没有根据企业经营者在岗时的业绩表现及有利于企业长期发展的各种行为而给予离职后的奖励机制也是不容忽视的一个问题，这个问题是“59岁现象”产生的原因之一；六是职位消费薪酬过度膨胀、效用低下。职位消费也是一种薪酬。适度的职位消费薪酬（以下称职位消费）是从工作的条件、环境和便利度等方面提供给经营者的，使其提高工作努力度和满足感，从而提高工作效率，增进工作成果的物质待遇。但从性质上超越了合理范畴的过度职位消费则带来相反的结果。
（二）股份制激励机制的现状及问题分析
1.股份激励机制的现状从目前我国上市公司的具体情况来看，行业各异，具体情况也不一而同，但从整体上，结合我国的具体国情，仍可以找到以下规律：第一，上市公司管理层收购的主体一般都为企业发展壮大立下汗马功劳的创业者。这点非常符合我国的国情，许多企业都是通过一些创业者历经千辛万苦，才达到今日的规模、效益，并成为上市公司。因此，国内的管理层收购实践很大意义上是对其过去的贡献的承认和回报。
第二，特殊的股权结构是实施MBO的重要特征。
第三，基本以协议转让为主，定价方式基本参考净资产指标，视股权性质各有不同。在上市公司中，法人股转让价格往往在净资产基础上进行折让，国家股转让价格均高于或等于净资产。在国有资产必须按照不低于净资产转让的硬性约束下，在MBO中有关国有资产的转让一般都按照该最低标准进行。而当转让的为非国有资产时，结合了一部分补偿性质的股权转让，股权转让价格必定比较优惠，一般都低于帐面净资产。
第四，MBO后上市公司高分红派现问题并不严重。
第五，关联交易并不频繁。
第六，转让形式仍以壳公司为主。绝大多数管理层收购都基本采用的是壳公司的形式，并且一部分已经突破了《公司法》关于对外投资的限制。因上市公司股权目前还无法直接向自然人转让，而信托形式目前还没有可以借鉴的成熟案例，因此，壳公司今后一段时间仍可能是国内上市公司实施MBO的主要模式。
第七，直接改造和母公司改造相结合从股权再造的客体来看，在此前的管理层收购实践中既有直接改造股份公司股权结构的，也有通过对母公司股权结构的改造完成间接持股的。
2.股份激励机制需要明确的问题虽然管理层收购，在国内企业经营管理中，在一定范围内发展较快，但是，管理层收购在中国才迈开第一步，或多或少存在一些问题。
第一，投资限制（指国有股收购），是公司法第十二条就企业对外投资设置的限制性规定。
第二，关于定价问题。我国近期的MBO操作收购定价绝大部分围绕企业资产净值波动。对于收购有较大管理与财务效率空间的企业来说（凡管理层提出收购的，恐怕大部分都符合这一标准），这一定价不能算是高溢价收购。
第三，关于经营者持股问题。例如，有人提出要把国有股量化给个人。其中有一个怎样量化的问题，很重要的一条就是不能无偿量化到个人。但如果不无偿量化，国企经营者的购股资金从哪里来？存量资产的量化要慎重，无偿量化也要慎重。
第四，融资问题。MBO操作中的信托解决方案在规避公司法十二条以及税务处理上有着明显的优势。但政府监管部门对MBO能否引入信托计划（尽管这在法律上是明确的）尚未给出清晰的指引。贷款通则关于信贷融资不得用于股权收购的规定，在经济与市场环境都已发生深刻变化的今天已显得不合时宜。这种将信贷市场与并购市场完全割裂开来的做法，过去可能有其积极意义，在市场经济快速发展的今天，则已更多地表现为一种阻滞。
第五，关于经营者分类。要针对不同的企业如有限责任公司、股份公司、国有独资企业、工厂制的企业要有不同的奖励方法，不要大家都搞股票期权。
第六，股东持股比例的合理性问题。至少，回购有利于企业MBO的操作，例如：对国有（法人）股进行定向回购，将直接导致公司资产净值的减少，并进而降低管理层的收购资金压力与融资成本。
第七，对经营者的激励和对职工的激励问题。对经营者的激励和对职工的激励不是一个概念。很多企业一搞就成了全员持股，效果并不一定好。重点应该是对经营者或者是对企业发展起关键作用岗位上的人进行股权激励，激励机制的建立一定要从实际出发，切实解决实际问题。
二、改进企业经营者激励工作的对策和建议
（一）激励机制评估体系的建立建立机制评估体系，推行决策失误追究制度。业绩突出要奖励，决策失误要追究。为了提高企业资产运营效益，调动企业经营者的积极性，逐步建立健全企业资产管理激励约束机制，包括推行企业经营者年薪制试点、推行风险抵押金制度、开展期权期股试点、建立经营决策失误追究制度等。推行风险抵押金制度，落实经营责任。
采用授予经营者未来以约定的价格购买公司一定数量股份的权利，或赠与经营者一定期限的公司股份分红权并用分红所得购买公司股份等办法。
建立企业经营决策失误追究制度，连续两年亏损的企业董事长、总经理不得续任，不能实现任期目标的必须离职，约定期限内不能扭亏转盈或明显减亏的，对经营者班子要进行改组。
（二）企业经营者激励机制方案设计与实施一切组织的激励与约束，最后要落实到人的激励和约束上来。对经营者的激励有：月工资、奖金、年薪制、拥有股份、经营者的社会地位等。
1.经营者的激励方式
第一，工资激励。也称基本工资。因企业家劳动是高级劳动，其贡献也比一般职工大得多，因而其工资比一般职工高得多，企业规模越大，管理层次越多，最高与最低工资差别越大，反之越小。
第二，奖金。
第三，年薪制。对经营者的报酬收入制定，直接影响经营者的积极性和责任心。党的“十五大”提出，结合企业的具体情况，再与按劳分配和要素分配相结合。据此方针，可考虑对经营者实行年薪制。
因此，应在企业经营管理中，逐步和积极地实行经营者报酬年薪制，可试点进行，逐步推开。
第四，让经营者适当拥有股份。在现代企业制度中，企业家的重要投资方式是持有本企业的股票，股息是其重要收入来源。为使企业家个人利益与企业利益紧密联系，让企业家持有本企业的投票，是许多国家公司的普遍做法。许多美国大公司给予经理一种可以固定价格购买本公司股票的权利，若公司经营得好，股票市价上升，经理便可用低价买进价值较高的股票。
2.经营者持股方案凡是实行股份制的公司，可考虑实行“经营者股权人格化”方案。即当企业经营者对企业经营有方，使企业获良好经济效益时，可从企业赢利中，获得一定份额的股份，作为其优秀管理才能的回报。具体做法可在经营者完成利润目标的前提下，按利润的一定比例（3～10%）提奖转为经营者个人资本入股。经营者个人总的持股比例累计不超过企业总股本的10%，利润提奖入股的资本，不论经营者是否在本企业，10年内不能转让，使经营者利益与企业利益长期挂钩，抑制经营者的短期行为。这种经营者持有企业股票在一定时期内不得转让的做法，使经营者个人利益与本企业的发展和利润息息相关，对激励经营者切实关心企业资产的保值增值具有重要作用。
3.经营者年薪制的基本原则建立健全对经营者的激励约束机制，是保证企业经营者对企业尽心尽职的一个重要方面。从一定意义上说，年薪制的问题早已成为影响企业发展的一个重要问题。实行经营者年薪制，是改革实践和企业分配制度的重大举措，是建立经营者激励机制、保障所有者权益的重要手段。
由于经营者年薪制在我国尚处于发展阶段，所以，在制定和实行企业经营者年薪制工作中，必须坚持一些基本原则：
第一，坚持经营者责任、贡献、利益相一致的原则。一方面必须给经营者下达明确的工作目标和经营目标，每年同经营者签订相关经营目标责任书，并认真进行考核；另一方面要在分配上充分体现经营者的劳动价值，使经营者的责任、贡献、报酬真正统一起来。
第二，坚持利益共享、风险共担的原则。在进行年薪制设计时，按照利益与风险共担，当前与长远兼顾。经营者的年薪水平与企业经济效益直接挂钩，经济效益越好经营者收入越高；完成得不好，要进行处罚，扣除部分年薪，直至扣除风险抵押金。
第三，坚持确定年薪指标合理合情与企业的历史现状相互兼顾的原则。在确定年薪收入的水平上，既要考虑主要经济指标完成情况，又要考虑企业在生产经营中出现的不可预见因素、不可比因素以及企业具有的历史沿革过程。既突出效率优先，又注意不同行业、不同类型企业工作量和工作难度的差别。一方面使效益不同的企业拉开档次；另一方面，又要照顾不同类型的企业，使经营者得到比较合理合情的收入。
第四，坚持先考核、审计，后予以兑现的原则。在企业的经济运行状况与资产保值增值情况的基础上，由所有者及相关部门进行考核和审计，根据考核和审计情况兑现年薪。
4.企业经营者期权激励机制方案股票期权作为企业对经营者实施的一种长期激励机制，在国外已发展的相当完善，对企业有效管理运作发挥着积极作用。而我国企业股票期权激励机制是自1996年以后在一些地区才出现萌芽的，如上海贝岭、上海金陵以及武汉的一些商业类上市公司都进行了一些有益的初浅的尝试。1999年10月，中国开始进入股票期权试点阶段，认股权作为股票期权的一种实现方式受到广泛关注，尽管成文的法规制度尚未出台，但很多高科技企业及改制企业在经营与分配方式中已引入期权概念。
然而，应该看到作为一种新生事物在我国还刚起步，由于法制环境、市场条件、企业管理模式等方面的因素，此机制在我国运作过程中还会遇到很多障碍。
（1）期权激励机制的设计根据国内企业的实际情况，目前可设计以下期权方案：
第一，直接从国有股或法人股中拿出一部分作为期股由于股份性质无法转变，而且不能变成流通股，经理人员拿去后不能兑现，也就无法产生激励效果。
第二，通过配股完成。公司为了有效地激励经理人员可由股东大会通过决议，设立薪酬委员会，负责实施经理人员股票期权计划，根据经理人员的业绩考核情况授予股权，并同意在未来某一特定时间将原股东配股的一定份额转由持有股票期权的经理人员行权认购，配股缴款日即为股票期权的行权日，行权价由股东大会决定，在此之前为股票期权的授予期，行权后股票可以在二级市场上出售。
第三，通过送红股或转赠股本。此方式的股票来源是公积金和未分配利润，股东大会可以决定经理人员是以一定价格认购股票还是免费取得股票，授予对象以授予期。
第四，设立虚拟股权。在股本结构设置中赋予经理人员持有一定的股份即先以虚拟股份行权，经理人员只享有红利分配权，不拥有所有权，待法律成熟时再转为实股，这实际上是在目前法律状况下以一种借助股份为设计单位的奖金计算方式，是先以虚拟股票行权。这种作法实际上并没有涉及到公司股票的买卖运作，也不需要在公司内部形成“库存股”，或回购来保证计划的实施，从而绕开了“公司不得回购股票”的障碍。
第五，通过赠发新股完成。增发新股是解决行权股票来源的有效途径，事实是股票期权计划的一种较为理想的期权方案。因为股票发行正逐渐向发行人和承销商主导（即由市场决定）的形态过渡；中国证监会对于承销商和法人利用增发时机进行业务创新提供了足够的空间；目前一级市场新股增发的方式相当繁多，创新方案不断涌现一直受中国证监会的鼓励。增发新股在确定行权价格等方面比较容易。
（2）股票期权的管理管理股票期权是为了在公司内部建立规范、透明的游戏规则，因此公司制定的股票期权管理办法应当有股东大会的充分授权，保证期权是有条件的赠与及充分的激励，而不是无对价的赠送；在程序性规定方面应保证期权授予和披露的程序规范和充分。公司应建立相应的内部约束机制，完备的内部约束机制包括认股权章程、独立组织管理制度、透明的综合考核指标、定期独立财务审核制度、独立券商交易制度、财务处理和披露原则、税务条例、保密制度等。
公司股东大会是股票期权计划的最高管理机构，公司董事会是执行机构，董事会在获得公司股东大会必要的授权后，设立股票期权管理委员会，管委会是日常管理机构。管委会是否为常设机构取决于公司的管理模式和运营实际，但是，根据国际惯例和股票期权管理的特殊性质，管委会的人员中应有两名独立董事，独立董事不在公司担任职务，不拥有股份，能够不受具体事务和个人利益的干扰，以参与重大决策，对期权持有人进行监督和考核，从而提高公司决策的民主性和科学性。
股票期权方案的设计在我国市场经济改革的浪潮中具有完善公司法人治理结构的重任，设计期权方案还必须革除国有股一股独大的弊端，在公司内部建立一个激励与约束协调一致的法人治理结构，而在我国目前情况下，由于还没有股票期权的统一的法规法案，在实践中属于探索性质，根据实际情况结合理论研究再进行一定程度的创新，因此，作为我国股权激励模式的股票期权的探索任重而道远。
三、小结在企业经营管理中，从传统的分配办法到实行经营者年薪制，以及股票期权等激励约束机制，会经历一个逐步规范和完善的发展过程，对于稳定经营者队伍，调动经营者积极性，促进企业资产保值增值起到了积极作用。
实践证明，实行经营者激励约束机制的作用是积极有效的。同时也需要不断完善和健全，需要配套措施，还要坚持做好思想政治工作。有效地增强经营者的事业心和责任意识，增强对经营者的动力和压力，注意把物质激励与精神激励结合起来，不断强化经营管理者的激励机制，使经营者队伍建设逐步走向规范化、科学化，从而促进企业资产的保值增值。
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5. 现代企业经营者激励问题

 现代企业经营者激励问题
                       　　企业的兴衰成败就主要取决于经营者的行为合理与否。然而,经营者目标和所有者目标是有矛盾的,经营者行为可能会偏离所有者目标,这是企业经营普遍存在的一个问题。所以,实现经营者行为合理化就成为企业改革和发展面临的一大难题。
         　 　一、经营者行为的激励因素 
       　　人们工作的目的是需要的满足。马斯洛的需要层次理论认为,人的需要有五个层次:生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。马斯洛的需要层次理论表明,针对人的需要实施相应激励是可能的。但激励人们努力的方式不应是单一的,当物质激励提供的激励效果下降时,就应增加精神激励的内容。要根据人的不同需要和不同的社会环境,设计相应的激励方案。麦克利兰的需要理论认为,人有三种需要:成就需要、权力需要、亲和需要。所谓成就需要是指追求卓越,实现目标和寻求成功的驱动力。成就需要高的人往往具有较强的责任感,倾向于挑战性的工作和乐于看到自己的工作绩效和评价等特点。麦克利兰的成就需要理论对具有高目标值的企业家或经理人员的激励具有重要的指导意义。既然人的需要有物质需要和精神需要,那么,激励经营者行为的因素也就包括物质激励和精神激励两大类。
       　　1、物质激励。物质资料是人类生存和发展的基础,获取一定的物质资料是人们的一种基本需求。激励的意义在于:企业如何向劳动者支付报酬;支付多少报酬。一般而言,现代公司经营者的报酬结构是多元化的,既包括固定收入,如基薪,也包括非固定或风险收入,如奖金、股票等;既含有现期收入,也含有远期收入。工资或薪水是预先确定的,并在一定时期内保持不变。奖金的金额通常由董事会根据经营者的短期业绩,如一年的利润来确定,并一次性支付。
       　　2、精神激励。人类除了物质需要之外,还有精神需要。所以,对经营者进行精神激励同样是重要的。声誉是精神激励的一种重要因素,追求良好声誉,是经营者的成就发展需要,或归于马斯洛的尊重和自我实现的需要。经营者努力经营,不仅仅是为了得到更多的报酬,还期望得到高度评价和尊重,期望有所作为和成就,期望通过企业发展证实自己的经营才能和价值,达到自我实现的目的。因而,管理学认为,除了物质激励以外,精神激励或荣誉激励是十分必要的。
       　 　二、经营者行为激励机制的构建 
       　　由于我国企业在所有制结构、规模大小、制度建设等方面都存在着很大差别,所以建立经营者的激励机制没有统一的模式和标准。总体上讲,应做好以下几方面工作:
       　　1、逐步建立股票期权报酬制度。股票是激励经营者行为的一种重要手段,但从我国目前实行情况看,股票期权制度在我国的推广还面临一些困难和障碍。包括:企业初始产权界定不够清晰、所持股份的来源和退出渠道不够畅通、经营者竞争选聘机制有待建立、经营者的业绩评价体系不够健全、缺乏相关的配套法律规定,等等。所以,我们要进一步深化改革,加速社会主义市场经济的建设和完善,实现制度创新,为股票期权报酬制度的建立创造条件。
       　　2、建立经营者的声誉机制。经营者作为一种高级形态的`人力资本,也要到经理市场上“出售”,如果把经营者的报酬作为经营者的“价格”信号的话,那么经营者的声誉则是经营者的“质量”信号。在经理市场上,经营者的声誉既是经营者成功经营企业的结果,又是经营者拥有经营管理能力的一种重要证明。经营者只有努力经营建立良好的声誉,才能成功地担当经营者的角色。没有良好的职业声誉,经理人员必将被市场淘汰,结束其职业经理生涯。声誉机制建立的关键是保证经营者信息的真实性和准确性。
       　　3、积极培育独立的职业经理阶层。推进企业经理人员的职业化、市场化,建立企业经营者的市场竞争机制,可以促使经营者兢兢业业地努力工作。因此,要建立健全各地的经营管理人才中心,其职责是专司收集、提供经营管理人才信息,为供需双方相互选择提供服务,促进经营管理人才的流动。同时,建立和规范经理市场,对进入经理市场中的每一位经理人员要建立全面的、真实的、连续的业绩档案,保证经理市场的有效运行。
       　　4、建立经营者业绩考核体系。在现代企业中,与经营者报酬相关联的企业业绩指标主要有两大类:一是公司股票价格之类的市场价值指标;二是会计或财务类指标。经营者经营业绩考核体系的建立要将两者结合起来,既能通过会计指标反映经营者是否具有规范的努力经营行为,使得企业具有良好的财务状况,又能通过股票价格说明经营者是否具有长期化行为,使得企业具有良好的发展前景。当然,这要保证资本市场的有效性和财务指标的真实性。
       　　5、控制经营者过度“在职消费”之类的隐性收入。经营者追求“在职消费”等隐性收入是企业普遍面临的一个难题,即使在国外现代公司制企业中,“在职消费”问题也未彻底解决,只是进行适当控制而已,过度的“在职消费”扭曲了经营者的追求目标,使企业的各项激励措施流于形式。所以,我们要通过规范法人治理结构,有效发挥董事会、监事会对经营管理者的监督约束作用;严肃财经纪律,健全财务制度等等,控制经营者过度的“在职消费”,为经营者长期激励机制的建立创造条件。
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6. 请阐述为什么要对经营者进行激励和约束,在我国目前情况下,怎样对经营者进行激励和约束

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要想管理好一个企业：
要有一个公心，成天说务实，说实话、办实事、报实数，杜绝山头主义，NND全是放屁，杜绝山头主义，海信科龙现在简直就像割韭菜，总们一换底下的人就要被换，难道这就是杜绝山头主义吗？保护员工允许投诉，投诉了又怎么样哪？只有一个结果就是告诉被投诉的人，谁投诉了你，没有见为此展开过调查，朝中有人好办事啊！至于投诉人的下场，哈哈哈，可以想象！ 
这几天看了看周董在海信时代上写的干部要如何用好权利，上面写的现象就是目前企业出现的现象，说明他们很明白这个企业目前存在的问题！可是采取的措施哪？也就是喊喊口号罢了！ 
海信真的是个培养人才的地方，但是培养出来的人才最后都去了哪里？在为谁工作？我就不明白了，为什么在这个企业被认为是不优秀的人，为什么到了别的企业都是骨干？而真正留下来的人是精英吗？ 
哎！说来说去在海信要是讨论如何才能管理好一个企业的问题的话，只能用一个形容词：用割韭菜的方法管理好一个企业就是海信的管理之道！看看海信科龙就之道了！ 
每次石总在会上痛批海信人如何不好，科龙人如何好的时候，你就没有想想你在海信做领导多年，难道这帮对我不是你带的吗？ 
当海信大批的换产品总的时候你们就没有想想你们没有责任吗？你们的市场人员下市场多吗？了解市场吗？闭门造车能够对应这个市场吗？要不你们这些总们亲自找个分公司干干，叫我们看看你们的真正本事！

7. 阐述企业经营管理者应建立什么样的激励和约束机制

企业经营管理的原则：合作共赢。确立激励和约束机制应在此原则的基础上，结合企业的行业、市场、产品、营销模式等特点制定符合自身发展需要的机制。
机制只起到“推动”作用，领导能起到“拉动”作用，二者的共同作用使企业发展壮大。

8. 请谈谈现行激励方式存在的问题，管理者未来可从哪些方面完善激励机制

当前国有企业激励机制存在的问题
　　在我国国有企业中，现行的激励方式和手段比较单一，主要依赖于以下三种：第一种是物质报酬。指固定的工资（或年薪）、奖金、各种福利等。一些上市的国有企业包括股票和股票期权两种报酬。第二种是是职位的升迁。利用行政职位的变动，激励经营者的经营行为。第三种是精神激励。授予各种荣誉，奖励工作先进者。
　　按赫兹伯格的双因素理论，影响员工的积极性的因素分为保健因素和激励因素。在工作中有些因素不具备时，会引起员工的不满意，然而具备这些因素，并不能使员工受到巨大的激励。赫兹伯格称这些因素为保健因素。在工作中有些因素可以构成很大程度的激励和对工作的满足感，然而不具备这些因素，也不会构成很大的不满足。赫兹伯格称这样的因素为激励因素。赫兹伯格主张，改善保健因素不能直接激励员工，调动员工的积极性应从激励因素入手，使人们对工作产生热情，从中体验到责任感，获得成就感的满足，这样才会产生持久的激励作用。
　　很显然，上述国有企业激励方式中，工资、奖金属于保健因素，职位升迁和荣誉奖励属于激励因素。这三种激励方式都具有计划经济体制的人力资源激励特征，都存在一些问题：一是物质激励平均主义现象严重。工资、奖金的发放论字排辈，容易挫伤绩效突出员工的积极性，对得过且过、业绩一般者反而是一种保护。二是荣誉激励缺乏权威性。一些荣誉的评定没有严格的程序和标准，评定的对象有“轮流坐庄”现象，精神激励的作用在逐渐减弱。三是职位升迁有效用递减规律。一些干部职位升迁后，工作干劲大、热情高、业绩也突出，但是过了一段时间，就会慢慢随波逐流，消沉下去，有的甚至成了腐败分子。四是激励的短期行为较多。培养员工对企业的高度的、持久的归属感与忠诚心的手段比较少。 
首先，激励是指通过一定的手段使员工的需要和愿望得到满足，以调动他们的积极性，使其主动而自发地把个人的潜能发挥出来，奉献给组织，从而确保组织达到既定的目标。激励自然也有很多种，比如物质激励，精神激励等。物质激励最直接想到的方法就是给钱，或者给礼品等。精神激励主要是上级的肯定，工作表扬等。之所以要对员工进行激励，就是为了通过采用一定的方法，让员工工作积极性更高，这就需要激发员工努力工作的动力。而每个人会成为其动力的原因不同，相应采取的激励方法也就不同。一个领导者要想增强员工工作动力，就必须从员工的具体需求来进行判断，才能提供合理有效的激励方法。即使提出的是激励方法，但是并不是被激励员工最关注和最看重的，那就会使激励效果大打折扣。同样，对于知识团队也是这样，知识团队中不同的队员，使其工作努力的动力是不同的，有的可能是钱，有的可能是领导的肯定，有的可能是成就感，有的可能是未来发展的机会和空间。因此，在激励团队时，就不能只采取单一的精神激励的方法，要结合具体队员的需求，提出合理的激励方法。建立的一定不能是一成不变的，而是要建立员工激励要素差异化的激励机制。（以上采纳迟铁峰）