薪酬设计？

1. 薪酬设计？

2. 薪酬设计

薪酬设计的要点，在于“对内具有公平性，对外具有竞争力”。要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤：

　　第一步：职位分析
　　位分析是确定薪酬的基础。结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。

　　第二步：职位评价
　　职位评价（职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。

　　职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的，是计分比较法。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。在国际上，比较流行的如Hay模式和CRG模式，都是采用对职位价值进行量化评估的办法，从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估。不同的咨询公司对评价要素有不同的定义和相应分值。

　　科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决当官与当专家的等级差异问题。比如，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。

　　大型企业的职位等级有的多达17级以上，中小企业多采用11~15级。国际上有一种趋势是减级增距（Broadbanding），即企业内的职位等级正逐渐减少，而工资级差变得更大。

　　第三步：薪酬调查
　　薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。外企在选择薪酬调查咨询公司时，往往集中在美国商会、William Mercer（伟世顾问）、Watson Wyatt（华信惠悦）、Hewitt（翰威特）、德勤事务所等几家身上。一些民营的薪酬调查机构正在兴起，但调查数据的取样和职位定义都还不够完善。

　　薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。

　　只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的准确性。在报纸和网站上，经常能看到xx职位薪酬大解密之类的文章，其数据多含有随机取样的成分，准确性很值得怀疑。即使是国家劳动部门的统计数据，也不能取代薪酬调查用作定薪的依据。

　　由于IT行业人员流动比较频繁，可以利用招聘面试、人员跳槽的机会，了解竞争者的薪酬水平，但要防止以偏概全。

　　薪酬调查的结果，是根据调查数据绘制的薪酬曲线。在职位等级-工资等级坐标图上，首先标出所有被调查公司的员工所处的点；然后整理出各公司的工资曲线。从这个图上可以直观地反映某家公司的薪酬水平与同行业相比处于什么位置。

　　第四步：薪酬定位
　　在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。

　　影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。

　　同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。

　　在薪酬设计时有个专用术语叫25P、50P、75P，意思是说，假如有100家公司（或职位）参与薪酬调查的话，薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表着第25位排名（低位值）、第50位排名（中位值）、第75位排名（高位值）。一个采用75P策略的公司，需要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品相支撑。因为薪酬是刚性的，降薪几乎不可能，一旦企业的市场前景不妙，将会使企业的留人措施变得困难。

　　第五步：薪酬结构设计
　　报酬观反映了企业的分配哲学，即依据什么原则确定员工的薪酬。不同的公司有不同的报酬观。有的甚至制定了“人才基本法”，把报酬观列入“公司宪法”中。新兴企业的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企业。IT企业应特别注重其分配方式要与自身的行业特点、企业文化相一致。

　　许多跨国公司在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。

　　职位工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。职位工资是一个区间，而不是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一职位等级的上限和下限。例如，在某一职位等级中，上限可以高于中点20%，下限可以低于中点20%。

　　相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同（由于绩效考核存在局限性，这种贡献不可能被完全量化体现出来），因此技能工资有差异。所以，同一等级内的任职者，基本工资未必相同。如上所述，在同一职位等级内，根据职位工资的中点设置一个上下的工资变化区间，就是用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。

　　绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。

　　综合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。

　　不论工资结构设计得怎样完美，一般总会有少数人的工资低于最低限或高于最高限。对此可以在年度薪酬调整时进行纠偏，比如对前者加大提薪比例，而对后者则少调甚至不调等等。

　　第六步：薪酬体系的实施和修正
　　在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前，大多数企业是财务部门在做此测算。我的建议是，为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。因为按照外企的惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。

　　在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。人力资源部可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、内部刊物甚至BBS论坛等形式，充分介绍公司的薪酬制定依据。

　　为保证薪酬制度的适用性，规范化的公司都对薪酬的定期调整做了规定。

3. 薪酬设计

学习刘润老师的 薪酬设计的3重解 。
  
 老板手里揣着预算，心里揣着预期，左右为难。 
  
 员工手里攥着活，心里攥着钱，郁结未开。 
  
 两方，都在欲言又止。怎么办？设计薪酬，有什么两全其美，皆大欢喜的解吗？ 
  
 我觉得，或许这个解可以分三步，认识同步，目标同步，信念同步。 
  
 认识同步。什么意思？ 
  
 让每一笔钱，都发的有意义。老板知道，为什么发。员工知道，为什么得。 
  
  
 在一家公司，无论大小，设计薪资结构都非常重要。 
  
  
 只有让员工和合作伙伴都赚到合适的钱，他们才会尽最大努力帮助你实现梦想。 
  
  
 对员工公平，他们才会盼望成功。他们盼望成功，你才会成功。 
  
 薪酬二字，我们先拆开来看。
  
 薪，在古代指日常开支。是为了保障基本饮食起居，发的一笔钱。我们称为，固定工资。 
  
  
 酬，含有感谢、报答的意思。是对行为的肯定。是工资之余，额外的一笔钱。是变动的。我们称为，奖金。 
  
  
 除此之外，一个人的薪酬可能还有一部分，股票。 
  
  
  工资，对应岗位。是发给信任的 。我信任你能胜任这个岗位。所以给你发这笔薪水，供你日常所需。 
  
  
  奖金，对应业绩。是发给超额表现的。 看你能不能完成指标，如果表现特别好，还会有额外奖励。除此之外，还有年终奖等等。年终奖是发给全年的行为的。 
  
  
  股票，对应承诺。是发给未来潜力的。 要用时间和业绩一点点挣来。 
  
  
 三者之间，最有悬念的就是奖金。 
  
 它一定是做对做好了某件事情，对员工给予的超额奖励，应该是差异化的，每个人是不一样的。 
  
  
 奖金的多少，能看得出员工的几斤几两。 
  
 说完薪酬的种类，那么怎么分配？ 
  
  
 一般有几种结构，我们用“固定：奖金：年终奖”来说。 
  
  631 ：固定工资60%，奖金30%，年终奖10%。固定工资比例高，奖金比例低。这类主要是发给 业绩责任岗的 ，比如商务、销售、运营。 他们直接和客户打交道，对公司的生意直接负责。站在“最前线”。这类薪酬结构还有622、640等。
  
  811或者802 ：固定工资80%，奖金10%或0，年终奖10%或20%。 这类主要 发给专业能力岗 ，比如研发工程师、报社记者、新媒体编辑等。 他们不直接面对客户，不直接对生意负责。所以对业绩要求稍低， 重点考核可量化的工作成果 。 
  
  901 ：90%固定工资，和10%年终奖，几乎没有日常的奖金。这类主要是发给 支持服务岗 ，比如人事、行政、法务、财务等。 他们虽然不直接对标某项业务，但是，他们对公司非常重要，是一股来自内部的“承重墙”。这类结构的逻辑是，高薪养廉。给高固定，找靠谱的人。
  
 不论哪一种结构，都有一个基本逻辑。就是必须要让奖励绑定结果。 
  
 因为，员工获得奖励只应该有一种方法，就是创造更好的业绩。 
  
 员工们知道了，自己到手的钱，是怎么挣来的。
  
 注入自我认知，各司其职，各得其所，这只是第一步。
  
  
 如果说，公司在下一整盘棋，员工们只守住了自己门前的一寸一里。
  
  
 却看不到整盘棋面，怎么办？
  
  
  让一部分人，看到全局。不但要看到，还要让他们和企业，命运与共。 
  
 我来帮公司赚钱，得到我该得的部分。这是 利益共同体 。
  
 再更进一步呢？
  
 我不能永远劳动一天，就赚一天的钱，我要选一个领域，甚至一个地方深扎下去，牺牲掉本来应得的、几乎无风险的短期收益，获取可能有风险的、长期的、但是更大的回报。 利益共同体就变成了，事业共同体。 
  
 这需要他发自内心相信你描绘的愿景，而且由衷坚信，只要你们一起努力，就一定会实现。
  
 如果他愿意把他的全部，都和你绑定。你们有了共同的不能失去的东西，你们成了 命运共同体 。
  
 打个比方。
  
  
 给你涨50%工资，你愿意干吗？这是 利益共同体 。
  
 给你降50%工资，如果做成，拿500%收益，你愿意干吗？这是 事业共同体 。
  
 给你降50%工资，另外请你掏500万投资，如果做成，拿5000%收益，你愿意干吗？这是 命运共同体。 
  
  下面是一个聘请医院院长并如何和他分钱的故事。 
  
 一个进化岛的女同学和她丈夫一起经营一家民营医院。但是，他们自己缺乏专业知识和经验，所以聘请了一位专家院长专门负责医院的经营。
  
 院长的资历过硬， 原来在市级医院做行政院长，有八年从业经历。
  
 但是，怎么和他分钱呢？
  
 院长，之于医院，就是将领之于军队。将兴，而军队兴。将覆，而军队覆。
  
 如果用和普通员工一样的激励方案，显然力不从心。
  
  你要舍得给他足够高的阶梯，让他登上瞭望塔，要看到惊心动魄，也要看到民生百态。 
  
 足够高的阶梯，需要一笔足够丰盈的工资。这是对院长这一岗位的尊重和信任。
  
 但是，即便如此，他最主要的收入，一定不是来自于工资，也不应该来自于奖金。因为， 奖金对应的是，某一个具象的、具体的、相对单一的，KPI目标 。仅仅是 执行的层面 。
  
 对于一家医院来说，院长应该是统领性的，某种程度上是需要对经营结果负全责的。
  
 他要看到的是，全局百态，是前线战情，还有后方供给。他要感受到的是，自己与全院，休戚与共。
  
 正因为，位重，责任重，因此更 需要一个综合性的薪酬激励机制 ，需要和你成为命运共同体。
  
 从薪酬机制角度看，就是要让他最后拿钱，什么意思？
  
  分钱一般有两种。是先拿，优先利？还是后拿，劣后利？ 代表了在组织中两种截然不同的处境。
  
  
  优先利，是给员工的，不论公司盈亏，做好工作，完成目标，就能拿到该拿的钱。 这部分，相对固定。
  
  
 这时候你和员工达成了 利益共同体 。
  
  
 而 劣后利，是给老板的，是员工们都领完钱后，剩下的利润 。这部分和公司的盈亏紧紧绑定。属于剩余。如果当年不幸亏损，你们也将颗粒无收，甚至会由此负债。
  
  
 这时候你们彼此达成了 命运共同体 。
  
  
 给院长的，应该是劣后利。这个时候， 他所有的决策，最终影响的都是公司的利润 ，也就是他自己的收入。
  
  
 给他一个高高的阶梯，让他看到沙盘全貌。他才能知道你心中的构想，往上走会有多高。他才会感受到如果摔下来，会有多疼。你们的目标才能同步。
  
  
 有了共同目标，薪酬大厦的第二层就搭好了。
  
 可是，你为一部分人，搭了高高的梯子。
  
  
 而，大多数员工可能还停留在自己脚边。
  
  
 甚至，他们会看到高高的梯子，仰视着，仰视着，然后慢慢麻木。
  
  
 所谓，“激励一类人，麻木一群人”。
  
  
 梯子太高，台阶太远，我爬不上去。那就，不求有功，但求无过吧。
  
  
 于是，他们开始沉淀，开始躺平，开始安于现状。
  
 怎么办？
  
  你要让自己当一颗石子，跳进渐渐平静的水面中，沾起涟漪。晕开一圈一圈波纹。 
  
  
 就像 信号，持续感染周围的人，把他们的频道，调成和你的一样，共振，共鸣 。最后，让成就感，包裹每个人。
  
  
 这就是 涟漪效应。 
  
  
 四两拨千斤，打破平静水面下的暗流涌动。
  
  因为陪着员工成长，本身就是一项隐形的激励。 比任何的奖励，都有效。前提是，你要肯花时间。
  
 一定要发乎于心地愿意，和员工一起搭起梯子，去够高处的苹果。直到有一天，他会自己搭梯子了。他会采到更高处的苹果了。
  
  马斯洛需求层次理论中说，一个人最高的需求是自我实现需求。 
  
  只有当员工真正拥有自我实现感，激励才能发挥最大的效果。 
  
 眼睁睁的陪着他们成长，让他们感受到他们工作的责任和意义。
  
 所以，我现在只要在办公室，就一定会花时间陪我的员工开会，吃饭，做一对一对谈。
  
 我愿意花时间，陪他们成长。
  
 一对一沟通，到了年末，又多了一层回顾的作用。
  
  回顾一年，员工的表现。给他们的表现打分 。 沟通来年的工作目标，内容调动，还有薪酬变动。 
  
  
 记住， 这是一次极重要的同步信息的过程。 更是一次极重要的同步信念的过程。它不但可以在员工心中树立你对工作要求更加具体、清晰的认知。除此之外，还是个难得的机会，听一听来自员工的反馈。声音只有遇到回声，才会嘹亮。
  
  
 借这个机会，聆听员工的想法，表达公司的期望，让员工的追求和公司的目标结合起来。
  
 一方面它体现了老板对于员工工作的重视。对员工话语权的重视。另一方面，你也能从不同角度，了解公司。再之，也可以检验你公司的管理方法，是否妥当。比如，往小了说，这对于你调整下一年度的薪资，奖励也很有帮助。
  
  很多公司实行271，年末考核，20%优秀，70%良好，10%差 。
  
 每年要给最优秀的20%的员工，发更多的奖励，甚至要在公司里去宣传，而不是做无名英雄。
  
 同样也要和最后的10%的员工进行沟通，看如何调整，怎么找到更合适的位置，以及离开也是好的选择。最主要的是不要耽误，越早越好。
  
  
 为结果买单，也要为过程鼓掌。
  
  
 新的一年，让每个人感受到被关怀的温暖。
  
  
 把每个人拧成一股绳，带着力量，迎接下一年的开始。
  
  薪酬设计三步走：认识同步，目标同步，信念同步。 
  
 工资，对应岗位。是发给信任的。
  
 奖金，对应业绩。是发给超额表现的。
  
 股票，对应承诺。是发给未来潜力的。
  
  薪酬原来有结构的：固定 + 奖金 +年终奖。 
  
  631 ：固定工资60%，奖金30%，年终奖10%。固定工资比例高，奖金比例低。这类主要是发给业绩责任岗的，这类薪酬结构还有622、640等。
  
  
  811或者802 ：固定工资80%，奖金10%或0，年终奖10%或20%。 这类主要发给专业能力岗，不直接面对客户，不直接对生意负责，对业绩要求稍低，重点考核可量化的工作成果。
  
  
  901 ：90%固定工资，和10%年终奖，几乎没有日常的奖金。这类主要是发给支持服务岗，这类结构的逻辑是，高薪养廉。给高固定，找靠谱的人。
  
 回头有时间检查下自己的薪酬结构。
  
 让一部分人，看到全局。不但要看到，还要让他们和企业，命运与共。
  
 给你涨50%工资，你愿意干吗？这是利 益共同体 。
  
 给你降50%工资，如果做成，拿500%收益，你愿意干吗？这是 事业共同体 。
  
 给你降50%工资，另外请你掏500万投资，如果做成，拿5000%收益，你愿意干吗？这是 命运共同体 。
  
 回想一下，那个聘请医院院长并如何和他分钱的故事。
  
 分钱一般有两种。是 先拿，优先利？还是后拿，劣后利？ 代表了在组织中两种截然不同的处境。
  
 优先利，是给员工的，不论公司盈亏，做好工作，完成目标，就能拿到该拿的钱。这部分，相对固定。
  
 这时候你和员工达成了利益共同体。
  
 而劣后利，是给老板的，是员工们都领完钱后，剩下的利润。这部分和公司的盈亏紧紧绑定。属于剩余。如果当年不幸亏损，你们也将颗粒无收，甚至会由此负债。
  
 这时候你们彼此达成了命运共同体。
  
 你要让自己当一颗石子，跳进渐渐平静的水面中，沾起涟漪。晕开一圈一圈波纹。
  
 就像信号，持续感染周围的人，把他们的频道，调成和你的一样，共振，共鸣。最后，让成就感，包裹每个人。
  
 这就是 涟漪效应 。
  
  因为陪着员工成长，本身就是一项隐形的激励。 比任何的奖励，都有效。前提是，你要肯花时间。
  
 马斯洛需求层次理论中说， 一个人最高的需求是自我实现需求。 只有当员工真正拥有自我实现感，激励才能发挥最大的效果。
  
 回顾一年，员工的表现。给他们的表现打分。沟通来年的工作目标，内容调动，还有薪酬变动。记住，这是一次极重要的同步信息的过程。更是一次极重要的同步信念的过程。
  
 很多公司实行271，年末考核，20%优秀，70%良好，10%差。这个271让很多人在70%的段位，这个段位期望也有个划分。

4. 薪酬设计

　　薪酬设计
　　薪酬设计是指企业确定薪酬时，与外部薪酬水平相比较所采取的薪酬水平定位。通俗的说，就是确定企业的薪酬与市场水平相比较所处的层次。一般有三种策略：
　　市场领先策略
　　薪酬水平在市场居于领先地位，高于市场平均水平
　　市场协调策略
　　又称市场平和策略，即薪酬水平在市场居于中等水平，与市场平均水平持平；
　　市场追随策略
　　即薪酬水平在市场居于比较低水平，跟随市场水平。 　　事实上，在实际操作中，很多企业采用的是混合性薪酬策略，即根据职位的类型或层级来分别制定不同的薪酬策略，而不是对所有的职位均采用相同的薪酬水平定位。比如说，对企业的关键岗位人员采用市场领先策略，对普通岗位人员采取市场协调策略，对可以替代性强的基层岗位采取市场追随策略。
　　薪酬设计的工资比例
　　薪酬设计，无外乎于固定工资+浮动工资，而固定工资一般表现为基本工资，浮动工资一般表现为绩效工资，工资设计的基础主要是美世倡导的3P. 对于基本工资和绩效工资占多少比例的话，要根据每个公司业务和发展阶段及企业文化、人才类型的特点而定。 　　一般可以参照： 　　普通员工：基本工资和绩效奖金从比例为80%和20%; 　　中基层管理：基本工资和绩效奖金从比例为70%和30%~60%和40%; 　　高层管理：基本工资和绩效奖金从比例为60%和40%~40%和60%; 　　销售人员：基层比绩效工资(佣金、奖金等)占60%以上，中层和高层绩效工资的比例要低一些。 　　技术人员：基本工资+绩效工资+项目奖金的方式，一般前两者基本工资比例要大些，后者额度要大些。
　　薪酬设计纲要
　　职位分析
　　职位分析：结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。
　　职位评价
　　职位评价：比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；为进行薪资调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。
　　薪资调查
　　薪资调查：薪资调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪资调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪资结构对比、不同职位和不同级别的职位薪资数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪资走势分析等。
　　薪资定位
　　薪资定位：在分析同行业的薪资数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪资水平。在薪资定位上，可以选择领先策略或跟随策略。
　　薪资结构设计
　　薪资结构设计：要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪资水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。
　　实施和修正
　　薪资体系的实施和修正：在确定薪资调整比例时，要对总体薪资水平做出准确的预算。为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。因为按照外企的惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。 　　不同职位有不同职位的级别,一个是员工的级别制度，另一个是员工的宽带制度。同一个级别，薪资的范围大概都差不多。宽带也是类似等级的，是比较新的概念，其特点就是把“级”的范围定得比较宽，一个大型企业，可能从最基本的初级员工，到最高的总裁、总经理职位，有5个、6个带别。 　　具体而言，工资系统设计可采用如下方法： 　　采用级别工资制。工资设计有几种不同的做法和思路，比较简单的一个做法，就是根据级别来设计。比如说有10个职能部门，有30个职系，100个或者150个职位，但是整个级别就15个，工资系统就是按15个等级的工资系统，每一个级别，都给一个范围，在哪个级别里，就用哪个级别的工资范围来发工资。
　　设计方法
　　薪酬设计的方法： 　　首先，明确公司的总体薪酬策略； 　　根据职位职责、价值、对公司的贡献度及所要求的任职技能方面的差异，对公司现有各职位进行价值评估，从而确定不同职位之间的相对价值大小，为建立科学的薪酬等级制系统做准备； 　　根据职位评估结果，结合外部薪酬水平及内部财务状况，设计薪点表； 　　指导企业建立薪酬方案、设计薪酬组合及薪酬框架； 　　根据我们的薪酬建议和客户的财务状况，提交薪酬改革方案； 　　设计薪酬福利管理体系，建立具有竞争性和公平性的激励机制。 　　对于核心团队成员，设计长期激励方案，实现长期共同发展。

5. 薪酬设计怎么做

　　薪酬设计的要点，在于“对内具有公平性，对外具有竞争力”。要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤：

　　第一步：职位分析
　　位分析是确定薪酬的基础。结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。

　　第二步：职位评价
　　职位评价（职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。

　　职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的，是计分比较法。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。在国际上，比较流行的如Hay模式和CRG模式，都是采用对职位价值进行量化评估的办法，从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估。不同的咨询公司对评价要素有不同的定义和相应分值。

　　科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决当官与当专家的等级差异问题。比如，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。

　　大型企业的职位等级有的多达17级以上，中小企业多采用11~15级。国际上有一种趋势是减级增距（Broadbanding），即企业内的职位等级正逐渐减少，而工资级差变得更大。

　　第三步：薪酬调查
　　薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。外企在选择薪酬调查咨询公司时，往往集中在美国商会、William Mercer（伟世顾问）、Watson Wyatt（华信惠悦）、Hewitt（翰威特）、德勤事务所等几家身上。一些民营的薪酬调查机构正在兴起，但调查数据的取样和职位定义都还不够完善。

　　薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。

　　只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的准确性。在报纸和网站上，经常能看到xx职位薪酬大解密之类的文章，其数据多含有随机取样的成分，准确性很值得怀疑。即使是国家劳动部门的统计数据，也不能取代薪酬调查用作定薪的依据。

　　由于IT行业人员流动比较频繁，可以利用招聘面试、人员跳槽的机会，了解竞争者的薪酬水平，但要防止以偏概全。

　　薪酬调查的结果，是根据调查数据绘制的薪酬曲线。在职位等级-工资等级坐标图上，首先标出所有被调查公司的员工所处的点；然后整理出各公司的工资曲线。从这个图上可以直观地反映某家公司的薪酬水平与同行业相比处于什么位置。

　　第四步：薪酬定位
　　在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。

　　影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。

　　同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。

　　在薪酬设计时有个专用术语叫25P、50P、75P，意思是说，假如有100家公司（或职位）参与薪酬调查的话，薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表着第25位排名（低位值）、第50位排名（中位值）、第75位排名（高位值）。一个采用75P策略的公司，需要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品相支撑。因为薪酬是刚性的，降薪几乎不可能，一旦企业的市场前景不妙，将会使企业的留人措施变得困难。

　　第五步：薪酬结构设计
　　报酬观反映了企业的分配哲学，即依据什么原则确定员工的薪酬。不同的公司有不同的报酬观。有的甚至制定了“人才基本法”，把报酬观列入“公司宪法”中。新兴企业的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企业。IT企业应特别注重其分配方式要与自身的行业特点、企业文化相一致。

　　许多跨国公司在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。

　　职位工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。职位工资是一个区间，而不是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一职位等级的上限和下限。例如，在某一职位等级中，上限可以高于中点20%，下限可以低于中点20%。

　　相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同（由于绩效考核存在局限性，这种贡献不可能被完全量化体现出来），因此技能工资有差异。所以，同一等级内的任职者，基本工资未必相同。如上所述，在同一职位等级内，根据职位工资的中点设置一个上下的工资变化区间，就是用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。

　　绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。

　　综合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。

　　不论工资结构设计得怎样完美，一般总会有少数人的工资低于最低限或高于最高限。对此可以在年度薪酬调整时进行纠偏，比如对前者加大提薪比例，而对后者则少调甚至不调等等。

　　第六步：薪酬体系的实施和修正
　　在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前，大多数企业是财务部门在做此测算。我的建议是，为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。因为按照外企的惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。

　　在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。人力资源部可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、内部刊物甚至BBS论坛等形式，充分介绍公司的薪酬制定依据。

　　为保证薪酬制度的适用性，规范化的公司都对薪酬的定期调整做了规定。

6. 怎么做薪酬设计？

　　转载以下资料供参考

　　薪酬设计纲要
　　职位分析
　　职位分析：结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。
　　职位评价
　　职位评价：比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；为进行薪资调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。
　　薪资调查
　　薪资调查：薪资调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪资调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪资结构对比、不同职位和不同级别的职位薪资数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪资走势分析等。
　　薪资定位
　　薪资定位：在分析同行业的薪资数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪资水平。在薪资定位上，可以选择领先策略或跟随策略。
　　薪资结构设计
　　薪资结构设计：要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪资水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。
　　实施和修正
　　薪资体系的实施和修正：在确定薪资调整比例时，要对总体薪资水平做出准确的预算。为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。因为按照外企的惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。 　　不同职位有不同职位的级别,一个是员工的级别制度，另一个是员工的宽带制度。同一个级别，薪资的范围大概都差不多。宽带也是类似等级的，是比较新的概念，其特点就是把“级”的范围定得比较宽，一个大型企业，可能从最基本的初级员工，到最高的总裁、总经理职位，有5个、6个带别。 　　具体而言，工资系统设计可采用如下方法： 　　采用级别工资制。工资设计有几种不同的做法和思路，比较简单的一个做法，就是根据级别来设计。比如说有10个职能部门，有30个职系，100个或者150个职位，但是整个级别就15个，工资系统就是按15个等级的工资系统，每一个级别，都给一个范围，在哪个级别里，就用哪个级别的工资范围来发工资。
　　设计方法
　　薪酬设计的方法： 　　首先，明确公司的总体薪酬策略； 　　根据职位职责、价值、对公司的贡献度及所要求的任职技能方面的差异，对公司现有各职位进行价值评估，从而确定不同职位之间的相对价值大小，为建立科学的薪酬等级制系统做准备； 　　根据职位评估结果，结合外部薪酬水平及内部财务状况，设计薪点表； 　　指导企业建立薪酬方案、设计薪酬组合及薪酬框架； 　　
　　薪酬设计的工资比例如何设计
　　薪酬设计，无外乎于固定工资+浮动工资，而固定工资一般表现为基本工资，浮动工资一般表现为绩效工资，工资设计的基础主要是美世倡导的3P. 对于基本工资和绩效工资占多少比例的话，要根据每个公司业务和发展阶段及企业文化、人才类型的特点而定。 　　一般可以参照： 　　普通员工：基本工资和绩效奖金从比例为80%和20%; 　　中基层管理：基本工资和绩效奖金从比例为70%和30%~60%和40%; 　　高层管理：基本工资和绩效奖金从比例为60%和40%~40%和60%; 　　销售人员：基层比绩效工资(佣金、奖金等)占60%以上，中层和高层绩效工资的比例要低一些。 　　技术人员：基本工资+绩效工资+项目奖金的方式，一般前两者基本工资比例要大些，后者额度要大些。

7. 什么是薪酬设计？

薪酬策略是指企业确定薪酬时，与外部薪酬水平相比较所采取的薪酬水平定位。通俗的说，就是确定企业的薪酬与市场水平相比较所处的层次。一般有三种策略：
市场领先策略
　　薪酬水平在市场居于领先地位，高于市场平均水平
市场协调策略
　　又称市场平和策略，即薪酬水平在市场居于中等水平，与市场平均水平持平；
市场追随策略
　　即薪酬水平在市场居于比较低水平，跟随市场水平。 　　事实上，在实际操作中，很多企业采用的是混合性薪酬策略，即根据职位的类型或层级来分别制定不同的薪酬策略，而不是对所有的职位均采用相同的薪酬水平定位。比如说，对企业的关键岗位人员采用市场领先策略，对普通岗位人员采取市场协调策略，对可以替代性强的基层岗位采取市场追随策略。

8. 什么是薪酬设计

薪酬体系设计根据企业的实际情况，并紧密结合企业的战略和文化，系统全面科学的考虑各项因素，并及时根据实际情况进行修正和调整，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则，充分发挥薪酬的激励和引导作用，为企业的生存和发展起到重要的制度保障作用。一个设计良好的薪酬体系直接与组织的战略规划相联系，从而使员工能够把他们的努力和行为集中到帮助组织在市场中竞争和生存的方向上去。薪酬体系的设计应该补充和增强其他人力资源管理系统的作用，如人员选拔、培训和绩效评价等。

薪酬设计基本步骤

第一步建立高绩效薪酬管理规划
第二步薪酬调查
第三步进行岗位分析与评估
第四步薪酬定位
第五步薪资结构设计与薪酬制度选择
第六步不同员工的薪酬设计
第七步薪酬实施与控制
要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤：
第一步：职位分析
正如在本刊上一期所提到的，职位分析是确定薪酬的基础。
第二步：职位评价
职位评价(职位评估)重在解决薪酬的对内公平性问题。
第三步：薪酬调查
薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。
第四步：薪酬定位
在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。
第五步：薪酬结构设计
报酬观反映了企业的分配哲学，即依据什么原则确定员工的薪酬。
第六步：薪酬体系的实施和修正
在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算，大多数企业是财务部门在做此测算。