企业文化如何落地

1. 企业文化如何落地

1、首先要定位企业文化；
2、要营造企业文化氛围，让所有员工置身其中；
3、尤其是管理者要做到带头作用，践行企业文化，来影响，感染，带动公司员工；
4、加大员工的培训、培养力度。

2. 企业文化如何落地

什么是真正的企业文化，一个公司的企业文化是怎么形成的，该怎么样落地执行呢

3. 企业文化落地方法

 企业文化落地方法
                       　　企业文化的落地需要回答两个问题：一点是“落什么”，即落地的内容，要弄清楚企业应该构建什么样的文化理念体系，既能符合企业实际，又能有效推动战略;另一点是“怎么落”，即落地的方法，要想清楚企业文化如何转化为行为。下面我就来带大家看看有什么落地的好方法吧!
       　　 一、领导推动力 
       　　企业文化与领导者是同一枚硬币的两面。领导者言行是文化落地的启动力和推动力，只有领导者“信以为真”，才有员工的“信以为真”。所以，文化落地的第一步是建立领导者的自我管理机制。比如，当年张瑞敏为了能唤醒海尔员工的质量意识，怒砸冰箱，真正的让员工感受到了企业对质量的关注。现在那把锤子还放在海尔历史的展厅中，砸冰箱的故事更是广泛传播，不仅影响了一批批海尔人，也影响了中国企业。
       　　领导的自我管理包括三个层面，首先是领导者的“大脑管理”。员工未必相信领导者说什么，但是一定会相信领导者做什么。因而，领导者需时刻反思自己的行为是否与文化保持一致。其中有六类行为对文化的塑造有重要作用，包括：领导者定期关注、衡量和控制什么;领导者对重大事件和组织危机作出反应;领导者如何分配珍贵资源;领导者特意做的角色塑造、教育和培训;领导者如何分配奖赏和地位;领导者如何招聘、甄选、晋升和解雇组织成员。这些管理行为是领导者最需要关注的。
       　　其次，是“身体管理”，指的是领导者要亲自参与文化落地建设，让员工看到、感受到领导者对文化的重视。比如亲自为员工做文化理念的培训，比如参加文化活动并结合活动分享文化理念的价值。
       　　最后是“影子管理”，毕竟领导者没有分身术，要让更多的员工感到领导者对文化的重视，需要将领导者讲话、视频的文化资料传播扩散出去。
        　　二、培训学习力 
       　　通过培训帮助员工正确的理解文化的重要性、企业文化的确切含义，以及文化管理方法等内容，进而引导员工采取符合文化的行为。阿里巴巴在规模尚小的时候，就不惜成本对新员工进行文化培训;海尔则通过海尔大学，对新员工进行系统的文化培训。
       　　在操作上，需要构建完整的培训体系与制度，能够做到：及时的了解文化培训的需求;具备良好的课程设计能力以及丰富的课程库;高效的培训运作方式;不断地评估学员的学习状况、培训师的培训效果，以及整个培训体系的运行情况，以便持续改善。
       　　在培训中要注意三点：第一，针对不同层级的管理者或员工，设计不同的培训目标与计划。对高层管理者培训的重点是企业文化与领导艺术、企业文化与战略管理、企业文化与变革管理等内容。对中层管理者培训的`重点是企业文化建设方法、企业文化与领导、管理技能。而对基层员工培训的重点是企业文化理念的理解、员工行为守则、企业文化制度等内容。第二，把握员工习得文化的节奏和过程，并设计相应的文化培训。这个过程包括从最开始的“记得住”、到“想得通”、“信得过”、“做得到”、“帮得着”、“教得好”，最后实现“信得真”的目标。第三，采取互动性培训、行动学习等方法提升培训质量。
        　　三、教练驱动力 
       　　所谓教练驱动力，就是培养企业文化志愿者，使其成为文化教练，发挥出自发的文化培训力量。笔者所服务的一家食品巨头，发挥不同管理层级的员工做文化教练。比如中层管理者，强调讲个人成功经历和文化故事，文化部员工则提供专业的文化管理方式培训，帮助员工将文化理念融入工作;而普通员工则发展为文化志愿者，创作了大量作品，比如文化故事集、文化先进人物集、文化“三字经”、文化“八荣八耻”等等。
       　　这样做的好处在于：第一，员工之间相互传播，形成一种文化口碑，这种口碑比正式的文化培训更容易让人信服。道理很简单，员工更倾向于身边的同事，而不是领导者。第二，降低人力资源成本，不需要设计更多的文化培训岗位。第三，教是最好的学习方式，当志愿者帮助他人学习文化理念的时候，他自己也会加深对文化的理解和认同。
       　　笔者曾服务过的一家企业，在每个部门都会选择一至三位业绩未必好但是深度认同公司文化的人，目的通过他们促进部门的文化建设。
       　　文化志愿者自发传播文化的方式多种多样，比如写文化流行语、写文化践行故事、探讨文化理念和文化建设问题、画文化漫画，创作文化歌曲等等。这方面海尔做得很好，所以我们可以看到海尔大量的漫画和员工故事。
       　 　四、行为转化力 
       　　这个环节关键是加强员工对文化理念的认同，实践起来很难，但是很关键。因为即使员工正确的理解了文化理念，但是不一定去做。增加对文化的认同，有利于员工将理念转化为行为。以西南航空当年倡导“爱”的文化为例，在“9?11”事件之后，整个航空业都陷入危机，在这样的关头，西南航空宁愿遭受损失，也坚决保护员工岗位。这加强了员工对公司“爱”文化的认同。于是，员工将爱贡献给公司和客户，纷纷提出降低成本的建议。为帮助公司渡过难关，有的员工还将自己的红利甚至部分工资捐给公司。
       　　这里介绍几个增加认同的方法。一是观察访谈，可以参照文化培训师、部门领导者的意见。二是推动部门将公司文化理念转化为部门管理理念，进而推动员工将公司文化理念转化为个人工作理念，并将其作为部门管理和员工工作的指引。三是举行分享会，在分享会上，通过员工介绍自己的文化践行方式和效果互相促进文化认同感。四是推动员工成为文化志愿者，员工越是愿意承担志愿者的义务，就说明他越认同文化。方法很多，这里仅举以上几例。
        　　五、管理固化力 
       　　所谓管理固化力，就是通过采取符合企业文化理念的管理策略与制定，创造出一个符合文化理念的环境，进而引导和固化员工的行为。一些企业将文化作为招聘、晋升的一个标准。比如在阿里巴巴的绩效考核中，企业文化和价值观考核占据了50%的比重。
       　　那么，如何创造管理固化力?这里以某著名互联网公司创新文化的落地为例来说明。
       　　第一步，通过结构化的方式，对创新做出精确的释义。如下：
       　　创新的释义
       　　勇于突破现状，事事皆可创新---------------------创新观念
       　　创新最终要能够创造价值-------------------------创新原则
       　　勇于尝试、善于总结、包容失败-------------------创新方式
       　　第二步，针对每一条释义制定相应的管理策略或制度。
       　　比如在创新方式上，设立年度创新奖，其中“最佳创新奖”，旨在奖励在产品创新、技术创新、流程创新上表现卓越的团队和个人;“最佳失败奖”，则是奖励勇于尝试，结果虽然失败但是有所总结和收获的创新团队和个人。
       　　再比如在创新观念上，搭建“Open Idea”，建立一个专门的内部创新交流平台，鼓励不同层级、不同部门的员工进行交流，提交创新Idea，进行线上PK，每季度评选出TOP3的Idea，经可行性分析后分配资源予以落实。同时，设立创新基金，按一定比例分配给各部门，用于奖励部门内具有创新意识和行为的同事。此举旨在鼓励内部创新意识，体现事事皆可创新。
       　　第三步，将每一项策略分解到相应的部门，制定责任人，并制定出相应执行时间节点。
        　　六、反思改善力 
       　　在文化落地中，形成反思质询的氛围，帮助员工反思自己的行为，保证自己的行为体现文化，使文化真正落到工作中。可以通过自我反思或团队文化质询会的方式进行。具体来说，无论是领导者，还是员工，都应定期、甚至时时追问自己一些问题：我遇到了一个什么样的问题?我对待此问题的态度、理念和行为是什么?这样的态度、理念与行为是否符合文化要求?如果不合适，那么我应该怎么做。领导者还需要问一个问题：如何让员工感受到我是按照文化理念决策和采取行动的?
       　　古人讲“三省吾身”，自我反思是中国文化传统。随着对国学、领导力与自我修炼的关注度的增强，能够进行文化反思的企业家也会不断多起来。
        　　七、战略导向力 
       　　通常企业文化的评估工作都是就文化谈文化，就理念说理念，与文化建设的价值与功能脱节。为了保证文化落地，增加文化效能，需以战略为导向。
       　　具体来说，其评估分为两个层次：第一个层次是管理行为一致性评估，即目前所采取的管理行为中，哪些与文化理念的要求一致，哪些是不一致的?继而找到管理行为上的不足/第二个层次是管理效能评估，即目前采取的、符合文化要求的管理行为，哪些改善了业绩能够支撑战略的发展?哪些不能，如何改进?
       　　这种方式，实质上，是以管理行为为桥梁，将文化与战略联系起来，避免了文化的虚化，增加了战略的动力。笔者接触到的企业家中，现在有不少已经建立了这样的意识，并逐步采取相应的举措。
       　　企业文化建设艰难而漫长，但是如果企业能“信以为真”，采取科学的方法，一步一步、老老实实的投入文化建设，就一定能产生超出预期的回报。最后，以管理大师明茨伯格的一段话作结：“确立一个企业文化可谓困难重重，而要改变文化也得耗时数年，但是，如果疏于管理，企业文化则很容易毁于一旦。我与那些久负盛名的企业的管理者在一起的几天中，发现他们都非常重视保持企业文化，原因就在于此。”值得回味!
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4. 企业文化如何落地实施？

企业文化落地的前提是要有一个能落地的文化（或者说文化体系），这个看似废话，其实是很多企业在推行文化时的硬伤——根本就无法落地的文化，怎么费力气都没用。
从这方面来说，小编想首先推荐企业的领导者及从事企业文化相关工作的经理人看一本书叫《企业文化必读12篇》（这本书只能从其官网获得，请自行百度书名）。这本经典教材可以快速帮助管理建立对企业文化的认知及掌握企业文化建设的相关方法，总之就是提升企业文化管理方面的综合素质。正所谓磨刀不误砍柴工。

可落地的文化怎么落地？回答这个问题要先清楚一个完整的企业文化包含哪些内容（大小组织都如此，概无例外）：
1、所谓的核心价值观，简单的来说，就是老板或决策者希望是一群什么样的人在一起做一件（或一系列）有特殊意义的事情，其中特殊意义和什么样的人是关键；核心价值观可以很简单，也可以很正规，看企业发展到什么程度，如草创期的企业就是一群能吃苦（吃苦的精神）的人把一个小项目做大（做规模）。把这个总结出来，反复的对新老员工讲（注意讲的方式，不能光照本宣科，要会讲故事），让他们知道、明白、认同、拥护。
2、制度和行为准则。制度和行为准则是为核心价值观服务的，同样的制度，因为核心价值观不一样或者说老板的想法不一样，出发点和具体要求也会有很大的差异；按照这个逻辑，企业文化的落地就要求有一套合适的（合适很重要，不能多而全）与文化相适应制度，坚定不移的执行（哪怕制度有问题，也要坚持执行，有问题的在执行中调整）制度，就是在推行文化，就是文化落地的过程。在文化推行的早期，根据核心价值观和企业相关制度提炼出来一些提倡的行为规范和禁止的行为规范，并在企业内严格执行，这对文化的推行很有帮助。
3、环境的营造，或者说视觉、听觉、触觉系统。员工在工作环境中看到的、听到的甚至是触摸到的都是和企业文化相关标语、图画、颜色、视频、标志物等等。如企业的标准色，员工的办公桌、名片、office模板、服装、工牌等等都是企业的标准色，时间长了，标准色会印在员工的脑子里，如果企业对标准色有一个出彩的故事进行诠释，这个故事也随着标准色印在员工的脑子里。
价值观是核心，制度、行为规范和环境是载体，缺一不可。但企业要根据自身实际情况制定合适的推行计划，不同时期要有所侧重，什么都抓那就什么都抓不到，切忌大而全。

企业文化落地的方法和步骤
企业文化可以很虚，只存在于创始人或高管的豪言壮语中、呈现在企业的宣传渠道上。企业文化可以很实，如果能确实可感地让员工体验到、如果能内化为员工的工作准则。
如何使企业文化由虚转实？说出来、定下来、做出来，这三点是可以参考的有效路径。
说出来
谎言说多了也会变真理，企业文化更需要清晰、长期反复说出来。首先得清晰，将企业文化定义清楚。例如，阿里巴巴将其文化中的“激情”定义为“乐观向上，永不放弃”(梁宵，2014)，而神州数码则将其文化中的“激情”定义为“立志高远，满怀热情与执着，追求卓越”(大街网，2014)。清楚文化的具体含义之后，就需要长期反复地传播，即通过全媒体平台娓娓道来，潜移默化、塑造态度。例如用“讲故事”的方法：广泛收集与企业文化相关的真实案例（包括成功与失败），精心整合成为易叙述、易记忆与传播的故事，再通过多种渠道讲述，如：编辑制作培训课件；贴在公告栏；印在公司文具上；由员工自办自演，制作成视频等。
定下来
“说出来”、让员工知道企业文化的具体含义是第一步，接下要让这些含义内化为行为标准。面对趋利避害的人性，将企业文化纳入考核制度是相对最为有效的方法。将企业文化在其定义的基础上细化为可量化的行为标准，并设定相应的考核分值。
在“乐观向上，永不放弃”的定义之外，阿里巴巴将其企业文化中“激情”一项分解为5个具体方面(梁宵，2014)：“喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化；热爱阿里巴巴，顾全大局，不计较个人得失；以积极乐观的心态面对日常工作，碰到困难和挫折的时候永不放弃，不断自我激励，努力提升业绩；始终以乐观主义的精神和必胜的信念，影响并带动同事和团队；不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低要求”。
不同分值的“激情“都有具体行为标准，绩效考核时，员工依次举出工作案例向考官说明。至于企业文化在绩效考核体系中的权重，则视各企业的情况而不同，一些企业会将其设置占到50%的权重，甚至更高。
做出来
一方面，管理层的日常行为要体现企业文化，以向其他员工提供范本。2002年遭遇重大经济损失的苏黎世保险需要变革企业文化以回到正轨，其中一关键点为：通过加速信息从基层到董事会的流动创造开放的氛围。为实现这一点，公司要求高层领导人提高出现在基层的频率。为此高层领导人定期在办公室走动办公、与员工交流，鼓励员工主动思考如何优化工作流程，并询问“目前需要做的是什么？”(Lewis,2014)。

另一方面，通过定期的仪式性活动将企业文化固化为企业的“习惯”。如万达集团的“十个一”工程(万达，2014):一个全媒体宣传平台，包括集团官网、月刊杂志、手机报、电梯视频、移动客户端等；每年一套内部出版物，包括万达集团年度画册、企业社会责任报告、万达故事、演讲集等；每年一本董事长推荐图书；每年一次演讲比赛；每年一届员工才艺大赛；集团所有公司成立义工站，每个员工每年至少做一次义工；每年一系列员工运动会；每年一次心灵之旅，访贫问苦，扶危济困；每年一次幸福假期，给予优秀员工及其家人报销两人往返机票，任意选择全国万达酒店免费度假；每年一次集团年会，即万达人的“春晚“。

5. 企业文化如何真正落地?

　　转载以下资料供参考

　　企业文化如何落地
　　如果企业文化建设只是停留在对公司的名称、商标、产品、宣传手册、广告、办公环境以及员工服饰等物质层面的堆砌上，那么距离企业文化的核心和本质还很远。而且它们也是企业文化中最多变、最容易被扭曲的部分。只有把企业文化落地深植，把企业的核心价值观变成企业员工的行为，变成企业组织的行为，使企业管理从他律走向自律，才更具有挑战性和实际意义。
　　企业文化不仅仅具有对内的导向、凝聚和规范作用，它更重要的作用还在于提高企业的经营业绩，铸造品牌信仰。企业文化的最终目的是使企业永续经营，基业长青。因此，不能用泛文化来看企业文化，企业文化建设必须落到实处。企业文化如何成为企业的共同行为?如何改善员工和组织的绩效?企业文化如何变成赢得客户的利器?怎样做才能使企业文化成为全员的群体个性?这些都是企业文化必须回答的问题。企业文化必须达到干部能讲能带头、员工能动能信仰、客户能懂能参与、社会能传能认同的效果。要达到这样的效果，就必须运用激励机制。
　　企业的激励机制最能直接体现企业的价值观。俗话说，种瓜得瓜，种豆得豆。正所谓“你激励什么，将碍到什么”。或者说是“你需要什么，就得激励什么”；不少企业的企业文化建设之所以出现“两张皮”，其中一个重要原因就是企业提倡的价值观和实行的激励机制不一致。企业提出“创新为魂”，但创新如果不仅得不到及时的激励，而且甚至还可能受到排斥和打击，那“创新为魂”在这个企业一定只是句口号。
　　因此，企业文化落地的过程，需要借助激励机制，不断强化符合公司核心价值观的员工行为和组织行为。激励机制是企业文化建设的重要抓手，也是企业文化建设防止“两张皮”的最有效手段。
　　激励(Motivation)，就是激发鼓励之意，指激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝着所期望的目标前进的心理活动过程。激励就是主体通过运用某些手段或方式让激励客体在心理上处于兴奋和紧张状态，积极行动起来，付出更多的时间和精力，以实现激励主体所期望的目标或表现符合组织要求的行为。
　　弗洛姆的期望理论认为，激励应该以人们对他们自己完成工作的能力和应得到回报的期望值为基础。为了增加激励的强度，激励主体应该清楚激励客体的需求，以及所能提供的奖励，并保证客体具有相应的能力并得到支持以获得成果。
　　马斯洛的需要层次理论认为人们的需要是多样的并且是以层次的形式存在的，人的需要按照等级层次分为五大类：生理需要、安全需要、友爱与归属需要、尊重需要、自我实现需要。当低层次的需要得到满足后，人们才会期望更高层次的需要。
　　那么如何运用激励机制建设企业文化。
　　1、参与激励，促进认同。在企业文化创建过程中，要充分运用激励手段，调动员工参与的积极性，发动员工广泛参与。企业愿景是反映和体现企业理念的企业发展战略目标，企业价值理念是企业引领员工为实现企业发展战略目标的指导思想和行为准则。在确立企业价值理念和制定企业愿景的过程中，重视员工的作用与否，其结果大不相同。要通过各种方式和手段，让员工积极参与和讨论，使员工认同。员工参与制定的企业愿景不但容易被员工认可，而且能够确保得到有效的贯彻和执行。发动员工共同参与，不仅对参与的员工起到了很好的激励作用，同时使员工加深了对企业核心价值观的理解，而且更能激发员工对企业核心价值观的认同和宣传。
　　2、制度激励，文化互动。我们在公司里提倡一种理念时，就要把这种理念尽量地流程化，让员工按照此理念所要求的程序去工作。例如我们提出质量观，那么我们员工在产品生产时就要严格按照相关国际标准，严格管理，按要求去工作。企业文化理念流程化要通过制度来承载，也就是文化通过制度来体现和实施，实现文化制度化。同时，制度又不是脱离企业文化的死气沉沉的条条框框。也就是说，企业的各项管理制度与企业文化理念应并行不悖，不能文化高唱山歌，制度淌走水路。例如，企业贯彻“精诚服务，顾客至上”的理念，不能仅仅只停留在口头上，还应在执行中表现出来，公司可以通过每个月进行内部和外部顾客满意度调查、打分，同时将结果与各个部门的考核和员工的薪酬相挂钩，这样一以贯之，理念就能变成文化从而促进制度管理与文化管理相互作用，实现抑制与引导结合，他律与自律互动。现在公司正要进行的绩效考核方案和期权股份激励，就是一非常有效的制度激励机制，主要是采取科学与企业实际相结合的手法，运用特定的标准和指标，考评各级管理人员与企业员工的工作实绩，同时让个人利益与企业利益相捆绑，公司管理层或其他激励对象利用杠杆融资购买本公司的股份，成为公司股东，与其他股东风险共担、利益共享，从而改变公司的股权结构、控制权结构和资产结构，实现持股经营。在风险与共，利益同享的时候，激励对象的工作参与度大幅提高，真正实现“企业是我家，发展靠大家”的良性循环局面。从而最大限度调动员工工作积极性与主动性。
　　3、偶像激励，表率作用。榜样的力量是无穷的。企业内部实践企业文化的优秀人物最具有号召力，也最直观形象，可以说是文化落地的“生力军”。企业中实际发生的故事亲切、可感、最具有传播效果。企业在文化建设中要善于树立能代表企业文化的典型人物，发掘能体现企业理念的典型故事，通过榜样的力量激励员工努力实践企业文化。在这方面，领导带头，身体力行，或以言行激励进行也是很重要的。领导本身就是企业文化的代表，所以必须在每项工作中通过自己的言行向员工宣传企业文化，在工作实践中起到表率作用。
　　4、精神激励，声誉引导。在企业内部开展各种优秀评选活动，比如优秀员工、优秀团队、企业文化建设积极分子等，除给予一定的物质奖励外，重点通过板报、企业网站、企业内刊等渠道充分宣传，以鼓励更多的员工实践企业文化。
　　人的声誉在人的行为决策过程中是一个重要的影响因素，而对于具有开拓创新精神的人来说，声誉对其行为的影响尤为重要，声誉甚至可以替代报酬之类的显性激励因素。对于企业领导者来说，声誉是其长期成功经营企业的结果，是体现其创新能力、经营管理能力、领导能力及努力程度、敬业精神的公共信息。对于企业员工来说，声誉是对其认真有效工作的评价，也是对其在社会效益或经济效益上为企业作出贡献的肯定。当然，要使精神激励在建设企业文化中发挥积极的作用，声誉机制要避免扭曲。至关重要的一点是，相关信息的产生和传输都应该是准确无误的，只有根据准确的声誉信息对企业员工进行奖惩，才能体现精神激励。反之，会起反作用。
　　5、反向激励，批评后进。建设企业文化，既要对符合企业文化的行为进行鼓励表扬，又要对不符合企业文化的行为也要进行批评惩罚，彰显态度，以弱化不良行为的动机。
　　6、生涯激励，愿景规划。在企业文化建设中，要把企业的发展战略、管理理念与员工个人职业生涯发展相结合，形成共同愿景，制定切实可行的员工个人发展规划，激励员工在实现企业发展战略目标过程中发挥更大的作用，同时要教育、促进员工认同企业文化。只有能为企业文化作出贡献的员工，才能在企业里获得快速的个人职业生涯发展。
　　7、兴趣激励，寓教于乐。通过系列性的、周期性的、专题性的文体活动、文化事件来让文化落地过程有声有色、深入人心。企业的各种团体拓展、集体旅游、知识竞赛、周年庆典、歌舞表演、体育竞赛……都是不错的选择。问题的关键是对活动的设计要精心，要与企业倡导的文化和理念相一致。这种“一致”的表达方式可以是明白通畅的，也可以是“润物细无声”般的。
　　8、环境激励，潜移默化。良好的工作环境可以让员工心情舒畅、干劲倍增，进而提高员工对企业的认同。整洁、美观、舒适的工作环境和良性竞争、晋升通畅的环境能够极大地焕发员工更好地为企业服务，创造高效益的热情。这既是企业文化的一个部分，又是建设企业文化的行动表现。

6. 企业文化，怎样才能落地

一提起企业文化，许多专家、学者、企业管理者都是振振有词，滔滔不绝。可以说是众说纷纭，仁者见仁，智者见智。然而，尽管有很多人在研究，但至今也没有统一口径，没有一个统一的标准定义。而我本人则对以下的定义比较认同：“企业文化是指企业全体员工在长期的生产经营活动中培育形成，并共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念及行为规范，企业文化是一种管理文化、经济文化及微观组织文化。”
从以上的定义可以看出，企业文化主要包含四方面的内容，即：“企业的最高目标或宗旨、共同的价值观、作风和传统习惯、行为规范和规章制度。”而这些内容，都是可以实实在在的引导、规范、固化于员工的意识形态和日常行为中的。
关于企业文化，杰克韦尔奇曾经说过这样的话：“我们必须让正确的处事态度渗透到公司每一个员工的头脑里。我们要创建一种环境，允许人们——事实上，应该是鼓励人们——按照事情的本来面目看待事情，要按照事情自身的方式，而不是自己的主观愿望的方式，来处理事情。”由此可见，企业文化在管理中渗透与根植的必要性与重要性。
说白了，企业文化就是一种思想、一种思维方式、一种处事方式和作风、习惯。而企业文化的落地，就是要让全体员工都认同、并且都养成本企业的一种正向的思维、作风与习惯，让这种正能量成为员工自身思想、工作、生活的自觉行动，以此增强员工的工作积极性、主动性和凝聚力、向心力，激发员工的士气、斗志和创造力，以这种文化的力量推动企业的进一步发展，从而实现企业、员工乃至社会的共赢。
在回答“应该如何才能将企业文化建设真正落地”以及我们“具体做了哪些有益的措施来帮助和实现公司文化的落地”的课题之前，我想先谈一下“怎样才算是落地？”对于“怎样才算是落地”，大家的衡量标准肯定不尽相同。
而我认为的落地，可能标准并不是很高。譬如：我们的员工在外面代表公司开展业务时，他的思维方式、言谈举止、工作风格，处处都显示了我们公司的“做派”；一位员工离职以后来到一家新的公司，不自觉的就会把我们的这种“做派”带到新的公司，并且影响了他们；员工在业余时间、在日常生活交往中，不经意的就会从口中流露出诸如“我们公司怎样、我们是怎么做的云云……”这样充满自豪感的语言等等。我认为：这样，我们的企业文化落地就算是“卓有成效”了。就像是一个优秀的职业军人，尽管他没穿军装，但他的一言一行、一举一动都彰显着一个军人的作风、素质与品格，因为他经过了军队文化的塑造与洗礼，军队文化已深深地“凝固在他的头脑中、融化在他的血液里、绽现在他的行为上。”这就是文化真正的落地。
“企业文化建设不是空喊口号，真正落地才是关键。那么，如何做到文化落地？我们可以在制度层面、物质层面、行为层面和精神层面等，通过采取各种有效举措，借助各种文化网络，去宣导、实施和落地。”具体我们是这样做的：
我们认同“企业文化是一个生态系统，保持核心价值观在一定时期内稳定的同时要不断随内外环境的变化作出相应的调整。企业文化是个动态的概念。”因此，我们根据企业文化的结构（“制度层、物质层、行为层、精神层”）、性质（“无形性、依托性、相对稳定性和连续性、个性”）和作用（“导向作用、约束作用、凝聚作用、激励作用、辐射作用”），结合公司不同的发展阶段，采取不尽相同的措施，以便使企业文化建设不断推向深入。
我们认为，通过各种形式、借助各种文化网络去传播、宣导、培训、实施，那只是方法，而要使企业文化真正有效落地，以下几方面是必须的：
1、“一把手”重视是关键。因为企业文化很大程度上反映了企业家的价值诉求，并且由上而下进行才会更有效，所以，关键是企业家（或领导人、老板）首先要重视；并且要率先践行；
2、统一思想是根本。企业高层、中层必须统一认识、统一思想。只有先在公司管理层形成共识、达成一致，才能为之后的有效推进，奠定有力的基础；
3、规划设计是前提。要较好的推进企业文化建设，必须做好规划设计方案，尤其是要确保企业文化建设方案的可行与可操作性；
4、制定标准作指导。要根据规划方案，制定规范的“工艺”“操作”标准与流程，以便于实施过程中的“作业指导”、跟进落实，以使其顺利进行；
5、营造环境搭平台。营造良好的工作环境与浓厚的企业文化氛围，强化企业文化仪式，使企业文化与日常工作有机融合，让员工在潜移默化中受到熏陶；
6、领导催化很重要。高中层管理者不仅要率先垂范，更要言传身教，并且要起到“催化师”的鼓动、拉动、推动作用；
7、形成制度有保障。建立健全检查、监督和考核机制，形成制度保障，确保企业文化推进过程的顺利执行与有效监控；
8、评估体系促成效。建立企业文化评估体系，定期对企业文化实施效果进行评价与信息反馈，并将企业文化建设成效与部门领导绩效挂钩，以此形成强有力的抓手，确保企业文化建设真正落地，发挥出应有的作用。

7. 如何让企业文化落地

企业文化落地就是企业的价值观或理念转化为员工的行为和结果。这样说，固然不错，但却只是企业文化体系的核心层面，并不全面。如果企业按照这样的理解去进行企业文化落地，就肯定得不到企业文化建设带来的效果，企业文化也不能发挥其整体的全部效能。我们认为，所谓企业文化落地，是指基于企业实际和企业发展战略，所形成的企业价值观或理念、企业行为规范、企业相关匹配制度以及企业VI体系等，通过一定的工具、渠道或方法，植入人心和运用到企业经营管理中，并切实转化为广大员工和企业的行为，改善企业环境，提升企业形象，促进企业愿景目标实现的过程。  
    由此，企业文化落地要做好四项内容的工作：一是企业价值观落地，要内化人心；二是行为规范落地，要外化于行；三是相关匹配制度落地，要固化于制；四是物质文化落地，要显化于物。企业文化落地是一个系统性工程，要稳步推进，有层次、有步骤，循序渐进，狠抓落实。因此，企业文化建设者要切实落实好每一项，切不可以偏概全，只识其一，操之过急。

8. 如何实现企业文化的真正落地

什么是真正的企业文化，一个公司的企业文化是怎么形成的，该怎么样落地执行呢