负债30亿，火了30年的“男装之王”，不行了？

1. 负债30亿，火了30年的“男装之王”，不行了？

  提起男装品牌，很多人一般会想到海澜之家、雅格尔、罗蒙等品牌。很多人不了解的是，国内首家上市的男装企业是七匹狼，巅峰时期，七匹狼市值高达254亿，坐拥4000多家门店，被称为“男装之王”。 
    在过去的几年里，七匹狼逐渐衰落，股价长期低迷，市值蒸发200多亿，关店2000多家，负债高达30亿。火了30年的“男装巨头”，为何风光不再？ 
       福建省泉州市是我国对外交流的前沿阵地，早在新中国成立前，泉州人下南洋谋生，率先接触到了西装与缝纫机。上世纪80年代，在“三来一补”政策（来料加工、来样加工、来件装配和补偿贸易)的号召下，泉州市成为海外品牌贴牌生产商的集中地，其中石狮和晋江两地是典型代表，形成了家家户户做服装的盛况。 
    与此同时，泉州还创立了一大批服装品牌，成为中国民营服装品牌的摇篮。晋江火热的服装生意，激发了很多人的冒险精神，周少雄就是其中一个。 
    1990年，周少雄辞掉体制内的铁饭碗，拉上周永伟、周少明两兄弟和四个高中同学一起创业，成立了恒隆制衣公司，因为创业团队有七个人，于是给自己的服装品牌取名为“七匹狼”。 
    在周少雄团队的努力下，七匹狼相继推出多款畅销产品，签约明星代言人，销量节节攀升，门店数量不断增加，成为闽派服饰的代表品牌。 
    2004年，七匹狼在深交所上市，成为国内首家上市的男装企业。8年后，七匹狼迎来巅峰时刻，年营收超35亿元，比刚上市时翻了13倍，全国门店超4000家，市值高达254亿元。 
       从默默无闻的小服装厂到火遍全国的“男装之王”，七匹狼有何秘诀？ 
    梳理发现，以下几点很关键。 
     一、产品创新：从小工厂到“  茄克  之王”  
    创立之初，七匹狼毫无名气，创始团队也没钱做广告，于是他们决定钻研服装产品。不久后，七匹狼推出了“变色茄克”，这款  茄克  会随着光线和观察角度发生微妙变化，十分酷炫，产品上市后，反响不错。 
    之后，七匹狼相继推出了可拆洗的分体茄克棉衣，经典立领格子茄克，“双面茄克”等产品，这些产品上市后十分畅销，销量和口碑齐飞。七匹狼连续22年蝉联茄克市场冠军，被称为“  茄克  之王”。 
    从现在来看，当时的七匹狼颇有用户思维，夹克棉衣比较厚，洗起来不方便，而且洗多了对衣服也不好，分体茄克棉衣可分开洗，解决了消费者洗衣难的痛点。 
    总体来看，七匹狼的产品线逻辑分为三步： 
    第一步：通过  茄克  进军男装市场，利用差异化，打造单品爆品，成为品类代表品牌。 
    第二步：围绕品牌定位和用户画像，在  茄克  这个品类中，深入洞察用户需求，不断升级迭代  茄克  产品，形成良好的商业循环模式。 
    第三步：拓展  茄克  服饰之外的服装品类，例如推出袜子、内裤等产品，丰富产品线，扩大市场份额。 
    2008年之前，属于工厂时代，品牌方将衣服生产出来，然后卖给经销商、代理商等，再由他们卖给顾客，这种模式叫“大批发模式”，行业里都是这样，七匹狼也不例外。 
    当时，渠道对服装品牌十分重要，而渠道之间的竞争也非常激烈，所有渠道都需要具有差异化的好产品。如果一个企业产品多，型号多，但是每个产品都是 70 分、75 分，其实很难引起渠道的注意的。以服装为例，企业只有推出精致、独特的服装产品，才能赢得渠道方的青睐。 
     二、营销：事件营销+明星代言+慈善  
    产品是1，营销是0，有了好产品后，营销也很重要，七匹狼的营销主要分为以下三点： 
    ①事件营销 
    七匹狼凭借畅销产品，刚刚步入正轨时，被一些小服装厂盯上，这些小服装厂山寨七匹狼，在北京、上海、广州等地都出现了假冒的七匹狼服装，七匹狼苦心积攒的口碑因为这些假冒服装受到不小的冲击，这给七匹狼造成了很大的经济损失。 
    当时，其他合伙人听到这个消息后，都十分愤怒，只有周少雄很平静，他对大家说：“看来，我们的机会来了，是他们给送来的！” 
    在周少雄的策划下，七匹狼在全国各地开始了一场声势浩大的打假活动。在这场打假活动中，周少雄主动联系新闻媒体，召开新闻发布会，表示七匹狼不惜成本，也要将造假者一个个告上法庭。 
      然而，有人发现，尽管七匹狼胜诉，但其维权成本远远大于得到的赔偿，可谓得不偿失。很多人笑周少雄傻，说他费了半天劲，做了一个赔本儿的买卖，还有人表示七匹狼就不该为了那点赔偿去打官司。 
    但结果是七匹狼名声大振，从一个小品牌一跃而成为知名品牌，销量大增。彼时，公务员的月薪差不多是45元，而七匹狼一件茄克要100多块，仍销售火爆，一度供不应求。 
    周少雄策划的“真假七匹狼”打假活动，是七匹狼名气大增的关键环节，也是一个经典的事件营销的案例。 
        ②明星代言 
    2002年，七匹狼签下台湾当红歌手齐秦成为品牌代言人，当时，齐秦凭借歌曲《狼》，红遍大江南北，其强大的影响力也让七匹狼知名度进一步提升。隔年，皇家马德里足球俱乐部来华，七匹狼是其中国行唯一指定服饰，借助皇马球星的强大影响力，七匹狼再次名气大涨。 
    此后，国内一众男明星陆续成为七匹狼的形象代言人，例如孙红雷、张震、胡军、张涵予、李晨、汪峰、李治廷、钟汉良、冯绍峰、韩宇等男明星，七匹狼的代言人几乎囊括了半个 娱乐 圈的硬汉明星，其最新签约的代言人是“亚洲飞人”——苏炳添。 
       企业围绕产品定位、品牌调性选用合适的代言人，可以起到提升产品销量、提升品牌形象、扩大用户群体等作用。七匹狼利用代言人的明星效应，塑造了独特的硬汉形象，让其品牌更加深入人心。 
    ③积极做慈善 
    从2002年开始，七匹狼每年都向慈善机构捐款、捐物。2008年，七匹狼向汶川捐赠500万元，用于灾后重建；疫情爆发后，七匹狼虽然经营困难，仍然捐赠500万元现金及物资，支援泉州抗疫一线。据统计，20年来，七匹狼捐赠了近百个慈善项目。 
    企业做慈善，一方面是企业履行 社会 责任的具体表现，另一方面能提升企业的 社会 形象和知名度，能拉近企业与消费者之间的距离,提升消费者对企业的好感度。 
      从2013年开始，七匹狼的营收增长乏力，2019年有所好转，超过巅峰时期的营收，但当年净利润较巅峰时减半。疫情爆发后，七匹狼受到冲击，营收再次下滑，净利润首次出现负增长。 
       如今，七匹狼市值为40亿元，较巅峰时期市值已蒸发200多亿，外债累计30亿元，昔日的“男装之王”早已盛况不再。究其原因既有七匹狼自身的原因，也有外部因素的影响。 
     一、品牌老化  
    随着消费升级，消费者审美逐渐多元化，客户群体被分流，而七匹狼依然走“硬汉”路线，品牌形象老化，销量下滑，  茄克  服饰占总营收的比重越来越少，仅剩10%，远远低于七匹狼袜子、内裤的营收占比。 
    七匹狼的衰落，归根结底是在消费者迭代过程中，没有抓住新崛起的年轻用户。 
    对于七匹狼来说，抓住年轻人或许是一个先天不足的命题。因为自始至今，它的消费群体定位都不是年轻人。七匹狼的核心消费者是中年男性，即使稍稍年轻一点的也是30多岁。随着核心消费群体慢慢变老，年轻消费者逐渐成为消费主力，七匹狼面临用户断层的危机，品牌的活力也慢慢降低。在此情况下，七匹狼只能想方设法留住80后，来弥补60后消费者退场的空缺，“品牌年轻化”已经成为七匹狼必须跨越的一道坎。 
    实际上，七匹狼早已开始获取年轻用户，2017年，七匹狼斥资2.4亿元收购了著名 时尚 设计师“老佛爷”同名的法国轻奢品牌Karl Lagerfeld在中国区运营实体的控制权，孵化推出了意大利潮牌"Wolf Totem"h和面向年轻人的品牌“16N”，试图拉近与年轻消费群体的距离，但反响平平，直到今年才扭亏为盈。 
    此外，七匹狼还亮相上海时装周，推出设计师联名款，打造国潮风格服饰；与薇娅等头部主播合作直播；与KOL合作，在微博、小红书上进行“种草”营销；和猎聘、中国邮政、饿了么等品牌搞“跨界联名”服装等，但这一系列动作却收效甚微。 
    能不能跟上用户变化，是企业生死存亡的关键。品牌年轻化对老牌企业来说，是必须迈出去的一步。 
    具体来说：品牌年轻化要做到以下几点： 
    一是产品年轻化。深入年轻用户群体，洞察年轻用户的需求，获得年轻人心理层面的价值观、态度、生活方式的认同跟共鸣，从而设计产品。 
    二是外形年轻化。品牌年轻化不是简单地设计年轻化的包装，而是要有活力。重视产品的颜值经济，对年轻消费者来说，颜值即正义。 
    三是营销年轻化。即用年轻人喜欢的方式与年轻人进行沟通，首先需要找到年轻人热衷的圈层，了解年轻人喜欢的平台有哪些，然后占领年轻人阵地，融入Z世代的沟通语境。 
    品牌与产品一样，有着自己的生命周期，唯有不断的年轻化迭代，才能保持品牌活力，不被用户抛弃。 
        二、新老品牌夹击，七匹狼夹缝求生  
    2010年前后，电商兴起，捧红了一众线上服装品牌，线上购物不断冲击线下实体门店，导致很多线下品牌销量下降，七匹狼也不例外，从2013年开始，七匹狼营收下滑，为了不让业绩继续降低，七匹狼将服装的范围扩大到内衣和袜子。 
    不仅如此，七匹狼引以为傲的线下渠道资源，不再是一种优势，反而随着门店租金的上涨，成为一种无形的压力。七匹狼陆续关掉盈利不佳、业绩亏损的门店，截至目前，七匹狼线下门店总数为1800多家，不到巅峰时期的一半。 
    数据显示，截至目前，我国有8.1万余家男装相关企业。其中，2021年新增注册企业近万家，增速达14%。新老品牌夹击之下，七匹狼的日子并不好过。 
    此外，Zara、H&M、优衣库等国外快 时尚 品牌的入驻国内，不断冲击本土品牌。 
    在国内外新老男装品牌夹击之下，七匹狼只能夹缝求生，加之疫情反复，国内男装市场的发展也充满了不确定性，让七匹狼的处境雪上加霜。 
        结语：  
    用户在时刻发生变化，面对变化的用户、变化的市场，一劳永逸的产品和服务是不行的，一定要推陈出新，唯有此，才能让品牌长青。 
    七匹狼能否在内忧外患中，找到出路，再创辉煌？让我们拭目以待吧。 
     参考文章：  
    商将锦囊：从销售之王到大量的关门歇业，七匹狼是如何从巅峰走向衰败的？ 
     财经 无忌：市净率长期跌破1，昔日男装大佬七匹狼还有投资价值吗 
    快刀 财经 ：手握40亿资产货币，业绩增长2.5倍，“茄克之王”七匹狼这些年怎么做到的？ 
    打造新国货品牌，不仅能成就一家企业，改变一个行业，还会为中国的经济发展添砖加瓦，谷仓新国货研究院希望能将成功经验分享给更多的企业，帮助更多的企业实现产品升级，做出新国货。 
   谷仓2021年推出「付费专栏」——“抓住新消费红利，打造新国货爆品” ，2022版已更新22节，2021版更新20节，两个版本只收1次费用。

2. 男装市场上大概有多少份额是国外的?而国内品牌为何迟迟雄起不起来捏?

你说的是青少年的还是中老年的，你说的品牌是高端还是低端？
青少年市场中低端品牌国外份额不是很多。国内的比较有竞争力，比方美特斯邦威，森马，以纯等等。中高端几乎就是外国品牌的市场，比方levi's，JACKJONES，LEE，G-STAR等等。
中老年市场中低端国外品牌份额也不是很多，你懂的，中国的服装，比方外贸单什么就是主打价格，中高端的话至少60%都是外国品牌，中国就那么几个比方中华，劲霸，利郎等等。外国的品牌就不说了，你到每个城市的步行街去看就知道了。
而国内品牌为何迟迟雄起不起来？
中国人没有创新意识，或者说没能力。中国是世界第一的模仿大国，山寨大国，抄袭大国。现在是这样，希望以后可以慢慢改变，大哥，一个品牌仅仅想要成立都是多么不容易，而想雄起，没有过人的地方，怎么可能。

3. 这两年经营男装品牌，市场衰败，又被总公司逼迫进货，困苦不堪！

夏季来临，国内羽绒服老大波司登（03998.HK）进入销售淡季。7月份开始，波司登将陆续向自营店和分销商发放产品，库存开始滚动。
在去年服装行业最低谷之年，波司登也未能幸免。昨日，波司登公布的2012/2013财年年报显示，不仅库存金额同比大幅上涨，净利也下降24.9%至1.787亿元（以下均为人民币）。
而波司登着力打造的非羽绒服业务不但没有增长势头，反而加速收缩，收入缩水的同时，还关店246家，转型之路仍没有太多起色。
 
服装行业退货率高企
 
一位行业人士对《第一财经（微博)日报》记者说，波司登近一两年来的退货率已经接近25%，而服装行业中大企业平均退货率维持在20%以下，可见其终端销售并不顺畅。
对此，波司登CFO麦润权对记者称，集团的退货机制分为两条线并行，一种是与经销商签合同时明确，当年的退货率不能超过20%～25%，且退货不计入销售；而对实力相对雄厚的分销商则不采取退货安排的条款。
“25%的退货率算是比较高的了，主要看退货经销商的比例有多少。”UTA时尚管理集团中国区CEO杨大筠说，这两年市场情况不好的情况下，很多企业给经销商让步，一种方式是提高退换货率，一种是用现金买库存，波司登选择的是前者。
另有业内人士称，现阶段正处于服装行业低迷期，退换货率普遍比往年上升。在去年，浙江某家大型上市男装企业的退货率高达40%，相比而言，波司登25%的退货率并不离谱。
不过，在截至今年3月31日的财年内，波司登存货金额为19.71亿元，较上一年的13.99亿元大幅上涨40.89%，存货周转天数也从上年同期的114天升至134天。
波司登方面介绍，一般在4~6月份羽绒服销售淡季期间，集团会协助分销商处理退货和调货事宜，加上自2013年起利用1至3月份生产淡季提早生产下一个财年的产品以节省生产成本，因此现时对物流的需求较大仓库有一定数量的库存，属合理水平。
为了加速出货，波司登也在有意加大其电商业务，在2012/2013财年中，其电商业务收入达3.5亿元，同比增长76.7%。同时，电商管道也拓展到非羽绒服装，开始销售波司登眼下着力打造的男装。
 
毛利率看低
 
今年上半年，受此前禽流感疫情影响，羽绒原料采购价格在不足三个月时间内翻了一番。一度还出现了羽绒原料囤货惜售、有价无市的现象。
麦润权对记者说，此前因为禽流感的原因，羽绒价格的确是虚高，但其实真正成交的很少。波司登因为是提前采购，而且采购量大，拿到的价格比市场低很多，所以影响不大。
麦润权介绍说，在羽绒、面料、辅料和加工费这四大成本支出中，由于国内工资水平年年上涨，还是加工费占大头。上一个财年的数据是，羽绒占成本比例为20%，加工费占成本比例为35%。
昨日发布的年报中显示，这一年，波司登的员工成本上升幅度最大，由上年的553.6百万元上涨至757.3百万元。
 
尽管在2012/2013财年中，羽绒服产品平均单价提升约5.6%，但这一涨幅几乎不能与成本上涨幅度相比。
高盛在研报中表示，波司登现时销售价格已经很高，再提价能力有限。
中投顾问轻工业研究员朱庆骅也对记者表示，目前，服装市场在低谷徘徊，各大服装品牌库存高企，低价促销成为了市场中的“主旋律”，在此大环境中，波司登终端价格再提价空间较少，同时公司又面临羽绒等原材料成本不断攀升的客观影响，这将对波司登的毛利率提升空间造成一定制约。
 
以“TRUEMAN”为模板，欲造男饰大牌
 
虽然在羽绒服市场，波司登40%的市占率是当之无愧的老大，但近几年来，波司登也切身地感受到了来自各方的威胁。于是提出以强项羽绒服为核心，实现多品牌化、四季化、国际化的“3+1”策略。
不过，至少在目前来看，这一转型并无太多成果，主要体现为非羽绒服板块业绩不增反降。
在截至3月31日的这一财年中，波司登非羽绒服业务收入为12.8亿元，同比跌5.3%，占集团总收入13.7%，比上年同期的16.1%，减少了2.4个百分点。这似乎与波司登董事长高德康(微博)提出的希望在未来3~5年内非羽绒服板块净利润贡献达到30%的目标渐行渐远。
同时，非羽绒服店铺网点也在不断缩水，净减少了246家，被波司登最为看重的男装业务销售收入也同比下降30%至4.8亿元，网点数减少了146家。
 
杨大筠认为，对于“男装出海”策略，波司登的方向是对的，但策略不理智。“例如，去年波司登在英国推出中高端男装，提出要打造像TRUEMAN（中文名：真男人）这样水准的品牌，这个短期就有点不切实际。TRUEMAN在发展过程中经过了多少磨砺，而且在欧洲，越是高端品牌培育周期越长，付出的代价太大。”
 
他认为，在非羽绒服业务上，波司登如果通过并购的方式来推进更现实。“找准一些中高端品牌，而不是二三线品牌，通过资本来获得并购方的资源，而不是通过管理，因为中国大部分企业的管理水平还达不到要求。”
此外，杨大筠还说，波司登羽绒服板块最大的问题是，四个品牌没有做到很好的市场细分，区别不大，当时尚品牌也开始做羽绒服时，波司登的优势就更加显现不出来。“如果能够按年龄，按风格把羽绒服这块精细化运营，未来还是有空间。但按照现在的产品消费力想扩充容量并不容易。”

4. 男装市场上大概有多少份额是国外的?而国内品牌为何迟迟雄起不起来捏?

你说的是青少年的还是中老年的，你说的品牌是高端还是低端?
青少年市场中低端品牌国外份额不是很多。国内的比较有竞争力，比方美特斯邦威，森马，以纯等等。中高端几乎就是外国品牌的市场，比方levi's，JACKJONES，LEE，G-STAR等等。
中老年市场中低端国外品牌份额也不是很多，你懂的，中国的服装，比方外贸单什么就是主打价格，中高端的话至少60%都是外国品牌，中国就那么几个比方中华，劲霸，利郎等等。外国的品牌就不说了，你到每个城市的步行街去看就知道了。
而国内品牌为何迟迟雄起不起来?
中国人没有创新意识，或者说没能力。中国是世界第一的模仿大国，山寨大国，抄袭大国。现在是这样，希望以后可以慢慢改变，大哥，一个品牌仅仅想要成立都是多么不容易，而想雄起，没有过人的地方，怎么可能。