如何对公司管理人员进行绩效考核？

1. 如何对公司管理人员进行绩效考核？

合易认为：第一，绩效考核和单位性质有很大关系，不同单位间考核内容及方式存在很大差别。比如我们给开发区、街道、国企、民企及不同行业导入的绩效考核存在很大的不同。如您需要借鉴外部类似单位的资料，建议收集相似性质及类似行业或同行业相关单位资料。

第二，进一步与单位领导尤其主要领导交流确认考核目的，您提到的“提高工作效率”有些笼统，考核目的不同绩效考核自然不同。比如：有些单位只是为了分配奖金或工资，通过述职按比例划分出几个等级足够了；有些单位则是为了落实战略目标、年度经营目标和阶段性重要工作及项目，那么导入KPI或OKR等方式必然成为首选，但这样的系统方式，对单位的管理基础、中高层及主管部门的能力具有很高的要求，并且需要投入很大管理精力，考核过程中还要解决很多需要平衡的事项。

第三，需要明确考核结果的应用范围及呈现方式。考核结果呈现方式一般有两种，一种是根据考核成绩直接计算或设定考核系数，以此来兑现工资奖金发放，对于综合评定也通过强制分布划分等级；另一种，不论何种结果应用都按照强制分布划分等级。这也对考核内容和方式影响很大。

第四，检讨单位的考核基础是否具备？1、是否有明确的部门职能和岗位职责。2、是否有明确的经营管理目标，阶段性任务及项目是否有进度及质量等要求。3、主管部门及中高层管理者是否具备绩效管理的知识和技能，如果不具备可以请专家到单位实施下理念和技能的培训。4、主管部门推行是否会遇到内部各种矛盾和冲突，这点在开发区、镇街、事业单位、国企更为严重些，这些单位一般倾向找第三方实施，甚至连季度年度考核都外包给第三方。

2. 如何对公司管理人员进行绩效考核？

管理人员考核权重比例：业绩考核50％、能力考核约占30％、态度考核约占20％\x0d\x0a\x0d\x0a员工绩效考核\x0d\x0a绩效考核评估表\x0d\x0a员工姓名所在岗位\x0d\x0a所在部门评估区间年月∽年月\x0d\x0a评价尺度及分数优秀（10分）良好（8分）一般（6分）较差（4分）极差（2分）\x0d\x0a评估项目标准与要求评分权重\x0d\x0a自我\x0d\x0a评分直属评分经理评分总经理\x0d\x0a评分本栏平均分\x0d\x0a工作业绩\x0d\x0a1．工作目标达成性（人均产能目标、管理目标）4\x0d\x0a2．生产安全管理效果（人/物/机/环/法的安全状态）\x0d\x0a3．相关技术/品质的控制或改良\x0d\x0a4．团队的稳定性，工作运转顺畅，属下人员纪律性\x0d\x0a5．6S管理、ISO执行情况、制度落实状况\x0d\x0a工作技能\x0d\x0a1．业务知识技能、管理决策的能力2\x0d\x0a2．组织与领导的能力\x0d\x0a3．沟通与协调的能力\x0d\x0a4．开拓与创新的能力\x0d\x0a5．执行与贯彻的能力\x0d\x0a工作素质\x0d\x0a1．任劳任怨，竭尽所能达成任务2\x0d\x0a2．工作努力，份内工作非常完善\x0d\x0a3．责任心强，能自动自发地工作，起表率作用\x0d\x0a4．职业道德与操守，注重个人举止，维护公司形象\x0d\x0a5．工作的责任感与对公司的奉献精神\x0d\x0a工作态度\x0d\x0a1．服从工作安排，勤勉、诚恳，\x0d\x0a2．团结协作，团队意识\x0d\x0a3．守时守规，务实、主动、积极\x0d\x0a4．不浪费时间，不畏劳苦，无怨言\x0d\x0a5．工作精神面貌：是否乐观、进取\x0d\x0a考评人签名本人：直属：经理：总经理：\x0d\x0a评估得分工作业绩平均分×4+工作技能平均分×2+工作素质×2+工作态度×2=分\x0d\x0a出勤及奖惩\x0d\x0a（由人事提供信息）Ⅰ.出勤：迟到、早退次×0.5+旷工天×4+事假天×0.5+病假天×0.2=分\x0d\x0aⅡ.处罚：罚款/警告次×1+小过次×3+大过次×9=分\x0d\x0aⅢ.奖励：表扬次×1+小功次×3+大功次×9=分\x0d\x0a总分评估得分分-Ⅰ分-Ⅱ分+Ⅲ分=分\x0d\x0a级别划分A级（超过标准或达标/优秀或良好）：90~100分；\x0d\x0aB级（基本达到标准要求/一般）：80~89分；\x0d\x0aC级（接近标准要求或相差不多/合格）：70~79分；\x0d\x0aD级（远低于要求标准/差、需改进）：69分以下

3. 如何对公司管理人员进行绩效考核

将合适的人用在合适的位置：  



    实施《管理人员绩效考核实施办法》，将员工分为不同的序列。比如：销售序列、售后序列、培训序列、认识序列等。不同的序列都依照不同层级的能力要求分为初、中、高、资深四个级别，每个序列的员工都必须被评估后定位不同的级别。  



    连续三个月的绩效考核的结果作为公司的人才评估大盘点，以达到将“合适的人用在合适的位置——即人岗匹配”的结果。级别不同的人员会从事复杂性、挑战性不同的工作，激励措施也会不同。同时每次盘点，根据员工的共性和个性做出更为有效的培训计划。  



    第二、具体绩效考核办法  



    一、被考核人员：  



    财务部长、OTC经理、分公司经理、分公司服务部长、企划部长、售后部长、销售部长、办事处主任、管理员。  



    二、考核程序：  



    1、财务部长、OTC经理、分公司经理、分公司服务部长、企划部长、售后部长、销售部长的考核人为总经理及副总经理。  



    2、办事处主任的第一考核人为销售部长，第二考核人为分公司经理，总经理委员会为考核成绩调整人。  



    三、考核方法：  



    1、所有人员均采取自我述职报告和上级主管考核综合评判的方法，每月度、季度、年终进行一次。  



    2、述职报告：每月须按规定时间要求交书面述职报告给上级主管领导。  



    3、上级评价：采用级别评价法，即直接领导初评打分、上级主管领导复评打分的方法。  



    四、考核时间：  



    1、月度考核：每月30日前将个人本月书面述职报告及下月工作计划交直接上级，直接上级及上级主管领导于下月3日前完成上级评价并交办公室汇总，经总经理审核后，报财务部。  



    2、季度考核：所有在职员工应于每季度的倒数第四天前将个人本季度的工作述职报告及下季度的工作计划交直接上级，直接上级及上级主管领导于下季度的3日前完成上级评价并交办公室汇总，经总经理审核后，报财务部。  



    3、年度考核：所有在职员工应于每年12月25日前将个人全年工作述职报告及下年度个人工作计划交直接上级，直接上级及上级主管领导于12月30日前完成上级评价并办公室汇总，经总经理审核后，报财务部。  



    4、试用期员工不参加年中、年终考核。  



    注：由办公室将考核资料整理归入员工个人档案。以年中、年度考核成绩为准核发年终奖金。  



    五、考核内容：  



    1、岗位职责考核：  



    指对每个员工要担当本职工作、完成上级交付出的任务中所在地表现出的业绩进行评价。基本要素由工作目标、工作质量、工作交期和工作跟进等构成。  



    2、能力考核：  



    指对具体职务所需要的基本能力以及经验性能力进行测评。基本要素包括担当职务所需要的理解力、创造力、指导和监督能力等经验性能力以及从工作中表现出来的工作效率、方法等。  



    3、品德考核：  



    指对达成工作目标过程中所表现出的工作责任感、工作勤惰、协作精神以及个人修养等构成。  



    4、学识考核：  



    指对达成工作目标过程中所表现出的相关知识进行测评。基本要素包括担当职务所需要的管理学识、专业知识以及其他一般知识等。  



    5、组织纪律考核：  



    指对达成工作目标过程中所表现出的纪律性以及其他工作要求等进行测评。基本要素包括遵纪守律、仪表仪容、环境卫生以及接听电话语言规范等。  



    六、考核等级：  



    1、A级（优秀级）95—100分　工作成绩优异，有创新性成果。  



    2、B级（良好级）85—94分　 工作成果达到目标任务要求标准，且成绩突出。  



    3、C级（合格级）75—84分　 工作成果均达到目标任务要求标准。  



    4、D级（较差级）60—74分　 工作成果未完全达到目标任务要求标准，但经努力可以达到。  



    5、E级（极差级）64分以下　 工作成果均未达到目标任务要求标准，经督导而未改善的。  



    七、考核结果的应用（工资指基本工资）  



    1、月业绩考核成绩将作为员工年终评比以及职务和工资升降与奖金的重要依据。各分公司经理不再有直接给下属销售人员定奖金的权力，当本公司编制内各级岗位遇有空缺或公司扩编增加员工额时，凡考核成绩优异人员将予先递补。  



    2、月业绩考核成绩为A级者，当月工资额多发原有工资的5%。  



    3、月业绩考核成绩为B级者，当月工资额多发原有工资的2%。  



    4、月业绩考核成绩为C级者，享受全额工资。  



    5、月业绩考核成绩为D级者，当月扣除工资额的50%，并给予留用一个月处理。如下月考核不合格，给予辞退处理。  



    6、月考核成绩为E级者，当月奖金全部扣除，并给予留用一个月处理。如下月考核仍不合格，给予辞退处理。  



    7、连续5个月业绩考核成绩为A，或全年累计8个A者，下年工资额增加5%。  



    8、全年业绩考核成绩达到10个A者，下年度工资额增加10%。  

4. 管理人员的绩效考核是怎么做为好？

目的：为发现员工工作中存在的问题，扬长避短，持续改进提高工作绩效，将员工工作目标与企业战略目标以及个人绩效相结合，确保员工工作目标与企业目标保持一致；为建立和完善公司人力资源绩效考核体系和激励与约束机制，对员工业绩进行客观、公平、公正地评价，并通过此评价合理地进行价值分配，特制订本办法。考核原则客观原则：对被考核者的任何评价都应明确的评价标准，以事实为依据，客观地反映员工的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果；自主原则：各部门可根据自身工作特点在一定范围内制定相应的考核规程和评价标准，形成部门的考核实施细则，部门内所有岗位均有对应的考核指标；公开原则：各级考核指标（含项目、达到状态、权重和评价标准）的制定与过程调整，对员工公开；反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向；改进原则：考核目的在于监督责任者的职能履行与实施，促进责任者对公司/部门经营目标的有效贯彻与实现，因此在考核中要注重对责任者的自我纠正和改进情况的评价；

5. 你的公司是如何进行绩效考核的？

我们单位原来是横向管理，即按工序，比如市场部管营销、工程部管设计、生产部管生产、物资部管采购。这样做的好处就是对管理者要求相对低。坏处就是各管一块职责无法界定，容易推诿扯皮，形成部门壁垒墙。
2019年，集团实行了自上而下的管理改变:要求分、子公司进行纵向管理+网格化管理。
2020年一年，整体氛围焕然一新，斗志昂扬，生机勃勃，实现了涅槃重生——订货、回款、产值、利润、毛利增加值率，几十个单元都至少20%的同比增长。

为什么同一批人，只是进行了再组合，就迸发出了比原来强大的多的战斗力？这就是KPI起了作用。
问题来了:为什么原来的KPI不起作用，现在的KPI起了作用？
原来的KPI:
1、服务好其他部门，全年投诉率98%以上；
2、质量合格率95%以上，每低于1%扣1分；
3、全年安全事故为零；
4、精益现场管理通过星级认证；
5、订货（产值或设计量或物料齐套性，根据部门不同，指标不一样）XXX。
大体诸如此类，不一而足。表面上看，这KPI有数据，能量化，执考部门清晰。实际狗屁不通，因为没有明白KPI的初衷。为什么设立KPI，是为了促进公司业绩不断提升，确保公司永续发展。这就要求KPI是跟公司生死存亡、永续发展息息相关的。
那么哪些因素影响公司生死存亡、永续发展？
自然是促进发展的新增订货，确保产出、为客户交付所需产品的产值、实现利润的收入、衡量企业运营效率和盈利能力的的毛利增加值率、保证公司健康永续运营的回款。

促使2020年我们集团面貌焕然一新的KPI指标如何设定的？
子、分公司下一级的单元（还称不上阿米巴），年、月KPI就是新增订货、毛利增加值率、回款、利润，通过利润就可以把产值和收入牵引了。
每个单元的人如何制定KPI，只有三条:
1、对单元利润贡献
2、衡量每个岗位工作量的；
3、衡量工作正确率的。

通过简单直接但是与公司生死存亡、永续发展息息相关的指标，就可以起到应该要的作用。

6. 公司员工绩效考核表怎么做？

　　公司员工绩效考核表

　　姓名：
　　部门：
　　职位：
　　本次考核日期：
　　上次考核日期：
　　本次考核性质：（请在适当空格处划 “√”符号）
　　□试用期满
　　□升职
　　□续签劳务合同
　　□降职
　　□临时或定期提薪
　　□企业内部调动
　　□其他 （请简单说明）


　　填表说明：
　　1.填报人客观、公正地评价员工工作表现。
　　2.本表将作为员工转正、劳务合同续签、职位变更、提薪及其他人事变动的主要参考资料，本表完成后由人力资源部统一存档。
　　3.填报人对本考核项目如有疑问，请向人力资源部咨询。

　　一、员工自我评定：
　　1.自我评定
　　（1）对于过去一年在公司的表现感到：
　　□很满意
　　□还可以
　　□不满意
　　（2）对你与同事及上司间关系感到：
　　□很满意
　　□满意
　　□还可以
　　□不满意
　　（3）对于目前的工作感到：
　　□还能担当更困难的工作
　　□能力稍感不足
　　□正适合本身能力
　　□能力明显不足
　　（4）对目前的工作量感到：
　　□太大
　　□适中
　　□太少
　　（5）对目前工作环境感到：
　　□很好
　　□好
　　□尚好
　　□差
　　（6）对目前工作时间感到：
　　□太长
　　□稍长
　　□刚好
　　（7）对目前的待遇感到：
　　□很好
　　□合适
　　□稍少
　　□太少
　　（8）对所担任职务希望：
　　□继续担任现职
　　□能变更至部门
　　□能调动至同部门职务
　　（9）对何种训练较感兴趣或何种训练对你的现职有所帮助？


　　（10）有机会希望从事何种工作？


　　2.过去半年对公司的贡献


　　3.对主管的建议


　　4.对公司的建议 （包括管理制度等方面）


　　员工签字：
　　日期：

7. 如何对管理人员进行绩效考核？

合易认为：第一，绩效考核和单位性质有很大关系，不同单位间考核内容及方式存在很大差别。比如我们给开发区、街道、国企、民企及不同行业导入的绩效考核存在很大的不同。如您需要借鉴外部类似单位的资料，建议收集相似性质及类似行业或同行业相关单位资料。

第二，进一步与单位领导尤其主要领导交流确认考核目的，您提到的“提高工作效率”有些笼统，考核目的不同绩效考核自然不同。比如：有些单位只是为了分配奖金或工资，通过述职按比例划分出几个等级足够了；有些单位则是为了落实战略目标、年度经营目标和阶段性重要工作及项目，那么导入KPI或OKR等方式必然成为首选，但这样的系统方式，对单位的管理基础、中高层及主管部门的能力具有很高的要求，并且需要投入很大管理精力，考核过程中还要解决很多需要平衡的事项。

第三，需要明确考核结果的应用范围及呈现方式。考核结果呈现方式一般有两种，一种是根据考核成绩直接计算或设定考核系数，以此来兑现工资奖金发放，对于综合评定也通过强制分布划分等级；另一种，不论何种结果应用都按照强制分布划分等级。这也对考核内容和方式影响很大。

第四，检讨单位的考核基础是否具备？1、是否有明确的部门职能和岗位职责。2、是否有明确的经营管理目标，阶段性任务及项目是否有进度及质量等要求。3、主管部门及中高层管理者是否具备绩效管理的知识和技能，如果不具备可以请专家到单位实施下理念和技能的培训。4、主管部门推行是否会遇到内部各种矛盾和冲突，这点在开发区、镇街、事业单位、国企更为严重些，这些单位一般倾向找第三方实施，甚至连季度年度考核都外包给第三方。

8. 如何对管理人员进行绩效考核？

要寻找新的、有效的行政管理人员绩效考核方法，就要先从了解行政管理人员工作的特点入手。（1）工作难以量化。行政人员的工作结果很难用定量的数据来衡量，往往需要通过定性指标来判断，这无疑会产生判断过程中的主观随意性。（2）工作内容往往为某项事件的过程，成果不显化。这将加大绩效考核者对行政人员工作质量的判断的难度。（3）临时性工作任务多，计划性不强。相对而言，在日常工作中，行政人员与本职工作相关的临时性工作任务较多，有些企业中某些行政岗位人员的临时性工作甚至占到了其工作量的40%以上。这将直接影响绩效考核人对行政人员绩效考核重点的关注。（4）行政管理人员经常需要协调横向、纵向的相关部门开展工作，因此对其工作质量的衡量可能会涉及不同部门的多个绩效考核者。