李宁品牌成功的原因是什么

1. 李宁品牌成功的原因是什么

亲，据悉，李宁一直以来都高度看重信息化建设，有报道称李宁是国内第一家采用ERP系统的体育用品企业。门店的改变是易于感知与理解的，但这背后其实隐藏着人们所看不见的技术内核——数据中台。李宁与阿里云合作的数据中台可构建150+项人群标签，并借此统一了从线上线下门店全渠道的销售和发货，实现“线上预约，线下试穿和提货”“线下试穿，线上购买”和“社交媒体分享”等全场景的打通。根据伯俊软件的公开报道显示，李宁的数据中台可以总结为三个一体化：一是会员一体化。建立全渠道会员唯一标识，对于会员的识别、追踪、服务均基于全渠道的会员体系，将客户信息、消费数据、消费积分、消费频率等各种要素展现在一个全渠道系统体系内。二是供应一体化。将货品的采购、物流、仓储、接单、派单、配送等商品流通流程统一管理，一键查看，可以有效避免渠道间相互撞单，避免成本重复利用。三是渠道一体化。无论线上线下任何一个渠道，消费信息均积累到同一会员体系内，所有渠道的消费信息都能集中显示，同时可以查看、对比各个渠道的市场详情。【摘要】
李宁品牌成功的原因是什么【提问】
亲，您好，很高兴接到您的问题，李宁品牌成功的原因是什么，为您查询到，李宁品牌成功的原因是什么：厘清市场定位，坚持原创并加大对设计、研发的投入，希望我的回答对您有帮助【回答】
亲，据悉，李宁一直以来都高度看重信息化建设，有报道称李宁是国内第一家采用ERP系统的体育用品企业。门店的改变是易于感知与理解的，但这背后其实隐藏着人们所看不见的技术内核——数据中台。李宁与阿里云合作的数据中台可构建150+项人群标签，并借此统一了从线上线下门店全渠道的销售和发货，实现“线上预约，线下试穿和提货”“线下试穿，线上购买”和“社交媒体分享”等全场景的打通。根据伯俊软件的公开报道显示，李宁的数据中台可以总结为三个一体化：一是会员一体化。建立全渠道会员唯一标识，对于会员的识别、追踪、服务均基于全渠道的会员体系，将客户信息、消费数据、消费积分、消费频率等各种要素展现在一个全渠道系统体系内。二是供应一体化。将货品的采购、物流、仓储、接单、派单、配送等商品流通流程统一管理，一键查看，可以有效避免渠道间相互撞单，避免成本重复利用。三是渠道一体化。无论线上线下任何一个渠道，消费信息均积累到同一会员体系内，所有渠道的消费信息都能集中显示，同时可以查看、对比各个渠道的市场详情。【回答】

2. 李宁品牌重塑的原因及对策

　　实际消费群体年龄偏大
　　随着1980年代记忆的远去，李宁这个名字所感召的一代消费者亦逐渐步入中年，招商证券(21.49,0.00,0.00%)最新的报告指出，李宁品牌的实际消费群体年龄偏大，超过50%的消费者年龄在35-40岁之间。李宁品牌急需让自己对80后、90后的新一代消费者产生粘性——这使得品牌重塑成为李宁必然的选择。

　　重新定义自己的内涵
　　自2008年5月启动换标项目以来，李宁参与了所有的提案会。最终选定的LOGO图案在今年6月30日正式对外公布，新的品牌主张反映了李宁赋予他所控股的这家公司的核心品牌内涵：运动员精神——即回归专业体育本身。 这结束了李宁公司自2003年以来的一个内部争论：是更专业，还是更时尚？一度，这一战略摇摆让李宁错失发展机会，其中国市场份额先后被耐克和阿迪达斯和超过。

　　期望对年轻消费者产生影响
　　李宁公司希望紧紧抓住年轻消费者的内在特质，获得文化认同感。这体现在李宁的品牌调性中：聪明的幽默、率真、充满好奇心和创造力。新的品牌DNA聚焦于四点：卓越一脉相承(Heritage)、激发一切可能(Inspiration)、无处不创新(New play)、中国体验走向大未来(Chinese experience)。其中“卓越一脉相承”包含的灵敏、平衡、柔韧、精准之义，无不是中国人所擅长的运动特质。

　　现实逼迫李宁必须这样做。
　　2008年中国体育消费品市场经历了前所未有的繁荣，紧随其后的经济危机消减了消费者的购买热情。2008年以前，这个行业5年复合增长率达到了30%，而去年市场增幅一下子掉到了11%。
　　同时，以往依靠分销网络优势作为增长驱动力的模式现在濒临终结了。以李宁为例，去年全年新增门店1004家，其中80%位于二三线城市，但同店销售额增长却从2008年25.8%的增幅一下子掉到了-2.3%。如果不是新增门店带来收入增长的抵消，这简直是难以想象的灾难。 来自李宁公司内部的数据显示，店租成本已经占到经销商销售额的25%到30%，而李宁公司未来还计划加大给予经销商的折扣，以弥补人力和租金成本的上升。 因此李宁只能与本土品牌拉开距离“要做一个有独特个性和定位体育品牌，而且拥有体育本质以及资产的品牌。”

3. 李宁品牌重塑失败如何自救

首先失败原因是定位错误
（一）改变了口号，变成了“让改变发生”，定位90后消费群。
（二）受到安踏，鸿星尔克，361度等开始走低端路线的冲击。李宁价位偏高，质量和品牌比不上耐克，阿迪达斯，价格又比低端的高，夹在中间。
如何重塑：
（一）重金赞助CBA，韦德代言等。
（二）还是着重要调低价格，不要打肿脸充胖子往高端走。
（三）去个人化最难，如何去个人色彩，改变品牌形象，将是李宁公司的长期课题。

4. 李宁品牌形象蜕变的结果

亲，您好。从2018年至今，李宁已经从一家体育用品公司转型成潮流品牌。当前年轻人谈论李宁时，对于其产品的运动功能并不太在意，更多的还是喜欢它的设计和所代表的潮流趋势。2018年，“中国李宁”以“悟道”为主题登陆纽约时装周，一改此前的严肃呆板，甚至带着有些土味的品牌形象，彻底点燃了国内和国际的市场。感谢您的信任，以上是我的回复，希望可以帮助您，祝您生活愉快~【摘要】
李宁品牌形象蜕变的结果【提问】
亲，您好。从2018年至今，李宁已经从一家体育用品公司转型成潮流品牌。当前年轻人谈论李宁时，对于其产品的运动功能并不太在意，更多的还是喜欢它的设计和所代表的潮流趋势。2018年，“中国李宁”以“悟道”为主题登陆纽约时装周，一改此前的严肃呆板，甚至带着有些土味的品牌形象，彻底点燃了国内和国际的市场。感谢您的信任，以上是我的回复，希望可以帮助您，祝您生活愉快~【回答】

5. 重整后的李宁，能否回归一线运动品牌？

    重整后的李宁，能否回归一线运动品牌？    

    李宁，这个以体操王子名字命名以及其亲自创办的运动品牌曾一度是名族品牌的骄傲，李宁以它高质量以及低价格的优势迅速占领了市场，在运动装备领域与耐克,阿迪达斯竞争力不相上下，但是从2012年到2014年累计亏损超过31亿元，慢慢的从一线品牌跌落到了二线位置。    仔细分析原因，曾经李宁之所以成功是因为当时国民生活水平相对较低，大家买不起耐克阿迪达斯，当然会首选李宁，随着经济的发展，李宁的这一优势明显消失了。    随着市场的回暖，李宁的重整，他想要重归一线我认为要认识到这几个差距。    首先我们要思考李宁与Nike以及adidas的差距在哪里：    1  产品设计以及科技含量上的差距    在质量上，我们会发现李宁，特步等公司与耐克，阿迪达斯不相上下。但是科技含量比较起来，结果毋庸置疑，一线品牌在设计上更胜一筹，耐克与阿迪达斯往往能够推出新潮的款式，耐克的ZOOM-AIR技术与飞线技术更是加强了了企业的竞争力。    2 品牌形象与广告宣传上的差距    我们仔细观察一线与二线的广告宣传，李宁公司所请的广告代言人大多都是跨界明星或者是知名度不高，份量不够的运动明星。反观耐克与阿迪达斯，都是乔丹科比詹姆斯杜兰特等NBA炙手可热的人物，并且为这些明星设计一系列的战靴，来增加其市场竞争力，光这些大牌球星的粉丝市场都是不可估量的。 

6. 李宁在转型前后的市场定位分别是怎样的?

转载以下资料供参考
 
品牌重塑败笔
品牌重塑以“90后李宁”为主题被认为是最大败笔，伤了老客户，未吸引到年轻人。
除了高管变动，最近这一年多来，李宁公司被高度关注的另一个原因是品牌重塑问题。
2010年7月，李宁宣布进行品牌重塑(Make The Change让改变发生)以来，公司陆续出现一系列问题，包括多位高管离职、裁员、库存过剩、股价跌至六年来最低点，从最高的32港元跌至5港元以下，以及2012年盈利预警：公司预计业绩或为负增长。
尽管公司一直强调是在“主动求变”，但2011年却明显成为李宁业绩的转折之年，多年来连续攀升的业绩开始下滑，公司全年营业收入89亿元人民币，同比下降5.80%，净利润同比下降达65%，从11亿元降至不足4亿元。
李宁公司成立20多年来，一共有过两次品牌重塑，只是第一次(Anything is possible一切皆有可能)因为比较成功，现在很少被人提及。“在此之前，公司几乎每年都做调整，换广告语，经历过一个摸索期。”张庆回忆说。
方世伟是“空降兵”中颇引人关注的一个，不仅因为他是李宁公司2010年品牌重塑运动的操盘手，还有一个原因是他从2007年进入公司到2009年底，在职务上实现了“三连跳”。
以“90后李宁”为主题，广告语打出“90后李宁”，这种以年龄段信息作为一个划分标准，在事后被看作是这场品牌重塑运动中的最大败笔。它不仅伤了老客户的心，又没让真正的年轻人——李宁品牌希望定位的市场群体，从心理上感受到高度契合。
方世伟难辞其咎，2011年离职。
“摊子越铺越大”
李宁公司在体育和时尚之间的战略选择上摇摆不定，并且进行多品牌布局，被指“摊子越铺越大”。
李宁本人的想法是淡化自己的符号和烙印，把企业培育成为一个可持续发展的公司。
1997年，亚洲金融危机爆发，李宁公司首次遇到发展瓶颈，年销售额10亿的门槛怎么也突破不了。面对危机，李宁公司踏上变革之路：清除家族人员管理，确定专业化的发展战略，加强技术研发能力，引入信息化的管理方式。张志勇基本是在那个时候开始崭露头角。
从2003年到2009年，中国经济高速发展，体育消费品市场也日益增长。2008年，李宁成功的奥运营销将公司推向巅峰，而这种旺盛在财务报表上至少延续到2009年。
2009年，李宁在中国大陆市场销售额首次超过阿迪达斯。李宁自上市6年以来(截至2009年)，销售收入年均复合增长率为34.9%，净利年均复合增长率为50.5%。
“现在回过头来看，公司之前的高速发展在一定程度上是基于整个经济环境的发展，而很多问题也是在市场高速发展时被掩盖。”李宁公司一位前高管表示。
李宁诞生成长于本土，“我一直觉得，东方元素是不应该丢掉的。”该高管说。
2005年、2006年的时候，公司似乎找到了这个点，开始很强调李宁的东方元素，当时李宁公司所有对外底稿、招标，包括做公关活动、做广告，都会在简报的最后写上一句话：一定要有创新的东方元素。但是，在2010年最近这一次的品牌重塑之后，这个元素又没有了。
另一位公司高管说，有相当长一段时间，李宁在体育和时尚之间的战略选择上摇摆不定，并且在户外、羽毛球、乒乓球、跑步等多个领域进行多品牌布局，“摊子越铺越大，人力、物力、财力的消耗，这些确实是个问题。”
在业内人士看来，李宁品牌对自己没有自信，一个有自信的人会坚持自己的东西，自信并且开放。李宁品牌传递出来的信息缺少这一点。
前有狼后有虎
一方面耐克、阿迪在固定一线市场的同时，已开始向下发力；另一方面，安踏、匹克这些国产品牌步步紧逼。
面对危机，除了人事调整，李宁公司在其他方面也已开始调整应对。
前不久，李宁公司公布2012年第四季度李宁牌产品总订单金额高双位数下降的同时，宣布缩减10年Lotto(乐途)商标的独家特许权期限，至2018年。
Lotto是意大利品牌，李宁从2009年起获其独家授权经营。不过，在李宁的多品牌阵营中，Lotto已连续3年经营亏损。公司说，会针对现有品牌进行充分的分析和评估，把精力更多聚焦在核心业务上。
今年6月，公司又透露已经与CBA签约，成为自2012- 2013赛季至2016-2017赛季的联赛装备赞助商。这被业内视为是李宁在战略上回归体育的一个信号。
有媒体报道称，李宁要为此次赞助支付高达20亿元，平均每个赛季4亿元。而在安踏2004年签约CBA的赞助商时金额为3年6000万，即使是之后的续约，依旧是平均每个赛季2000万元。
其实李宁是最早做篮球的，比安踏、匹克还早。然而，最早签约CBA的是匹克。
“前中国篮协主席、篮管中心主任李元伟当时亲自到李宁公司沟通CBA赞助这件事，跟志勇讲了一讲。”一位不愿具名的业内人士说，那时候CBA联赛不像今天这么火，当时包括阿迪、耐克、李宁，都没太看好这个赛事。
“在匹克终止合同之后，安踏一心想往前冲，一下子拿出比匹克高出一倍的钱来做CBA联赛。”
安踏从匹克手上接过CBA，一下就是七年。安踏借助中国CBA的机会扬名海外。
实际上，李宁一直处于前有狼后有虎的严峻态势。一方面，耐克、阿迪在固定一线市场的同时，已经开始向下发力，并逐渐进军中国三四线城市。另一方面，安踏、匹克这些国产品牌步步紧逼，不光是CBA，中国奥委会战略合作伙伴后来也被安踏拿走。
从最新的一次订货会数据来看，李宁排在五家在香港上市的体育用品公司最后。订货会数据是体育用品上市公司业绩的基础。

7. 李宁品牌的发展史

8. 李宁在品牌形象面临的问题上

1,与阿迪达斯的品牌宣传语混淆，阿迪的是nothing is impossible。其两个否定之后就成了李宁的anything is possible，缺乏创造力，缺乏自我特点与定位。给人模仿的品牌印象
2，没有最大程度发挥‘国产自有品牌‘的优势，安踏等国产品牌已经迅速发展，座位后起之秀抓住了自由品牌的落脚点
3，特色企业文化不够明显
4，在产品设计上创意、文化元素不够强
5，渠道方面在零售店铺、百货公司店中店的渠道不够密集，门店装修、管理有待提升
6，目标客户群定位不够明晰，可在年龄、兴趣等对目标客户群有更清晰的界定