某商业房地产，租金年递增率高于资本化率（比如递增率是10%，资本化率为8%），根据公式，怎么样计算其收益

1. 某商业房地产，租金年递增率高于资本化率（比如递增率是10%，资本化率为8%），根据公式，怎么样计算其收益

如果是有限年：
V=净收益/(10%-8%)*{[(1+10%)/(1+8%)]^n-1}
如果是无限年：
递增比率大于资本化率，V就会无穷大，这种情况在现实中是不可能出现的。原因之一是任何房地产的净收益都不可能以极快的速度无限递增下去；原因之二是较快的递增速度通常意味着较大的风险，从而要求提高风险报酬，导致资本化率大于递增比率。

2. 资本化率是什么？怎么算的？

资本化率（又称还原利率）的确定是一个值得探讨的问题。资本化率很难确定其是否准确、是否科学。我的处理方法是看别人的报告，估价对象、估价标的，了解它是怎样一个物业，然后看结果。结果是否正确是我要判断的。结果正确了，技术测算过程可看可不看，许多技术测算报告存在错误，但结果是没问题的。反之，技术测算报告的结果出现问题，那么技术测算的过程肯定存在问题。在实践过程中，我们看了很多房子，估价师要现场查勘某一物业后初步判断这物业到底值多少钱。然后是收集资料进行测算。我们碰到很多商业性房地产的物业，有很大一部分进行数据处理，无论是还原利率、纯收益、经营成本费用，表面上随意性很大，但它内在的东西是不变的。我们对某些数据判断确定其是否正确，也就是要看对一个数据增减一个百分点是不是有一定的理由。首先，价位在市场中能否站得住脚；其次，某一数据的采用和处理是否有相应的理论问题。收益还原法在资本化率的确定时，按照我们的估价规范，是有几种方法： 

1、市场抽取法 

这个方法，我们需要知道物业的市场价位，然后要知道它的租金，它实际每一年的纯收益。租金不代表它的纯收益，所以很难了解。这是一种很好的确定资本化率的方法，但在实践上有很大的难度。有人提出“如果我手里有那么多的市场交易案例，我何必再用收益还原法呢？直接用市场比较法不就行了。”即使有许多的交易案例，如果报告要做得漂亮，还是要用几种方法，特别是对大的项目。对一个大型项目来说，在有条件的时候，一份报告应该是一本书，它有很充实、强劲的理论与现实问题的综合分析，运用几种方法来论证一个价位，这是很不简单的。从市场抽取法来说，从它的本源来说，租金是决定收益价格的，这是根本性的问题。租售比在一定的程度上有它的道理。有人提出“市场价格系统和租金系统不成比例”，比如一般的商品住宅，在前两三年它的价格约为10-12年的租金，现在是15-18年。由此产生价格系统和租金系统不成比例。这句话的前提是还原利率没有变过。如果资本化率变了，它是成比例的。房地产的价格是由收益率决定的，租金越低，还原利率也应该越低。理论上讲，它应该都是一个正常的比例关系，是统一的系统。当然这个租金本身是毛租金，这个租金是不是客观租金，要我们在评估中去判断、甄别。我们在做评估报告的时候，每一个数据都有评定调整的过程，并不是所有的数据都能采用。在我们的大脑里要过滤一下，市场中很多东西是不正常的，比如交易中心的资料，一些成交价格和市场价格不一致，为了偷税、逃税而瞒价。有种交易是有关系的，同一个楼盘、同一标的，有的卖3000美金，有的卖1800美金，哪个正常哪个不正常？有时纯收益算出来了，资本化率也确定了，但算出来的结果却和市场不一致，可能采纳的数据有问题，没有经过甄别、判断。 

2、投资组合法 

特殊情况、特殊要求下我才会使用。因为有两个变量是没法确定的。比如说个人自有资金的期望报酬率、个人自有资金的期望投资收益率，不是社会性的，没有可信性。第二个是贷款比例的问题，这个房子100万，你贷60、70万，银行放贷70%，还是50%，这个方法是加权平均法，在操作上是很简单，两个数字加权平均乘一乘加起来，还原利率就确定了。一般情况下不太会采用。 

3、租售比确定法 

即物业租金和售价的比例，要注意的是，租金是毛收益，不是净收益。在《房地产估价基本理论与方法》中，怎样评定租金？最好的方法是市场比较法，用同类的楼房市场租金。没有案例可比，要计算租金价格，用成本法。简单的道理，土地的价格*还原利率（投资收益率）+建筑物价格*投资收益率+税金+合理的营运费用，结果得出这个房子的合理年租金。任何一个商业性房地产只要经租的，就有租金资料。这一租金要甄别是客观租金还是个别租金。用反算的方法确定租售比问题可以参考，前提要把握商业性房地产在市场中的正常合理价位，这是一个综合性的素质的问题。做房地产估价师要对从上海市东北到大杨浦、西北到莘闵地区、北面到顾村，南面越过黄浦江到康桥，这么大范围内各种不同类型、各种不同档次的房地产，要了解，对市场要熟悉。在这过程中，如价格无法把握，结果自己也没有把握。

3. 企业资信调查报告的内容包含哪些？

1.对方当事人的基本情况，即被调查对象的民事主体资格、法律地位和行为能力。如果是经济组织，应当包括是否具备法人资格，企业的性质是有限责任公司还是无限责任公司，是否具有权利能力和行为能力;如果是自然人则应当查明：(1)出生日期;(2)身份证件、签发日期;(3)户籍所在地;(4)居住地;(5)家庭基本情况;(6)毕业处所;(7)工作处所;(8)有无犯罪记录;(9)个人信誉情况;(10)有关职能部门评价。
2.对方当事人的资本状况。包括对方当事人的注册资本总额、实有资本总额及其对外债权债务、经济效益情况、生产能力和技术设备力量等内容。
注册资本总额，是企业在注册机构登记的资本总额，它仅仅是表示企业依法成立必须具有的最低资本数额，一般并不完全显示企业的实际资产状况。
实有资产总额，是指企业实际拥有的资产总额。对无限公司而言，还包括股东所拥有的全 部财产;对股份公司来说，实有资产是公司的现有资产，其数额依法律规定，一般应高于注册资本，股份有限公司在对外发生债务时，是以公司的现有财产进行清偿的。因此，企业的实有资本的数额是非常重要的，律师应在资信调查时予以查清。
对外债权债务，是表明企业资本状况的一个重要因素。了解对方当事人资信状况，不仅看 其注册资本、实有资本，同时还要看其债权债务情况。债权债务情况，财务实际状况、企业对外债权情况;企业对外债务情况;企业对外投资情况;其他财务数据有时还表现为诉讼形式，律师在进行资信调查时，查清对方当事人有无诉讼在身，是查清其债权债务的一个有效方法。
3.对方当事人的经营情况。包括其经营范围和方法以及生产经营状况等内容。调查对方 当事人的合法经营项目、经营活动的方式，以确定其商业性质。企业经营实际现状，企业实际办公状况，企业机构设备情况，企业经营状态。资产实地追踪，固定资产现状的全方位追踪调查，提供所在地点，资产具体数额，产权所有并辅图片资料。深度背景分析，主营范围，主要货源，主要市场，供销渠道。
生产经营状况的调查，包括调查对方当事人的开工状况、经济效益状况以及产品市场状况。特别要注意，是否有开工不足、经济效益逐步下降、产品不适销对路、没有市场等情况。
4.对方当事人的商业信誉情况。主要包括其生产的产品质量，履行合同的能力，以往的履约率，服务质量情况，产品的声誉情况、产品的销售服务情况，实际信用状况，合作伙伴评价，业内人士评价，主管部门评价，重大不良记录等。
5.对方当事人财产担保情况。主要应调查该企业是否对其不动产和固定资产已经设定了抵押担保;是否为其他企业设立了保证人担保。

4. 在什么情况下应该将一项成本记作资产价值而不是费用？

资本化是指符合条件的相关费用支出不计入当期损益，而是计入相关资产成本，作为资产负债表的资产类项目管理。简单地说，资本化就是公司将支出归类为资产的方式。
一、借款利息开始资本化的条件有三个：
第一个条件是资产支出已经发生。这一条件是指企业购置或建造固定资产的支出已经发生，包括支付现金、转移非现金资产和承担带息债务形式所发生的支出。
支付现金是指用货币资金支付固定资产的购建或建造支出。转移非现金资产是指将非现金资产用于固定资产的购建与安装，如将企业自己生产的产品用于固定资产的购建，或以企业生产的产品向其他企业换取用于固定资产建造所需的物资等。承担带息债务是指因购买工程用材料等而承担的带息应付款项(如带息应付票据)。例如，购入工程物资用商业汇票结算，商业汇票的面值为1000万元，年利率为6%，期限为3个月。那么该项业务发生后计入资产支出的金额为1000万元。如果购入时的商业汇票为不带息汇票，那么该业务计入资产支出的金额为0。
应说明的是，工程项目领用本企业生产的产品，若生产的产品发生的成本及产品中材料的增值税进项税额均已支付现金，则领用时发生的资产支出金额为产品成本和产品中材料的增值税进项税额之和，而不是产品成本和领用产品时的增值税销项税额之和(因为销项税额和进项税额的差额此时尚未支付)。销项税额和进项税额的差额待实际缴纳增值税时才能算资产支出已经发生。
第二个条件是借款费用已经发生。这一条件是指企业已经发生了因购建或者生产符合资本化条件的资产而专门借入款项的借款费用，或者所占用的一般借款的借款费用。
第三个条件是为使资产达到预定可使用或者可销售状态所必要的构建或者生产活动已经开始。这里所指的“为使资产达到预定可使用或者可销售状态所必要的购建或者生产活动已经开始”主要是指符合资本化条件的资产的实体建造或者生产工作已经开始，如主体设备的安装、厂房的实际开工建造等。它不包括仅仅持有资产但没有发生为改变资产形态而进行的实质上的建造或者生产活动。
企业只有在同时满足了上述三个条件的情况下，有关借款费用才可以开始资本化，只要其中一个条件没有满足，借款费用就不能开始资本化。
二、研发支出资本化
新准则中研发支出资本化的条件是比较严格的。新准则规定，企业内部研究开发项目开发阶段的支出，同时满足下列条件的，才能予以资本化：
（一）完成该无形资产以使其能够使用或出售在技术上具有可行性。判断无形资产的开发在技术上是否具有可行性，应当以目前阶段的成果为基础，并提供相关证据和材料，证明企业进行开发所需的技术条件等已经具备，不存在技术上的障碍或其他不确定性。比如，企业已经完成了全部计划、设计和测试活动，这些活动是使资产能够达到设计规划书中的功能、特征和技术所必需的活动，或经过专家鉴定等。
（二）具有完成该无形资产并使用或出售的意图。企业应该能够说明其开发无形资产的目的。
（三）无形资产产生经济利益的方式，包括能够证明运用该无形资产生产的产品存在市场或无形资产自身存在市场；无形资产将在内部使用的，应当证明其有用性。无形资产是否能够为企业带来经济利益，应当对运用该无形资产生产产品的市场情况进行可靠预计，以证明所生产的产品存在市场并能够带来经济利益，或能够证明市场上存在对该无形资产的需求。
（四）有足够的技术、财务资源和其他资源支持，以完成该无形资产的开发，并有能力使用或出售该无形资产。企业应能够证明可以取得无形资产开发所需的技术、财务和其他资源，以及获得这些资源的相关计划。企业自有资金不足以提供支持的，应能够证明存在外部其他方面的资金支持，如银行等金融机构声明愿意为该无形资产的开发提供所需资金等。
（五）归属于该无形资产开发阶段的支出能够可靠地计量。这要求企业对研究开发的支出应当单独核算，比如，直接发生的研发人员工资、材料费，以及相关设备折旧费等。同时从事多项研究开发活动的，所发生的支出应当按照合理的标准在各项研究开发活动之间进行分配；无法合理分配的，则需计入当期损益。
三、大修理费用资本化
新实施的企业所得税法，将固定资产的后续支出分为费用化的一般修理支出和资本化的支出，其中资本化的支出又分为固定资产的改建支出及大修理支出。新税法将不动产的资本化后续支出视为改建支出，将动产的资本化后续支出视为大修理支出，均作为长期待摊费用，按照规定摊销准予税前扣除。对于属于动产的固定资产资本化后续支出，《企业所得税法实施条例》第六十八条规定，固定资产的大修理支出，是指同时符合以下条件的支出：
（一）修理支出达到取得固定资产时的计税基础50%以上；
（二）修理后固定资产的使用寿命延长2年以上。固定资产大修理所规定的支出，按照固定资产尚可使用年限确定摊销期限。与原先的企业所得税法相比，新税法提高了修理支出资本化比例，由支出占固定资产原值20%以上，提高到占取得固定资产计税基础50%以上。同时，取消了“经过修理后的固定资产被用于新的或不同的用途”也需要资本化的规定。

5. SWOP分析里 S W O P分别代表什么

你说的是SWOT分析吧
SWOT
SWOT分别代表：strength（优势）、weakness（劣势）、opportunity(机会)、threat（威胁）。

SWOT分析通过对优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论，然后再调整企业资源及企业策略，来达成企业的目标。

SWOT分析已逐渐被许多企业运用到包括：企业管理、人力资源、产品研发等各个方面。

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SWOT是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势（strength），竞争劣势（weakness），机会(opportunity)和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。因此，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。

SWOT分析的步骤： 

1、罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁。 

2、优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略。 

3、对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，确定企业目前应该采取的具体战略与策略。 

具体讲解:

A.竞争优势（S）是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西。

例如，当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。 

竞争优势可以是以下几个方面： 

●技术技能优势：独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓越的大规模采购技能 

●有形资产优势：先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自然资源储存，吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的资料信息 

●无形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化 

●人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能力，丰富的经验 

●组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力 

●竞争能力优势：产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位 

B.竞争劣势（W）是指某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。 

可能导致内部弱势的因素有： 

●缺乏具有竞争意义的技能技术 

●缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产 

●关键领域里的竞争能力正在丧失 

C.公司面临的潜在机会(O)： 

市场机会是影响公司战略的重大因素。公司管理者应当确认每一个机会，评价每一个机会的成长和利润前景，选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会。 

潜在的发展机会可能是： 

●客户群的扩大趋势或产品细分市场 

●技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务 

●前向或后向整合 

●市场进入壁垒降低 

●获得购并竞争对手的能力 

●市场需求增长强劲，可快速扩张 

●出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会 

D.危及公司的外部威胁(T)： 

在公司的外部环境中，总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素。公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁，做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响。 

公司的外部威胁可能是： 

●出现将进入市场的强大的新竞争对手 

●替代品抢占公司销售额 

●主要产品市场增长率下降 

●汇率和外贸政策的不利变动 

●人口特征，社会消费方式的不利变动 

●客户或供应商的谈判能力提高 

●市场需求减少 

●容易受到经济萧条和业务周期的冲击 

由于企业的整体性和竞争优势来源的广泛性，在做优劣势分析时，必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，价格是否具有竞争性等。 

如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功因素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。 

企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势；然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应；而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。所以，企业应保证其资源的持久竞争优势。 

资源的持久竞争优势受到两方面因素的影响：企业资源的竞争性价值和竞争优势的持续时间。 

评价企业资源的竞争性价值必须进行四项测试： 

1、这项资源是否容易被复制？一项资源的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。 

2、这项资源能够持续多久？资源持续的时间越长，其价值越大。 

3、这项资源是否能够真正在竞争中保持上乘价值？在竞争中，一项资源应该能为公司创造竞争优势。 

4、这项资源是否会被竞争对手的其他资源或能力所抵消？ 

影响企业竞争优势持续时间的主要因素有三点： 

（1）建立这种优势要多长时间？ 

（2）能够获得的优势有多大？ 

（3）竞争对手做出有力反应需要多长时间？ 

如果企业分析清楚了这三个因素，就可以明确自己在建立和维持竞争优势中的地位。 

当然，SWOT分析法不是仅仅列出四项清单，最重要的是通过评价公司的强势、弱势、机会、威胁，最终得出以下结论：（1）在公司现有的内外部环境下，如何最优的运用自己的资源；（2）如何建立公司的未来资源。

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SWOT分析法又称为态势分析法，它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的，是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。
  SWOT四个英文字母分别代表：优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threat）。从整体上看，SWOT可以分为两部分：第一部分为SW，主要用来分析内部条件；第二部分为OT，主要用来分析外部条件。利用这种方法可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自己不利的、要避开的东西，发现存在的  问题，找出解决办法，并明确以后的发展方向。
  根据这个分析，可以将问题按轻重缓急分类，明确哪些是目前急需解决的问题，哪些是可以稍微拖后一点儿的事情，哪些属于战略目标上的障碍，哪些属于战术上的问题，并将这些研究对象列举出来，依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性，有利于领导者和管理者做出较正确的决策和规划。
  SWOT分析法常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况，在战略分析中，它是最常用的方法之一。进行SWOT分析时，主要有以下几个方面的内容：
  一、分析环境因素 
  运用各种调查研究方法，分析出公司所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部能力因素。外部环境因素包括机会因素和威胁因素，它们是外部环境对公司的发展直接有影响的有利和不利因素，属于客观因素，内部环境因素包括优势因素和弱点因素，它们是公司在其发展中自身存在的积极和消极因素，属主动因素，在调查分析这些因素时，不仅要考虑到历史与现状，而且更要考虑未来发展问题。 
  二、构造SWOT矩阵 
将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵。在此过程中，将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。 
  三、制定行动计划 
在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后，便可以制定出相应的行动计划。制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策。 






SWOT的缺陷

 
  从战略管理教学的角度看，许多战略管理教科书仍然使用SWOT分析作为全书的布局，人们对SWOT分析耳熟能详，凡案例分析大多必用之。在企业管理咨询领域，有众多战略咨询报告以此为分析工具。那么SWOT分析是不是一个完善的分析工具?它存在哪些问题和缺陷?

  SWOT分析最早由Learned等人于1965年提出，在战略管理领域中被广泛运用。对企业内部分析而言，从最初简单的检核表(check list)，到特异能耐(distinctive competence)、价值链及核心能力等概念的提出可以都看作是对优势的发展，对企业的外部分析，除了PEST分析，Porter的竞争战略理论对企业外部环境的分析，以产业为对象进一步细化，这些无疑都对战略管理理论和实践的发展产生了重要影响。

  SWOT的隐含假定

  战略决策需要信息，SWOT分析对战略决策需要的信息做了两个区分：内外区分，即关于企业自身的信息和关于企业所处环境的信息；利害区分，即对企业有利的企业内部优势(S)、外部机会(O)和对企业有害的内部劣势(W)和外部威胁(T).毫无疑问，这种分类大大明晰和简化了企业制定战略时需要掌握的信息，然而这也是招致了SWOT缺陷的隐含假定。内外区分的假定在SWOT分析中通常认为，机会和威胁只存在于外部环境中，优势与劣势只存在于内部环境中，然而事实上优势和劣势可能出现在企业外部，机会和威胁也可能出现在企业内部。Penrose指出，企业的发展机会往往存在于企业内部，企业内部剩余的生产性资源是企业得以成长的重要机会。更为重要的是很多时候企业内外难以分割，Chamberlain认为企业的能力嵌套在相互依赖的网络中，这个网络中的相互依赖既存在于企业内部，也体现在企业与环境之间。 Barney认为环境分析通常不能得到超额收益，如果因此而得到超额收益，也是运气，因为环境分析的方法和信息是公开的，任何企业都可以得到，只有分析企业执行产品市场战略的独特资产，例如专有技术，才可能获得超额收益。Barney的分析仍然是内外分割，即使是分析环境，也要受企业内部因素的影响，组织资产的价值只有在＿定的环境中才能彰显其价值，内外整合的分析才可以展现更完整的战略图景。如果在SWOT分析中泛泛和割裂地列举企业内部优势和劣势以及外部环境的机会和威胁，继而建立某种内外关势和劣势所采用的标准，往往依据业务的营运需要和组织特征的历史表现。威胁和机会可以针对同一事件，因为企业如果把握或处理的好，就有机会独占鳌头，反之则有可能「蹶不振，这种情况可以成为危机。例如中国加入世贸，对很多中国企业就是如此。因此，SWOT的优势与劣势区分割裂了企业内部情况的连续统一，而机会与威胁的区分不能反映同一事件的利害联，并籍此形成企业的战略，显然是危险的，而且在实践中已经证明是难以操作的。企业的外部变化导致企业优势的改变，这也从另一个方面表明企业内外联系的紧密性。换句话说，内外环境的分割只是分析的便利，而不是企业的实际。

  利害区分的假定

对优势和劣势的判断其实是一个复杂的测量问题。从测量的角度看，对企业内外条件的测量往往会表现为一个连续体，优势和劣势的相对性和程度性要求使用 SWOT分析采用合适的测量标准，这比泾渭分明的优劣区分对企业实际有着更加客观的把握。然而，对优势和劣势、机会和威胁都缺乏明晰的测量标准。例如，优势是与企业自身历史、预先计划、竞争对手比较有优势，还是与顾客需求的情况比较有优势?Stevenson的研究表明，对优势和劣势的评价标准有历史的、竞争的和计划的三个标准，企业更多地是采用历史和竞争标准来测量自己的优势，而对劣势常常采用计划标准。虽然企业采用的评价步骤类似，但是并没有统一的标准，评价优两面性。

  静态分析的假定

SWOT分析通常是在某一时点对企业内外进行扫描，然后进行优势、劣势、威胁和机会的分析，从而形成四种内外匹配的战略，即 SO战略：依靠内部优势，利用外部机会；ST战略：利用内部优势，回避外部威胁；WO战略：利用外部机会，克服内部弱点；WT战略：减少内部弱点，回避外部威胁。尽管有些学者对每项匹配的具体解释会有所不同，但是在当下对企业的优势、劣势、机会和威胁的静态分析，很难确保还没有实际发生的内外匹配一定会实现，例如，企业的优势是否强到足以把握机会、对抗威胁，企业的劣势是否弱到错失良机、不堪威胁。例如，SO战略包括的两种战略规划过程，即以产业威胁和机会为分析起点的外部导向战略规划过程(五力分析→产业定位→价值活动→驱动因子)和以内部资源和能力为起点的内部导向战略规划过程 (识别资源和能力→评价资源和能力→利用资源和能力→填补资源差距)，在企业外部环境稳定时期，对企业的战略制定有一定的指导作用，但是在企业外部环境动荡时期：产业结构模糊，企业的资源和能力不再有效，SWOT的静态分析和内外匹配很难有实际的意义。换句话说，SWOT分析对制定涉及产业演化和能力演化的跨期发展战略帮助不多。SWOT分析隐含着对人理性能力的自信，机械的内外匹配战略忽略了内外匹配往往是一个试错和学习的过程。

  综上所述，SWOT分析所隐含的假定可以说既具有简化和分类信息的优势，也具有其不能综合把握信息的劣势，对运用SWOT者可以说存在潜在的威胁，然而，近些年的战略管理研究提供了丰富我们对SWOT分析认识的机会。

  SWOT的构成要素

  近二十多年的战略管理探索可以看作是对SWOT分析的深化，对企业内部的研究，以资源基础观点为主要代表；对企业外部的研究，最具代表性的是波特的竞争战略理论。这里以资源基础观点为主，结合竞争战略理论，对 SWOT分析的区分要素进行分析。作为有一定特征的优势单纯地讨论优势没有任何意义，优势隐含着比较的含义，通常是和竞争对手比才能彰显出优势，这也是特异能力提出的基础，即特异能力是企业做得比竞争对手特别好能力，在价值链的不同环节上，企业各自从事自己擅长的活动。然而问题是为什么有些企业不可以做得和另一些企业一样好?战略理论的回答是因为另一些企业拥有核心能力，核心能力不仅使企业做得好，而且是竞争对手难以模仿和复制的，相当数量的文献对企业拥有的资源和能力的特征进行了探讨，例如 Peteraf指出的能带给企业竞争优势的资源必须是异质的、对资源积累前后的相关竞争是有限制的，资源是难以转移的。有的学者则认为带给企业竞争优势的资源和能力是有价值的、稀有的、难以模仿和替代的。

  资源基础观点是由外部导向的竞争战略理论向内部导向的古典战略理论的回归，从生产资料市场的层面给出了竞争优势更令人信服的解释，波特的产品市场超额收益的竞争优势定义，从资源基础观点看只是结果，而非原因。毫无疑问，资源基础观点丰富了我们对优势的理解。

  基于优势的机会SWOT分析中的机会主要是围绕产品和市场中，可以使业务增长的一些情况，例如开发新市场、引入新产品和进行多角化。Porter按照行业对机会做了进一步的分析，例如在零散行业中有联合的机会，在新兴行业中有掌握先动优势的机会；在行业中还可以移动性壁垒为基础，进一步分析战略群组的机会。然而，资源基础观点的企业异质性表明，不同的企业可能面临不同的机会，即拥有不同资源和能力的企业更是可以选择不同的机会；既然有一定特征的资源和能力给企业带来竞争优势，那么可以获得企业所需的资源和能力也是一种重要的机会，尽管带给企业竞争优势的资源和那里常常是积累所得。这一点在战略联盟的文献中也有研究，即战略联盟是企业获取资源和能力的重要机会，例如青岛啤酒和美国A—B公司结盟，提升了青岛啤酒在控制啤酒口味一致性上的能力。

  曾经是优势和危及优势的威胁 企业的核心能力不能满足环境的要求时，企业的核心能力往往表现为核心刚性。Barton认为核心刚性是不合时宜的知识集，表现为公司中过去运转良好的价值观、技能、经营系统和技术系统，或许只能在整体上适用现在的某些项目或某些项目的—些部分。例如在发达国家钢铁行业中，大型钢铁厂及其技术风光一时，然而，随着外部需求的降低及新技术的出现，大型的一体化钢铁生产者常常陷入经营上的困境。Porter的竞争战略理论揭示了对企业利润产生威胁的五种力量，然而由对企业优势的讨论可以得知，产品市场的优势是因为要素市场的不完全所致，所以对企业造成更大危害的是在要素层次上对企业的资源和能力造成破坏。战略学者研究了技术变迁等外部因素对企业资源能力的影响，其中能力摧毁型(competence— destroying)、颠覆性(disruptive)和整体性(architectural)技术变革对企业的资源和能力的威胁很大。能力摧毁型技术变革是指一种技术对另一种技术的替代；颠覆性技术变革是指技术领先的企业可能被技术一般的低成本企业挫败；整体性技术变革涉及局部技术进步和系统的优化。因此，这里可以看出，对企业优势的静态分析难于指导企业的跨期发展，今日的优势往往因为技术变革的威胁成为企业明日的劣势。

  以上论述是资源基础观点之下的SWOT分析，对优势、劣势、威胁和机会都不再停留在产品市场层次，而是在探究企业产品背后的东西，即企业的资源和能力，从而我们可以更清晰的看出优势、劣势、威胁和机会的相互联系，而不是彼此分割的进行分析。认知对SWOT分析的影响

  SWOT分析往往作为战略规划的第一步被广泛的使用，然而利用SWOT分析常常产生难以操作的战略选择，因此招致了广泛的批评，这与组织制定战略规划过程中的认知有关。Stevenson研究发现：一个人对其组织优势和劣势的认知，受到其个人而非组织特征的强烈影响，例如在组织中的地位，包括职位的高低、责任的类型、职业背景及工龄等，这些都在很大程度上影响了管理人员对企业当前客观现实状况的评价。职位的高低也影响经理对所需评价组织特征的选择，例如高层经理通常侧重于组织方面，而低层经理更看重财务方面；管理层很少能对公司的优势和劣势精确地达成一致意见，许多的组织特征既是优势也是劣势。识别企业的优势和劣势也受到一些其它因素的影响，例如，情景分析、自我保护和维持现状的需要，以及定义与计算优势和劣势的能力。

  Mintzberg对以SWOT分析为核心的设计学派提出质疑和批评，他认为企业很难事前知道已经建立的能力将会是优势或劣势，优势往往被证明更窄，而劣势更宽。管理层的感觉常常表现出自我服务(self-serving)的归因模式，Wagner和Gooding的研究结果表明，在处理有关组织绩效的因果两面性信息时，经理们往往将正面的结果归因于组织的优势，而将负面的结果归因于环境的威胁；而在评价其它的组织时，情况则反之。

  Glynn对组织核心能力的非人格化 (1mpersonal)做出批评，通过研究发现，组织内群体对组织认同1的定义，会影响对核心能力的感知。例如 Selznick以一个优秀的造艇厂为例做出说明：该公司对高品质工艺技术非常内行，公司管理层决定扩展低成本快艇业务并大量投产，但是很难改变工人的态度，使他们远离对质量和工艺技术的历史信奉，管理层被迫重新安排快艇生产，并招募一些独立的劳动力，由于组织历史和文化不适应其新任务，这项新的业务失败了。因此，这里员工的认知会限制企业的特异能力 (优势)的适用范围，相应地也影响企业战略实施的成功。

  如果说战略规划者的认知偏差会影响战略规划的制定，那么实施者的认知会影响战略规划的实施。因此，战略规划过程应该考虑如何组织战略规划活动，有效的处理规划过程中的不同认识，并且要考虑战略实施者的认知可能产生的影响。

结 语

  优势和劣势总是相对于要做的事而言的，不涉及具体需要解决的问题，优势和劣势往往难以定义，机会与威胁也总是相对于优势与劣势而言的，而企业如果厘清了战略目标，优势与劣势和威胁与机会似乎又趋于明朗化。Lenz(1980)提出战略能力(strategic capability)的概念，描述了战略能力的三个维度，即创造价值的知识和技术基础、一般管理技术、生成及获得资源的能力。用可能妨碍实现战略目标的壁垒作为评价战略能力的标准，从而使战略能力的分析框架很大程度上规避了SWOT的内外和利害区分假定，如果阻挠战略执行的壁垒在未来具有重大意义，那么企业因此而形成的战略就具有动态含义。当然，企业制定战略规划还要考虑战略规划者和实施者的认知。

  SWOT盘踞我们的大脑已久，去之如抽丝。如果沿用SWOT分析框架，那么依据其提出问题，仍可引发我们一定的战略思考。然而，如何更好的超脱SWOT的三项假定，代之一种内外整合、综合分析、动态学习的简明分析框架，有待战略学者进一步思考和探索。