关于质量管理持续改进的问题

1. 关于质量管理持续改进的问题

质量管理体系八大原则中的持续改进是企业永恒不变的主题

2. 如何实现质量管理持续改进

针对质量管理体系持续改进存在的问题，建议从以下几个方面加强持续改进工作，确保体系的有效运行。
1、端正贯彻质量管理体系的态度，提高对ISO9001标准的认识，实施全员质量管理。
从公司两年体系运行来看，广大干职员工对体系的了解和掌握已具备了一定的理论和实践基础，对推行体系有了较好的认识。但员工的素质和认识还远远不能达到质量管理的要求，还不能很好的将其运用到工作中去。如对各部门的职责还有不够清晰的地方，对质量管理的认识普遍不够系统和全面等，为此对如何运用其为企业管理服务还需做大量的工作。
2、在今后的体系运行中，需要不断加强培训，提高全员对ISO9001标准的理解和认识。
重点进行以下三个主要方面的培训，一组织相关人员进行内审员外培，弥补因人员调动、离职等原因造成的专业人员缺乏，提高内审水平。二组织全员培训，各部门每季度组织部门人员学习培训，重点对各部门领导进行质量目标、部门职责、企业管理等方面培训，不断深化认识，提高管理效果。三对特殊岗位、生产岗位进行专业技能培训，坚持全员参与，把质量管理贯彻到每一个工作环节中去，并把公司经营管理理念和要求充分融入质量管理的各个环节。
3、把握ISO9001标准的精髓，制定切实可行的体系文件，确保其“系统化、持续化、可操作性”。
策划、制定和改进体系文件是实施质量管理体系有效性的关键。各部门应根据实际制定本部门具有可测量性的科学的质量目标；要落实各部门管理职责，修订岗位人员的职责权限，完善相关工作流程，使每位员工都能按其职责权限展开工作；要建立持续改进的机制，随时对不实用的文件进行修正，以确保文件的可操作性。
4、强化监督考核机制，促进质量管理体系的有效运行。
建立行之有效的质量监督机制，形成事事有人管，处处有考核的制度。对出现不符合在采取纠正和预防措施的同时，及时改进、完善相关制度、流程避免不符合情况再次出现；实施有效的内部审核，采取不定期的内审方式，及时发现体系运行中存在的问题，及时采取纠正措施，实现持续改进。
5、建立“PDCA”管理模式，推动质量管理体系的持续改进。
在全员质量管理的前提下，倡导对每一个项目、每一项工作推行“PDCA”（PLAN：策划；DO：实施；CHECK：验证；ACTION：改进）的循坏管理模式，通过质量方针、目标考核、经营过程的监视和测量、内部审核、数据分析、预防和纠正措施、管理评审等日常工作促进质量管理体系的持续改进。
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3. 如何加强护理质量管理与持续改进

质量管理，无论是对企业来说，还是消费者，都是格外关注的一个词。对于企业来说，质量关乎企业形象，决定企业成败。而对于消费者来说，质量关乎其切身利益。持续改进，是质量不断改进、生产不断优化的过程，对于企业来说是很重要的。



	
一、质量管理之持续改进的概念


	持续改进是增强满足要求能力的循环活动，是一种螺旋上升的PDCA循环活动，强调持续是指"PDCA"循环后又开始新的一轮"PDCA"，如此"循环不
断"，永无止境。换句话说，持续改进是组织为达到其质量方针和目标，致力于不断提高组织的有效性的过程;“持续”的涵义是指对过程的改进要逐步前进，持续
改进反映了顾客增长的需求和期望并确保质量管理体系的动态发展。


	持续改进的范围包括质量、效率等方面，而质量改进含产品质量、过程及质量管理体系有效性和效率的提高，它不限于对已发现或潜在的"不合格"采取纠正和预防
措施，对于"合格"的方面也存在着改进的机遇，由于外界环境不断变化，技术在发展，顾客的需求也不断提高，满足需求的能力也应不断地增强，据此需要开展系
列持续改进活动。



	
通过对过程的改进实现改进，包括提高质量水平、减少浪费和提高效率。每个过程都存在改进的机会，据此，应对所有过程进行分析并不断改进。同时，按优先次序排列过程，找出并做好主要过程。



	
持续改进是质量管理体系的动力，改进质量管理体系旨在达到新水平，即在质量，服务和成本方面超越历史水平，不断创新记录，达到新的控制水平，而不是在原有水平上周而复始。



	
企业在质量管理、持续改进中，可以从以下几方面进行：


	1、完善公司质量目标、各部门分目标以明确工作要求和改进方向


	2、完善质量管理体系文件，特别对部门职责、工作流程按照公司实际情况进行相应改进。


	3、通过内部审核、日常考核考评检查和外部对顾客调研调查数据，分析研究改进措施，寻求不断改进的机会并安排实施改进活动。


	4、实施纠正和预防措施，实现不断改进。


	5、根据管理评审中评价改进措施的效果，完善相关文件及流程实现不断改进。



	
二、质量管理体系持续改进的几点建议


	针对质量管理体系持续改进存在的问题，建议从以下几个方面加强持续改进工作，确保体系的有效运行。



	
1、端正贯彻质量管理体系的态度，提高对ISO9001标准的认识，实施全员质量管理。

从公司两年体系运行来看，广大干职员工对体系的了解和掌握已具备了一定的理论和实践基础，对推行体系有了较好的认识。但员工的素质和认识还远远不能达到质
量管理的要求，还不能很好的将其运用到工作中去。如对各部门的职责还有不够清晰的地方，对质量管理的认识普遍不够系统和全面等，为此对如何运用其为企业管
理服务还需做大量的工作。



	
2、在今后的体系运行中，需要不断加强培训，提高全员对ISO9001标准的理解和认识。

重点进行以下三个主要方面的培训，一组织相关人员进行内审员外培，弥补因人员调动、离职等原因造成的专业人员缺乏，提高内审水平。二组织全员培训，各部门
每季度组织部门人员学习培训，重点对各部门领导进行质量目标、部门职责、企业管理等方面培训，不断深化认识，提高管理效果。三对特殊岗位、生产岗位进行专
业技能培训，坚持全员参与，把质量管理贯彻到每一个工作环节中去，并把公司经营管理理念和要求充分融入质量管理的各个环节。



	
3、把握ISO9001标准的精髓，制定切实可行的体系文件，确保其“系统化、持续化、可操作性”。
策划、制定和改进体系文件是实施质量管理体系有效性的关键。各部门应根据实际制定本部门具有可测量性的科学的质量目标；要落实各部门管理职责，修订岗位人
员的职责权限，完善相关工作流程，使每位员工都能按其职责权限展开工作；要建立持续改进的机制，随时对不实用的文件进行修正，以确保文件的可操作性。



	
4、强化监督考核机制，促进质量管理体系的有效运行。


	建立行之有效的质量监督机制，形成事事有人管，处处有考核的制度。对出现不符合在采取纠正和预防措施的同时，及时改进、完善相关制度、流程避免不符合情况
再次出现；实施有效的内部审核，采取不定期的内审方式，及时发现体系运行中存在的问题，及时采取纠正措施，实现持续改进。



	
5、建立“PDCA”管理模式，推动质量管理体系的持续改进。


	在全员质量管理的前提下，倡导对每一个项目、每一项工作推行“PDCA”（PLAN：策划；DO：实施；CHECK：验证；ACTION：改进）的循坏管
理模式，通过质量方针、目标考核、经营过程的监视和测量、内部审核、数据分析、预防和纠正措施、管理评审等日常工作促进质量管理体系的持续改进。

企业实行持续改进，需要进行的是一系列的改革措施，质量管理需要员工与领导的同心协力。成功地实行持续改进对企业来说，是符合时代需求的，也是在竞争中占据有利地位的重要措施。

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4. 怎样进行质量持续改进

质量持续改进也叫PDSA循环。                      P-D-C-A循环是由美国Shewhart博士所提出，称为Shewhart循环，在1950年代，日本人将其改称为戴明循环(Deming cycle)。此循环是不断重复计划(plan)、实施(do)、查核(check)和处置(action)等四项活动。戴明循环是一个质量持续改进模型， 它包括持续改进与不断学习的四个循环反复的步骤， 即计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check/Study）、处理（Act）。 
 
PDCA循环的“四阶段、八步骤
　　1.P阶段 
　　即根据顾客的要求和组织的方针，为提供结果建立必要的目标和过程。 
　　步骤一：选择课题 
　　新产品设计开发所选择的课题范围是以满足市场需求为前提，以企业获利为目标的。同时也需要根据企业的资源、技术等能力来确定开发方向。 
　　课题是本次研究活动的切入点，课题的选择很重要，如果不进行市场调研，论证课题的可行性，就可能带来决策上的失误，有可能在投人大量人力、物力后造成设计开发的失败。比如：一个企业如果对市场发展动态信息缺少灵敏性，可能花大力气开发的新产品，在另一个企业已经是普通产品，就会造成人力、物力、财力的浪费。选择一个合理的项目课题可以减少研发的失败率，降低新产品投资的风险。选择课题时可以使用调查表、排列图、水平对比等方法，使头脑风暴能够结构化呈现较直观的信息，从而做出合理决策。 
　　步骤二：设定目标 
　　明确了研究活动的主题后，需要设定一个活动目标，也就是规定活动所要做到的内容和达到的标准。目标可以是定性+定量化的，能够用数量来表示的指标要尽可能量化，不能用数量来表示的指标也要明确。目标是用来衡量实验效果的指标，所以设定应该有依据，要通过充分的现状调查和比较来获得。例如：一种新药的开发必须掌握了解政府部门所制定的新药审批政策和标准。制订目标时可以使用关联图、因果图来系统化的揭示各种可能之间的联系，同时使用甘特图来制定计划时间表，从而可以确定研究进度并进行有效的控制。 
　　步骤三：提出各种方案并确定最佳方案 
　　创新并非单纯指发明创造的创新产品，还可以包括产品革新、产品改进和产品仿制等。其过程就是设立假说，然后去验证假说，目的是从影响产品特性的一些因素中去寻找出好的原料搭配、好的工艺参数搭配和工艺路线。然而现实条件中不可能把所有想到的实验方案都进行实施，所以提出各种方案后优选并确定出最佳的方案是较有效率的方法。 
　　筛选出所需要的最佳方案，统计质量工具能够发挥较好的作用。正交试验设计法、矩阵图都是进行多方案设计中效率高、效果好的工具方法。 
　　步骤四：制定对策 
　　有了好的方案，其中的细节也不能忽视，计划的内容如何完成好，需要将方案步骤具体化，逐一制定对策，明确回答出方案中的“5W1H”即：为什么制定该措施（Why)?达到什么目标（What)?在何处执行（Where)?由谁负责完成（Who)?什么时间完成（When)?如何完成（How)?使用过程决策程序图或流程图，方案的具体实施步骤将会得到分解。 
　　2.D阶段 
　　即按照预定的计划，在实施的基础上，努力实现预期目标的过程。 
　　步骤五：实施对策 
　　对策制定完成后就进人了实验、验证阶段也就是做的阶段。在这一阶段除了按计划和方案实施外，还必须要对过程进行测量，确保工作能够按计划进度实施。同时建立起数据采集，收集起过程的原始记录和数据等项目文档。 
　　3.C检查效果 
　　即确认实施方案是否达到了目标。 
　　步骤六：效果检查。 
　　方案是否有效、目标是否完成，需要进行效果检查后才能得出结论。将采取的对策进行确认后，对采集到的证据进行总结分析，把完成情况同目标值进行比较，看是否达到了预定的目标。如果没有出现预期的结果时，应该确认是否严格按照计划实施对策，如果是，就意味着对策失败，那就要重新进行最佳方案的确定。 
　　4.A阶段处置 
　　步骤七：标准化。 
　　对已被证明的有成效的措施，要进行标准化，制定成工作标准，以便以后的执行和推广。 
　　步骤八：问题总结。 
　　对于方案效果不显著的或者实施过程中出现的问题，进行总结，为开展新一轮的PDCA循环提供依据。例如：设计一个新型红外滤光膜，完成一轮循环后，进行效果检查时发现其中一项的光学性能指标未达到标准要求，总结经验后进人第二轮PDCA循环，按计划重新实施后达到了目标值。

5. 持续质量改进的介绍

美国的ATC公司借鉴了通用电气的“群策群力法”（workout），让一线员工参与到质量改进的举措中来。在2001年到2002年的两年里，实施的效果相当显着，节约的成本累计超过350万美元。ATC公司的经验告诉我们：要想使公司的业绩跨上新台阶，让一线员工投身到质量改进中来才是上策。

6. 怎样才能使质量管理体系持续改进？

1、持续改进的组织机构
要推行持续改进，应当有一个负责改进的管理机构。
改进管理组织的主要职责在于：
a、提出持续改进的方针、策略、主要目标和总的指导思想；
b、进行跨职能部门的或规模较大的质量改进项目的策划，并组织项目的实施；
c、为持续改进提供必需的资源，包括进行培训；
d、制定组织持续改进的计划，并组织实施；
e、对各部门的质量改进进行监督、协调，并提供保障；
f、对质量改进成果进行测量、评价和奖励；
g、负责QC小组活动的管理；
h、接受员工的改进意见和建议，并将其及时传达到相关部门，督促落实；
i、定期对质量改进活动进行评审，以寻求改进的机会。
根据组织的具体情况，可以采用以下方法之一来确定这样的管理机构：
a、由最高管理者授权，由组织内部某一部门（如质量管理部门）来负责持续改进的管理工作；
b、若组织庞大，亦可成立专门的持续改进管理机构；
c、由最高管理者负责，在组织内建立一个质量持续改进的委员会，有相关的部门和人员组成并定期开展工作，但具体的管理工作依然需要指定一个常设机构来负责。
一般而言，组织的质量改进的途径可以分为纵向分层次惊醒的质量改进和横向跨部门的质量改进。组织的质量改进大多是由纵向分层次进行的。组织有组织的项目，部门有部门的项目，班组有班组的项目，个人有个人的项目。不能因为个人项目小就忽视个人小木，也不能因为有了上一层次的项目就不进行下一层次的项目的改进了。只有广泛开展各个层次项目的改进，才能说这个组织已经保持了持续改进，也才能说真正达到了GB/T 19000-ISO 9000族标准的要求。对于跨部门过程的质量改进，则应主要注意及时识别改进的机会，在各部门之间建立并保持联系，组织负责改进的机构应参与到该类项目质量改进的策划、组织、协调和监督中来，并防止部门之间推诿扯皮。对于车间、班组等基层单位的持续改进，要使其把握以下要点：（1）、应有专人负责持续改进的组织工作；（2）、定期召开相关人员参加的“头脑风暴法”会议，寻求改进机会；（3）协调改进过程；（4）、负责向组织申报质量改进成果；（5）、负责接受员工关于改进的意见和建议。最重要的是，负责改进的管理及其工作人员必须对持续改进抱有热情，并自觉主动地改进自己的工作，为全体员工树立一个榜样。那种对员工冷漠或者固步自封的人，不应做这种工作。

2、持续改进环境的建立
a、最高管理者的支持和领导。标准中多处要求最高管理者对持续改进工作予以支持和领导。事实上，最高管理者对持续改进的认识是组织持续改进环境的关键因素，具有决定性的作用。归纳起来，最高管理者在持续改进中有如下几大职责：制定并向被管理者传达持续改进的目标；以身作则，持续地改进自己的工作过程；培育一种广泛交流、相互合作和尊重个人的环境；采取必要的手段，使组织中的每个人都能够改进自己的工作过程；进行质量改进策划，必要时制定质量改进计划；为持续改进提供必要的资源；对持续改进进行鼓励并将改进的成果纳入有关标准、制度和规范之中，以巩固已取得的成绩。
b、确立持续改进价值观、态度和行为。持续改进环境往往需要有以满足顾客要求和设置更强竞争的目标为中心的、新颖的、共同的价值观念、态度和行为，其中包括：将注意力集中与满足内部和外部顾客的需要；产品质量生产、形成、实现的全过程，即整个质量环中需要进行持续改进，而不仅仅是在生产现场；展示管理者应尽的义务、领导作用和参与情况；不论是在协同工作中还是个人活动中，始终强调持续改进是每个员工工作的一部分；通过改进过程找到问题的所在；持续不断地改进所有的过程；利用数据和信息充分地交流与沟通；促进协同工作和尊重个人；依据对数据的分析进行决策。
c、具体制定企业持续改进的目标。具体的目标要与企业总的经营目标紧密结合，并突出提高顾客满意程度和过程的效果和效率。这些目标应明确易懂、积极可行、恰如其分，并且能够用于测量持续改进的进展情况。达到这些目标所需的策略与措施应该被为实现这些目标而必须一道工作的全体人员所理解和赞同。持续改进目标还应定期进行评审并反映出不断变化的顾客期望。
d、各级管理者以身作则、持之以恒和配置资源。各级领导者（当然也包括最高管理者）应通过以身作则、持之以恒和配置资源，为创造持续改进环境履行必要的领导职责并承担义务。由于认识上或体制上的原因，个别管理者对员工的质量管理改进要求（意见和建议）往往采取推诿、抵制、压抑和反对的态度。这会大大打击员工的积极性，是一种破坏持续改进环境的错误行为，必须坚决纠正。
e、相互促进的工作关系。应在相互信任的基础上进行公开交流、沟通与合作，以消除企业和员工之间影响过程效果、效率和持续改进的障碍，包括与供应商及顾客的公开交流。沟通与合作。
f、全员继续教育和培训。上至企业最高管理者，下至现场员工，都应在质量管理原理和实践、质量改进方法的应用方面得到教育和培训，树立起质量意识与持续改进的思想。

3、持续改进活动开展
a、持续改进的项目。质量改进的项目分为对产品本身的改进、对产品过程的改进和对管理过程的改进。此外，质量目标的调整和提高、可好提出的需优化的服务、内外审出现的严重不合格项都应确定为改进项目。现实中常常遇到的质量缺陷分为两类：一类是由于操作方面造成的缺陷，称为操作者可控的缺陷；另一类则是由于管理方面造成的缺陷，称为管理者可控的缺陷。对前者的改进，主要是研究员工的操作方法，其改进措施通常包括改变操作方法和加工顺序，但有时也有技术上的改进；对后者则主要是研究有关的技术和管理方法，其改进措施一般包括技术和管理方法的改进两个方面。由于在质量管理中后者占的比重高达80%，这就要求在持续改进中必须实事求是对待质量问题，不能将质量问题推到员工头上。在分析质量问题的原因时，应当更多地从管理的角度，从领导的责任方面去寻找。在制定纠正、预防措施和巩固质量改进成果时，都要在管理因素上多下功夫。同时，管理是质量改进的主要对象，就决定了质量改进的主体主要是组织的领导和管理人员，而不是生产工人。因此，“三结合”模式的QC小组往往能比纯工人组成的QC小组更容易取得成效、巩固成果。
b、机遇的把握。把握持续改进机遇的要点：首先，要不断寻求改进机会，而不是等待出现问题再去抓机会；其次，从监视和测量中去寻找改进机会；再次，从广泛的信息来源中去寻求改进机会；最后，从质量改进的过程或结果中寻求改进机会。另外，当企业发生变革、以质量获得效益、重塑企业形象、生存发生危机或可赢得市场机遇时更应注重质量改进和持续改进的重大作用。
c、持续改进的策划。通过策划，制定出适合组织的中长期、年度以及具体持续改进项目的计划，以指导持续改进工作。持续改进计划的内容包括：改进项目、改进目标、过程步骤（完成期限）、责任分工、资源保障（人、财、物）等。				
d、持续改进的控制。可制定持续改进控制程序，充分发挥组织控制、群体控制和自我控制的作用，对持续改进活动加以引导和控制。尤其要注意采用不同的手段，克服持续改进中来自包括来自领导层、专业人员和员工各方面的压力，以减小阻力。
e、持续改进的测量。为了识别和诊断以确定改进机会，也为了测量质量改进活动的结果，组织应建立一个客观的测量系统，同时还应当根据不同的测量对象，规定相应的测量部门。
GB/T 19001-2008和GB/T 19004-2008也都规定组织质量管理体系应开发并建立一个与其运作性质相适应的测量系统，并将“测量、分析和改进”作为质量管理体系的“四大板块”之一。组织的测量系统首先要满足日常测量的需要，其次也要满足质量改进的需要。对质量改进的测量是对比改进前后的情况，以确定质量改进的效果，它至少包括两次测量，一次是改进之前，一次是改进之后。这两次测量应在相同的条件下，用相同的方法进行。对质量改进的测量应当注意：所有的测量普遍存在变异现象，必要时应进行多次测量已进行统计分析；要克服夸大质量改进效果的倾向，测量和分析都必须实事求是；为了克服上述现象，对持续改进测量的结果应当进行评审或认定。
f、持续改进的评审、确认和验证。
与改进一样，改进的评审也应分层次进行。对组织持续改进的评审主要是针对组织范围是否坚持了持续改进以及针对组织质量改进计划和重大项目来进行，这种评审一般应当纳入组织的管理评审中进行，作为管理评审的一个重要内容。对质量改进项目的评审则应根据项目的具体情况进行，可能是在组织一级，也可能只在部门一级，还可能只在承担该项目的组织或QC小组内进行。而对基层单位持续改进的评审一般带有检查、审核的性质，目的是促进基层单位持续改进活动得到进一步的开展。这种评审可以由组织负责改进的机构组织进行。在对持续改进项目进行验证和确认时，应出具验证报告。	
持续改进结果经确认后，需保持下来，把变革的成果纳入管理标准和技术标准中。包括对规范/操作/管理程序及方法进行更改；对有关人员进行教育和培训，确保这些改进成果称为有关人员工作内容的一个组成部分。
g、持续改进的评价。可以选用如下方法对持续改进进行评价：顾客评价法、企业评价法、专家评价法、产品性能评价法、过程效率评价法、质量成本及价值增值评价法。
总的说来，可以用以下图表来表示持续改进的流程：
 

四、持续改进的常用方法
1、PDCA循环方法
PDCA循环，又叫戴明环，最早由休哈特于1930年构想，后来被美国质量管理专家戴明博士在1950年再度挖掘出来，并加以广泛宣传和运用于持续改善产品质量的过程中，所以又被称为戴明环。它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。
（1）、PDCA循环的四个阶段、八个步骤：PDCA的含义如下：P（Plan）：计划；D（Do)：执行；C（Check)：检查；A（Act)：行动。P阶段：包括分析现状，找出存在的质量问题；分析产生质量问题的原因；找出影响质量问题的主要原因；针对找出的影响质量的主要原因，制定措施计划四个步骤。D阶段：只有一个步骤，即实施计划。C阶段：也只有一个步骤，即检查效果。A阶段：包括总结经验，巩固成绩和把遗留问题转入下一个循环两个步骤。
（2）PDCA循环的特点：
a、循环不停地转动，没转动一周提高一步；
b、大环套小环，小环保大环，相互联系，彼此促进；
c、PDCA循环是一个综合性的循环。

2、质量改进方法
a、QCC方法。QCC(Quality Control Circles)，即品管圈，又名质量控制圈、质量小组、QC小组等，是指同一工作现场的人员，自动自发地进行质量管理活动，所组成的小组。这些小组作为全公司质量管理活动的一环，在自我启发及相互启发的原则下，活用各种统计方法，以全员参与的方式，不断地进行改善及管理自己的工作现场的活动，就是“品管圈活动”。品管圈注重尊重人性，建立愉快的现场；发挥人的能力，开发无限的脑力资源；改善企业体质，繁荣企业精神。组织可按以下方式引入QCC：有进行机构调查；与高层管理讨调查结果；向决策者执行特殊计划；从各个部门挑选主管人员进行特别深度的培训计划；向对此问题拥有最好能力的人员进行培训；在训练有素的管理人员的帮助下进行培训后，在高级管理层中形成质量改进小组，解决主要的组织机构问题；通过协调部门，由培训者对所有工人进行质量概念的意识培训；协调部门保持自愿组成品质圈的工人的记录；组成部门级别、班组级别品质圈，并进行培训。QCC应坚持按员工自愿参加、自愿结合，自愿组合的原则,采用适宜项目与组织特点的方法来组建，主要包括自下而上、自上而下、上下结合的方式。品管圈的运行可按如下步骤进行：借助流程图表，对问题进行定义；通过搜集数据，来分析问题，确定原因；通过数据的搜集与分析，来找到最深层的原因；确定解决办法，选择合适的解决办法；预见实施过程中可能遇到的阻力；在试验的基础上实施解决办法，并检查其实施情况；定期实施；追踪/回顾品管圈解决问题的工具（包括脑力激荡法、流程图表、搜集数据、曲线图、柏拉多分析等）。
b、TQM方法。TQM（Total Quality Management），即全面质量管理，指一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到永续经营的管理途径。TQM以质量第一、以质量求生存、以质量求繁荣；用户至上；强调用数据说话；突出人的积极因素为基本指导思想，秉持预防原则、经济原则、协作原则、按照PDCA循环组织活动和质量管理八项原则，对践行它的全员、全过程、全企业发生作用。全面质量管理的基础工作包括标准化工作、计量工作、质量信息工作和质量教育工作等，基本内容包括设计过程、制造过程、辅助过程、使用过程质量管理的内容。
c、6σ质量管理方法。“σ”是希腊文的一个字母，在统计学上用来表示标准偏差值，用以描述总体中的个体离均值的偏离程度，测量出的σ表征着诸如单位缺陷、百万缺陷或错误的概率性，σ值越大，缺陷或错误就越少。6σ是一个目标，这个质量水平意味的是所有的过程和结果中，99.99966% 是无缺陷的，也就是说，做100万件事情，其中只有3.4件是有缺陷的，这几乎趋近到人类能够达到的最为完美的境界。6σ管理关注过程，特别是企业为市场和顾客提供价值的核心过程。为了达到6σ，首先要制定标准，在管理中随时跟踪考核操作与标准的偏差，不断改进，最终达到6σ。现己形成一套使每个环节不断改进的简单的流程模式：界定、测量、分析、改进、控制。6σ管理具有对顾客需求高度关注、高度依赖统计数据、重视改善业务流程、积极开展主动改进型管理和倡导无界限合作等特征，一般按照辨别核心流程和关键顾客；定义顾客需求；评估企业当前绩效；改进6σ管理法流程；流程设计、重构与系统整合的基本流程加以推行。推行的关键在于项目选择的改进、改进模式的选择以及6σ管理的领导原则。
d、ZD计划。ZD计划（zero defect program），也成无缺点或零缺陷运动，指组织中的下on工业人员以无缺点为最终目标而拟定当前的目标，以期努力达成，而后再进一步提高目标要求的活动。一般而言，无缺陷运动以每一从业人员均须认识自己工作的重要性和树立“无缺点”理念为前提，在一个核心（第一次就把正确的事情做正确）、二个基本点（有用的和可信赖的）、三个需要（任何组织都要满足客户的需要、员工的需要和供应商的需要）和四个基本原则（质量就是符合要求；预防的系统产生质量；质量的工作准则是零缺陷；必须以质量代价（金钱）来衡量质量表现）的基本原则下，按建立组织、制定目标、建立建议制度和评价表扬的程序加以实施。


五、持续改进的审核要点
随着ISO 9000族标准的改版，持续改进的地位得以一次又一次的提升。最早的87版本系列标准中，由于认识的局限，几乎没有质量改进有关术语出现，为此ISO 9000族标准收到广泛的批评。94年发布的有限修改版将质量改进写进了ISO 9004中，但由于依然未能将其融入质量管理体系之中，质量改进与质量管理体脱节，致使很大一部分组织没有将质量改进作为质量管理体系必不可少的要素对待。从2000版标准开始，质量改进和持续改进已被作为重要内容纳入了体系之中，持续改进已成为质量管理体系标准的基础。对组织持续改进工作的审核也已随之日益凸现其重要性。
标准要求：GB/T 19000标准中“持续改进”的定义是“增强满足要求的能里的循环活动”，条款8.5.1对持续改进做出了如下要求：8.5.1持续改进 组织应利用质量方针、质量目标、审核结果、数据分析、纠正和预防措施以及管理评审，持续改进质量管理体系的有效性。
这就决定了持续改进的内容包括以下内容：通过质量方针和质量目标的制定、建立、实施、评审和调整，确立持续改进的方向；通过数据分析发现产品、过程的趋势和不足，评价顾客满意的信息，调整质量管理体系的输入和输出；通过内、外部审核不断发现质量管理体系运行的薄弱环节，采取有效的纠正措施或预防措施，并想高层领导提出体系改进的建议；通过实施纠正措施和预防措施，实施改进，使不合格不再发生或者不发生；通过管理评审评价质量管理体系的适宜性、充分性和有效性，并作出改进措施的决定。

7. 护理持续质量改进与持续质量改进之间的关系。

医院质量包括医疗质量、护理质量、药学质量、器械质量、放射质量、检验质量等等，持续质量改进是全面质量管理的一部分，都适用，常用的改进是一个PDCA循环，医院评审时就说用的这种方法

8. 质量管理持续改进制度

需要吗？ 需要的话就去论坛看看，很多资料的，