利润中心是什么含义？

1. 利润中心是什么含义？

利润中心是指在一个责任中心，如果能同时控制生产和销售，既要对成本负责又要对收入负责，但没有责任或没有权力决定该中心资产投资的水平，因而可以根据其利润的多少来评价该中心的业绩，该中心称为利润中心。

2. 成本中心转为人为利润中心有何意义？分析不同情况下内容转移价格的确

一、成本中心的业绩评价1．成本中心的定义、类型（1）成本中心的定义。（2）成本中心的类型。成本中心有标准成本中心和费用中心两种类型。2．成本中心的考核指标（1）标准成本中心的考核指标，是既定产品质量和数量条件下的标准成本。标准成本中心不对生产能力的利用程度负责，而只对既定产量的投入量承担责任。（2）费用中心的考核，通常使用费用预算来评价其成本控制业绩。3．责任成本及其计算（1）责任成本计算与变动成本计算、完全成本计算的主要区别：①核算目的不同。②成本计算对象不同。③成本的范围不同。④共同费用在成本对象间分摊的原则不同。（2）可控成本的定义及其确定原则。①可控成本的定义。在理解可控成本时要把握两个要点：可控成本总是针对特定责任中心来说的;区别可控成本和不可控成本，还要考虑成本秘书长的时间范围。②确定可控成本的三原则。（3）制造费用归属和分摊方法。将发生的直接材料和直接人工费用归属于不同的责任中心通常比较容易，而制造费用的归属则比较困难。二、利润中心的业绩评价1．利润中心的定义、类型和考核指标（1）利润中心的定义。（2）利润中心的类型。利润中心有两种类型，一种是自然的利润中心，另一种是人为的利润中心。（3）利润中心的考核：对于利润中心进行考核的指标，主要是利润。在评价利润中心业绩时，至少有四种选择，即边际贡献、可控边际贡献、部门边际贡献和税前部门利润。2．内部转移价格的种类和适用条件（1）内部转移价格有四种；（2）制定转移价格的目的有两个：一个是防止成本转移带来的部门间责任转稼，使每个利润中心都能作为单独的组织单位进行业绩评价;另一个是作为一种价格引导下级部门采取明智的决策，生产部门据此确定提供产品的数量，购买部门据此确定所需要的产品数量。

3. Profit Center是什么意思呢？

同学你好，很高兴为您解答！
       您所说的这个词语，是属于期货从业词汇的一个，掌握好期货从业词汇可以让您在期货从业的学习中如鱼得水，这个词的翻译及意义如下：一家公司旗下可独立赚取利润的分行或部门

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4. SAP中段的含义

段（segment）的主要是定义和派生分部和分支机构。和业务范围定义一样，段是在Client层企业结构中定义的，但和公司代码或成本控制范围等没有直接的分配关系。与业务范围不同的是，段可以分配到利润中心主数据并从其派生得到，同时也可以通过用户出口BAdI：FAGL_DERIVE_SEGMENT实现复杂的段派生。之所以段是从利润中心派生而不是冲业务范围派生，主要原因在后勤模块中的MM和SD的“发送方系统”的派生规则都是基于利润中心而不是业务范围的，因此段也就从利润中心派生了。

5. 什么是人力资源管理的意义？

转载以下资料供参考

人力资源管理的意义
世界首富比尔。盖茨曾说过：“拿走微软20名关键员工，微软将变得无足轻重”。可见人力资源管理对企业有多么大的意义。
　　人力资源管理是重要，但身为人力资源管理人员却一直在为一个问题而困惑不已，那就是人力资源管理究竟是为了谁？
　　有人可能不屑地回答：这还用问吗？当然是为了公司股东，不为股东，这个部门还能在企业中存在吗？
　　不错，企业中任何一个部门都是为了股东的长期利益而服务的，这个勿庸置疑，但人力资源部又有什么单独存在的必要呢？他不是企业利润中心，为什么还需要这个部门呢？
　　有人认真地回答：人力资源管理的服务对象一般有三个：长期股东、员工（包括人力资本和人力资源）、社区（其延伸意义就是为了社会服务）。
　　人力资源究竟如何为股东服务？
　　股东创立一家企业，首先是企业需要盈利，其次是能够持续盈利，然后才是通过创业成功实现股东人生价值，最后是为社会做出贡献。企业要想实现盈利，对人力资源提出的要求就是：能够适时提供符合企业战略需要的适合流程与岗位要求的人员，人工成本最小化，企业发展了，企业的技能与组织能力相应提升，企业战略规划后，其战略目标的实现需要通过相应的措施来达成。
　　具体表现为：进行基于企业整体战略的人力资源规划并提出相应的解决方案，设计富于竞争性、符合经济性、公平性、充满激励性的薪酬与福利方案、能够执行并促进战略目标实现的绩效管理方案、促进技能提升、保障企业发展需要的培训与人力资源开发体系……
　　人力资源究竟如何为员工服务？
　　大家都知道，人力资源管理也兼一部分工会工作，一定程度上是代表员工方而维护员工利益的。人力资源管理必须能够站在员工角度来设计和维护员工利益得到保障，并促进员工技能提升，帮助员工在企业平台实现个人人生价值，而所有这些为员工服务的根本目标是为企业打造一直稳定而富于战斗力的团队，从而保证股东长期利益实现有人力资源方面的保障。
　　员工加入一个企业，其目的无非是挣钱、有一个稳定的收入、在企业中得到锻炼和提高、获得尊重的需要、通过企业这个平台实现个人的人生价值。
人力资源管理部门通过人力资源规划来给员工指引个人的职业发展方向；通过招聘与选拔来有提供公平的晋升机会；通过薪酬福利等价值组合来使员工得到与其付出相适应的收入；通过素质模型培训、岗位轮换和职业生涯设计来有计划地提升人员的技能，使员工能力提升，个人得到成长；通过绩效管理让员工得到认可、反馈，帮助员工得到提升……
　　人力资源究竟如何为社区服务？
　　企业是生存于社会中的，企业中的人也是生活于社区中的，人力资源管理部门通过社区活动安排使员工获得相应的尊重；同时还需要一些创新性的社区活动提升企业的社会形象，帮助企业尽快成为最佳雇主企业。另外，还可以通过针对性的社区活动，建立一些企业人力资源基地……
　　不同行业内的企业，企业发展的不同阶段、企业的战略不同，人力资源管理阶段性的工作重点与中心也不同，需要人力资源管理人员做好员工利益维护者、社区活动组织者和企业战略合作伙伴之间的平衡，在平衡中突出阶段性的中心目标，才能真正体现出更多的人力资源管理价值。

6. 多元化控股企业怎么管

一、总体管理分析

      所谓多元化控股企业的管理，按字面理解至少包括两层涵义。一是多元化，表明集团利润中心及行业多，由于业务种类和管理范围之广，集团不可能完全按单一业务实体一样的管法；二是控股企业，表明利润中心股权多元化，很多都是非全资附属企业，甚至是公众公司，集团只是控股或控制，不可能完全按全资附属企业或类似业务部门一样的管法。集团总部由此就需要重新定位，找准管理的着力点，抓住应该管、值得管、管得了或管得好的，放掉不该管、不值得管、管不了或管不好的。因而说到底，多元化控股企业的管理最核心的就是要站在出资人的角度做个合格的控股股东，在平衡市场控制和组织控制的基础上，建立健全出资人管理模式，维护出资人权益，实现股东财富最大化。

      出资人管理从根本上说属于公司治理（Corporate Governance）问题，是一个公司战略导向的概念，而不是一般的经营管理者考虑的公司管理问题，如集团现行的6S管理体系。当前存在两种倾向值得我们思考，一是认为控股公司与少数权益股东一样，同样都是出资人，上市公司或利润中心只要能满足其他股东乃至公众股东的要求就可以了，集团总部不需要管得，一切按市场化运作；一种认为控股公司不是策略性投资者和单一业务实体，集团总部必须体现控制权及满足控股范围内的相互协同，一切按组织化管理。

      两种倾向实际上反映了市场控制和组织控制的论争。第一种倾向强调股权多元化公司的市场控制，是就出资人整体而言的，但并没有考虑到主要出资人是控股企业集团时而存在的组织资源和组织功能，或者说忽视了组织控制。因为公司治理同样要讲效率，组织结构、管理框架乃至监控系统的设置和运行都应充分考虑如何降低组织控制的成本，使组织资源能更充分更有效地发挥作用。纯粹为了实现市场控制将会付出过高的组织控制的代价，进而可能导致组织资源破坏产生的组织控制失灵和市场资源欠佳产生的市场控制失灵。实际上对全资子公司来说，很多情况下董事会仅是一个名义上的机构，只负责签署必要的法律文件，在决策管理系统中不是一个独立的层次，集团总部对子公司的管理和控制并不是通过子公司的董事会，而是直接由总部来实施。第二种倾向强调控股企业集团的组织控制，是就主要出资人而言的，并没有考虑到股权多元化特别是公众化组织的市场法则，以及控股股东同样需要通过公司治理框架来维护自身的权益，或者说忽视了市场控制。实际上对非全资或上市子公司来说，既不能试图以组织控制来代替市场控制，也不能盲目崇尚市场控制而抵制组织控制，两者之间需要找到一种平衡，从而使得公司治理效率最高，最终实现有效的治理。

      二、财务管理思路

      为了实现股东财富或资本收益的最大化，控股企业作为出资人必须对投出资本进行管理。但这种管理既不能干预所出资子公司的经营权、管理权，又必须充分行使所有权、监督权，维护出资人的资本权益。因而，凡是子公司有可能损害或减少资本权益的行为，都应得到必要的约束，凡是子公司有可能维护或增加资本权益的行为，都应得到必要的激励。按照这样的治理准则，结合华润集团作为多元化控股企业的实际情况，单就财务管理事项，撇开“管人”不说，同时也跳出经营者财务或财务经理财务的惯性思维，从出资人财务的角度来看，以下十方面构成的一套财务管理组合工具可以算是对集团财务管理模式一种探索，这也是集团财务部正在思考和研究的问题。鉴于上市公司或利润中心本身也是拥有多个利润点的出资人，有关出资人财务的思路同样可以借鉴和参考。

      （一）管组织体制——财务组织管理制度。控股企业财务首先涉及到财务组织问题，需要明确集团的财务管理体制以及分权与集权的导向，包括集团财务部门与上市公司或利润中心财务部门的关系，相互之间的业务协同与运行机制，以及财务负责人的考核任免程序等有关事项。

      （二）管日常监督——财务分析制度。控股企业不仅需要控制结果，也需要适当控制过程，而日常监督机制就是一种信息反馈和预警纠错机制。除了审计监督外，控股企业财务部门的日常信息收集和定期管理分析必不可少，这也就是集团现在每月编制的管理报告

7. 专接本财务管理专业其专业课考试科目是什么

您好！
这个是根据各个学校的命题预测趋势而定的，因为专升本的考试题目都是各个学校自己命题考试的。
《会计学基础》和《财务管理》应该是最容易考到的基础课程；
考的内容大致如下：（只是最基本的要求哦）
1、 会计恒等式与复试记账
（1） 理解会计六要素的含义。
（2） 理解会计恒等式的原理。
（3） 掌握交易、事项对会计恒等式的影响。
（4） 掌握账户的结构，了解账户体系。
（5） 熟练掌握复试记账的原理。
（6） 熟练掌握会计分录编制的规则。
2、 会计凭证与会计账簿
（1） 理解会计凭证的种类，特别是记账凭证的种类。
（2） 掌握记账凭证的填制与审核。
（3） 知道会计凭证的保管。
（4） 了解账簿的种类，掌握账簿的使用和登记规则。
（5） 理解结账与对账的含义、内容。
（6） 掌握试算平衡表的编制。
3、 制造业的经济活动和会计循环
（1） 了解制造业企业的经济循环过程。
（2） 熟练掌握制造业企业筹资业务、材料采购业务、产品生产业务、销售业务的会计核算以及财务成果核算和资金退出企业的核算。
4、 财产清查
（1） 了解财产清查的含义和种类。
（2） 掌握财产清查的方法。
（3） 熟练掌握财产清查结果的处理。
5、 财务报告
（1） 理解基本财务报表的种类
（2） 理解资产负债表和利润表的结构，掌握资产负债表和利润表的编制。
（3） 了解现金流量表的结构，知道现金流量表的编制方法。
6、 财务管理总论
（1） 了解财务管理的含义、内容。
（2） 理解财务管理的目标。
（3） 了解财务管理的环境。
7、 风险与收益分析
（1） 了解资产收益率的含义、类型。
（2） 理解系统风险与非系统风险的含义。
（3） 理解风险与收益的一般关系。
（4） 掌握资本资产定价模型。
8、 资金时间价值
（1） 理解资金时间价值的含义
（2） 掌握资金时间价值的计算（包括单利现值和终值的计算、复利现值和终值的计算、年金现值和终值的计算）
（3） 掌握普通股的评价模型。
（4） 掌握债券的估价模型和债券收益率的计算
9、 项目投资
（1） 了解项目投资的含义、类型。
（2） 掌握现金流量的内容和计算。
（3） 掌握净现金流量的计算。
（4） 熟练掌握项目投资决策评价指标的计算及其运用。
10、 证券投资
（1） 了解证券投资的含义、种类。
（2） 理解各种证券投资的优缺点。
11、 营运资金
（1） 了解营运资金的含义和特点。
（2） 了解现金管理的意义，理解现金成本的构成、掌握现金持有量的确定方法。
（3） 了解应收账款成本的含义，掌握其计算方法，掌握信用政策的制定和应收账款的管理措施。
（4） 了解存货的功能和存货成本的含义，了解存货的控制方法，掌握经济进货批量模型。
12、 筹资方式
（1） 了解企业筹资的含义、种类。
（2） 理解各种筹资方式的优缺点。
（3） 掌握个别资金成本的计算。
13、 综合资金成本和资本结构
（1） 掌握加权平均资金成本和资金边际成本的计算方法。
（2） 掌握经营杠杆、财务杠杆和复合杠杆的计量方法。
（3） 了解资本结构的含义，掌握最佳资本结构确定的方法（包括每股收益无差别点法、比较资金成本法和公司价值分析法）。
14、 收益分配
（1） 掌握确定收益分配政策应考虑的因素。
（2） 掌握各种收益分配政策的基本原理及其优缺点。
15、 财务预算
（1） 掌握财务预算的编制方法。
（2） 了解现金预算与预计财务报表的编制。
16、 财务成本控制
（1） 了解财务控制的含义与特征。
（2） 掌握成本中心、利润中心和投资中心的含义、类型、特点及考核指标。
（3） 掌握内部结算价格、结算方式和责任成本的内部结转。
17、 财务分析与业绩评价
（1） 了解财务分析的意义和内容。
（2） 掌握财务分析方法的种类。
（3） 掌握偿债能力、营运能力、盈利能力和发展能力分析的指标与方法。
（4） 了解财务综合分析的含义、特点与方法。
上面的都只是可能会考到的基础内容哦！每个学校的肯定不同，你可以时刻关注学校招生办的相关信息。
加油哈～～