如何提升银行目标与绩效管理

1. 如何提升银行目标与绩效管理

　　1.明确绩效管理的目的
　　一方面,绩效考核是对员工的工作行为与工作结果全面地、系统地、科学地进行考察、分析、评估与传递的过程。它的本质就是考核组织成员对组织的贡献、或者对组织成员的价值进行评价,它是管理者与员工之间为提高员工能力与绩效,实现组织战略目标的一种管理沟通活动。另一方面,绩效考核是对绩效管理过程的一种控制,它是手段,不是目的。绩效管理的目的是为了绩效的提升和实现组织战略目标。
　　2.制定科学的绩效计划
　　绩效计划是绩效管理的起点,管理者要对部门(岗位)的工作环境、历年工作完成程度、同城商业银行的经营管理情况等进行深入的调查研究.使管理双方能够充分沟通.科学合理地确定出绩效管理周期内绩效目标、计划进度及其评价标准。然后将绩效计划层层分解到具体部门和岗位。尽量减少行政命令,使部门(岗位)通过自身努力,最终实现绩效计划:适当增加奖惩指标的加工比例,给部门(岗位)的创新增加动力。
　　3.以人为本
　　制订合理的职业发展规划绩效管理的基础是以人为本,根据不同人的差异,确定不同的职业发展路线,并提供其施展才能的舞台。
　　①设计不同的发展模式。
　　以马斯洛需求理论的角度来看,因为人人都有社交、自尊和自我实现的需求动机,而职业发展规划的存在则是敦促个人不断自主性追求成长以满足这些需求的动力,故职业发展规划相当重要。员工和人力资源部门要共同设计职业发展模式。员工应根据自己的性格、爱好、学历、经历、个人价值观等各种因素,明确自己追求的方向和目标。人力资源部门要给予必要的帮助,建立完善岗位职业发展规划系统机制,鼓励员工分别从管理型或专业技术型发展方向上找到适合自己发展的模式,最大化地挖掘其潜力,真正实现员工与企业同步发展。
　　②实施竞争上岗。
　　“人无远虑,必有近患”,人在缺少压力的情况下,就会产生惰性,从而一事无成。因此,必要的压力是动力所在,而实施竞争上岗是产生压力的有效手段。有了竞争就有比较,能力强的员工就能脱颖而出,而不用论资排辈、苦苦等待,这样企业的活力增强了,选人用人渠道拓宽了,对企业和个人都有利。同时,竞聘成功的人有了干劲,竞聘不上的人,有了前进的动力。对竞聘成功的员工,除了肯定外,还要及时指出不足之处,明确竞聘成功只是暂时领先别人,不能做出让人信服的业绩,最后还会被淘汰出局;对竞聘失败的员工,更多要给予关心和支持,提供必要的岗位培训和其它帮助,尽快使他们恢复信心,看清自己的不足,为下一次竞争上岗做好准备。
　　③推行聘任制度和交流制度。
　　选聘管理人员,关键在于如何根据职位要求,发挥个人的长处,尽可能放在最能发挥其长处的职位上,不求完美,但求适合。聘任要有一定的年限,一般2-3年为宜,对受聘者要明确聘期的目标,签订聘期目标责任书。根据任期内工作能力的体现和最终的业绩来决定续聘、高聘、低聘。
　　4.改善沟通方式
　　要改善沟通方式,增强沟通效果,尽量减少绩效信息的收集、记录和检查工作量。上下级之间应通过部门例会、定期汇报、直接面谈和电话沟通等主要绩效沟通形式定期或定期地进行沟通,促使下级不断改进工作方法和技能,纠正绩效行为与目标可能产生的偏离,合理评价员工在考评期内的工作业绩,分析员工绩效不佳的原因,共同确定工作改进的措施;适当简化绩效信息的收集、记录和检查程序,尽量减少部门(员工)的工作量.集中精力搞好中心工作。
　　5.建立绩效管理信息系统
　　作为IT业的最大买家之一,我国银行业迄今已经投入了数以千亿计的技术装备成本。在软件方面,企业绩效管理（www.chinatpm.net）信息系统也必将进入我国银行业的应用范围。绩效考核中涉及到大量的财务与非财务指标,这些指标都要通过一定的统计渠道进行搜集、整理、加工、与分析才能形成有效的信息,这需要有一个完整的信息系统来支撑,以保证考核中间进行及时、有效的过程控制与决策。绩效管理信息系统正是立足于企业自身管理模式,借用信息化手段,通过计算机网络技术、数据库技术、WEB技术相结合的方式.通过收集、观察和记录从员工入职面试到离职期间工作业绩、个人发展等各类数据信息,为绩效管理提供必要的员工绩效原始记录,客观地记录员工成就的过程,克服在对员工考核、员工管理、人事决策、奖惩升迁中存在的主观倾向,把企业对员工的指导要求融入到系统运作规则中,以一种即时的、形象化的方式指导员工按规则完成绩效管理的相关活动,使人力资源管理更加规范化和科学化,从而提高绩效管理效率。

2. 如何提升考核管理水平，发挥绩效考核对银行业务发展的推动作用

该行在通过专题会议对考核制度传达的基础上，利用各分管行长指标调度会向本专业人员灌输考核思想，做好压力传导;各部室、网点负责人将本部门指标细化分解，合理设置权重，使员工明确干什么、怎么干、干到什么程度，通过晨会、夕会宣讲确保新的绩效理念入脑入心，实现人人有压力，个个有担当。【摘要】
如何提升考核管理水平，发挥绩效考核对银行业务发展的推动作用【提问】
该行在通过专题会议对考核制度传达的基础上，利用各分管行长指标调度会向本专业人员灌输考核思想，做好压力传导;各部室、网点负责人将本部门指标细化分解，合理设置权重，使员工明确干什么、怎么干、干到什么程度，通过晨会、夕会宣讲确保新的绩效理念入脑入心，实现人人有压力，个个有担当。【回答】
该行按照考核办法对攻坚项目完成情况逐项督促，对进度计划完成较差的工作，尤其对重点工作、考核中加扣分项目由行长统一指挥、整体协作、专线推进，扎实地解决各类矛盾和问题，力争在事关全局的重点工作上实现新突破。【回答】
如何用考核激励促进
存贷款业务发展【提问】
指标差距大时，如何来考核【提问】
准确度量判断经营业绩。度量和判断商业银行的经营业绩是绩效考核的基本功能。通过对各种评价指标的测算，反映考核期内商业银行经营管理的状况;分析人员可以根据考核结果，对比历史数据、计划目标、同业水平等综合剖析，从而客观、公正、全面地反映商业银行的经营管理水平。【回答】
如何通过绩效考核提高员工积极性【提问】
绩效考核从考核项目的内容上来说，会分为两类：一是结果导向为主的考核，一是行为导向的考核。对于超市的考核，由于其业务的服务型特征，应该偏重于以行为考核为主，因此多一些对各岗位的行为规范的要求和考核是必要的。【回答】

3. 如何突破银行职能部门绩效考核困局

您好，突破银行职能部门绩效考核问题：一是领导重视，夯实责任。 针对上级行考核的变化，该行行长高度重视，迅速组织分管行长和支行中层对《中国工商银行烟台分行支行行长经营绩效考核办法(2017年版)》的考评指标、考评重点、考评方式、考核口径以及《一季度经营计划》进行系统学习，明确了该行绩效考核工作的目标任务、考核标准、落实措施和结果运用，建立了以岗位职责为基础、以业绩匹配为原则、以履职尽责为内容绩效考评体系，增强了考核的导向作用。 二是多层宣讲，营造氛围。 该行在通过专题会议对考核制度传达的基础上，利用各分管行长指标调度会向本专业人员灌输考核思想，做好压力传导;各部室、网点负责人将本部门指标细化分解，合理设置权重，使员工明确干什么、怎么干、干到什么程度，通过晨会、夕会宣讲确保新的绩效理念入脑入心，实现人人有压力，个个有担当。 三是突出重点，精准落实。 该行按照考核办法对攻坚项目完成情况逐项督促，对进度计划完成较差的工作，尤其对重点工作、考核中加扣分项目由行长统一指挥、整体协作、专线推进，扎实地解决各类矛盾和问题，力争在事关全局的重点工作上实现新突破。 四、考管融合，奖优惩劣。 首先是考核结果与过程并重，在现有的绩效通报制度、例会点评制度基础上，通过每周经营计划专题汇报、融e联平台、板报张榜等形式及时公布工作进展和薄弱环节，对思想认识不到位、措施不得力、推诿扯皮的部室和个人推进告诫谈话制度。其次是全方位运用考核结果，继续坚持考评结果与年度评优评先、干部任用挂钩，奖勤罚懒、奖优罚劣，着力构建良xing竞争机制。 五是考评公正，公开透明。 每季考核人员严格按照考核内容、标准对各个部门的工作实绩进行评分，并在全行范围内公示，做到各项评分有凭有据，每个环节均有据可查，确保考核过程的公开透明、公平公正。[大笑]【摘要】
如何突破银行职能部门绩效考核困局【提问】
您好，突破银行职能部门绩效考核问题：一是领导重视，夯实责任。 针对上级行考核的变化，该行行长高度重视，迅速组织分管行长和支行中层对《中国工商银行烟台分行支行行长经营绩效考核办法(2017年版)》的考评指标、考评重点、考评方式、考核口径以及《一季度经营计划》进行系统学习，明确了该行绩效考核工作的目标任务、考核标准、落实措施和结果运用，建立了以岗位职责为基础、以业绩匹配为原则、以履职尽责为内容绩效考评体系，增强了考核的导向作用。 二是多层宣讲，营造氛围。 该行在通过专题会议对考核制度传达的基础上，利用各分管行长指标调度会向本专业人员灌输考核思想，做好压力传导;各部室、网点负责人将本部门指标细化分解，合理设置权重，使员工明确干什么、怎么干、干到什么程度，通过晨会、夕会宣讲确保新的绩效理念入脑入心，实现人人有压力，个个有担当。 三是突出重点，精准落实。 该行按照考核办法对攻坚项目完成情况逐项督促，对进度计划完成较差的工作，尤其对重点工作、考核中加扣分项目由行长统一指挥、整体协作、专线推进，扎实地解决各类矛盾和问题，力争在事关全局的重点工作上实现新突破。 四、考管融合，奖优惩劣。 首先是考核结果与过程并重，在现有的绩效通报制度、例会点评制度基础上，通过每周经营计划专题汇报、融e联平台、板报张榜等形式及时公布工作进展和薄弱环节，对思想认识不到位、措施不得力、推诿扯皮的部室和个人推进告诫谈话制度。其次是全方位运用考核结果，继续坚持考评结果与年度评优评先、干部任用挂钩，奖勤罚懒、奖优罚劣，着力构建良xing竞争机制。 五是考评公正，公开透明。 每季考核人员严格按照考核内容、标准对各个部门的工作实绩进行评分，并在全行范围内公示，做到各项评分有凭有据，每个环节均有据可查，确保考核过程的公开透明、公平公正。[大笑]【回答】

4. 如何突破银行职能部门绩效考核问题

如何突破银行职能部门绩效考核问题您好!亲一是领导重视，夯实责任。 针对上级行考核的变化，该行行长高度重视，迅速组织分管行长和支行中层对《中国工商银行烟台分行支行行长经营绩效考核办法(2017年版)》的考评指标、考评重点、考评方式、考核口径以及《一季度经营计划》进行系统学习，明确了该行绩效考核工作的目标任务、考核标准、落实措施和结果运用，建立了以岗位职责为基础、以业绩匹配为原则、以履职尽责为内容绩效考评体系，增强了考核的导向作用。 二是多层宣讲，营造氛围。 该行在通过专题会议对考核制度传达的基础上，利用各分管行长指标调度会向本专业人员灌输考核思想，做好压力传导;各部室、网点负责人将本部门指标细化分解，合理设置权重，使员工明确干什么、怎么干、干到什么程度，通过晨会、夕会宣讲确保新的绩效理念入脑入心，实现人人有压力，个个有担当。 三是突出重点，精准落实。 该行按照考核办法对攻坚项目完成情况逐项督促，对进度计划完成较差的工作，尤其对重点工作、考核中加扣分项目由行长统一指挥、整体协作、专线推进，扎实地解决各类矛盾和问题，力争在事关全局的重点工作上实现新突破。 四、考管融合，奖优惩劣。 首先是考核结果与过程并重，在现有的绩效通报制度、例会点评制度基础上，通过每周经营计划专题汇报、融e联平台、板报张榜等形式及时公布工作进展和薄弱环节，对思想认识不到位、措施不得力、推诿扯皮的部室和个人推进告诫谈话制度。其次是全方位运用考核结果，继续坚持考评结果与年度评优评先、干部任用挂钩，奖勤罚懒、奖优罚劣，着力构建良性竞争机制。 五是考评公正，公开透明。 每季考核人员严格按照考核内容、标准对各个部门的工作实绩进行评分，并在全行范围内公示，做到各项评分有凭有据，每个环节均有据可查，确保考核过程的公开透明、公平公正。【摘要】
如何突破银行职能部门绩效考核问题【提问】
如何突破银行职能部门绩效考核问题您好!亲一是领导重视，夯实责任。 针对上级行考核的变化，该行行长高度重视，迅速组织分管行长和支行中层对《中国工商银行烟台分行支行行长经营绩效考核办法(2017年版)》的考评指标、考评重点、考评方式、考核口径以及《一季度经营计划》进行系统学习，明确了该行绩效考核工作的目标任务、考核标准、落实措施和结果运用，建立了以岗位职责为基础、以业绩匹配为原则、以履职尽责为内容绩效考评体系，增强了考核的导向作用。 二是多层宣讲，营造氛围。 该行在通过专题会议对考核制度传达的基础上，利用各分管行长指标调度会向本专业人员灌输考核思想，做好压力传导;各部室、网点负责人将本部门指标细化分解，合理设置权重，使员工明确干什么、怎么干、干到什么程度，通过晨会、夕会宣讲确保新的绩效理念入脑入心，实现人人有压力，个个有担当。 三是突出重点，精准落实。 该行按照考核办法对攻坚项目完成情况逐项督促，对进度计划完成较差的工作，尤其对重点工作、考核中加扣分项目由行长统一指挥、整体协作、专线推进，扎实地解决各类矛盾和问题，力争在事关全局的重点工作上实现新突破。 四、考管融合，奖优惩劣。 首先是考核结果与过程并重，在现有的绩效通报制度、例会点评制度基础上，通过每周经营计划专题汇报、融e联平台、板报张榜等形式及时公布工作进展和薄弱环节，对思想认识不到位、措施不得力、推诿扯皮的部室和个人推进告诫谈话制度。其次是全方位运用考核结果，继续坚持考评结果与年度评优评先、干部任用挂钩，奖勤罚懒、奖优罚劣，着力构建良性竞争机制。 五是考评公正，公开透明。 每季考核人员严格按照考核内容、标准对各个部门的工作实绩进行评分，并在全行范围内公示，做到各项评分有凭有据，每个环节均有据可查，确保考核过程的公开透明、公平公正。【回答】

5. 如何发挥绩效考核机制的导向作用，释放员工资源潜能，促进业务发展。银行当前考核存在的问题及解决办法（

建立奖罚分明，赏优罚劣的利益激励机制，是调动员工积极性的重要手段。从利益机制上形成激励动力，对贡献大的，要给予重用;对完不成任务的，要给以必要的惩处。彻底改变“干与不干一个样，干多干少一样，干好干坏一个样”，通过严明的赏罚，激励员工不断向更新更高的目标努力奋进。反对平均主义、“一刀切”，否则，激励会产生负面效应。
 设计合理有效的薪酬制度
 薪酬可分为固定薪酬和浮动薪酬，其中固定薪酬根据不同情况又可包括基薪、津贴、福利等，浮动薪酬可包括奖金、佣金等短期激励和长期服务年金、股票期权等长期激励。
 不同的名称不仅代表总薪酬中金额不等的组成部分，更重要的是对员工起不同的作用，例如:有的体现公平和保障，有的用以吸引和保持重要人才，还有的实现长期激励和约束。这些部分的有机结合体就构成了总薪酬。
 职级体系:
 薪酬的界定即给不同的员工制定不同的标准，而不同员工的区分依赖于职级的设置。通过对不同业务、拥有不同技能和承担不同责任的人员设定职务级别，从而拉开薪酬差距，体现个人的价值。因此职级体系的设计是薪酬改革的基石。
 以绩效考评为基础，设计能上能下、优胜劣汰的流动机制，保证各职级人员符合职级要求。晋升和淘汰都要有公平、量化的标准，不同职级人员根据其重要性由不同部门或人员决定。
 绩效考核制度:
 绩效考核是对业绩的评价，而奖惩要靠薪酬的浮动和职级的变动来体现。考核可分为若干层次:对企业整体的考核，对业务单元的考核，对部门的考核，对个人的考核等。对企业整体的考核确定企业本年度可供分配的总薪酬，对部门的考核确定该部门应得的薪酬份额，对个人的考核确定其个人薪酬和职级升降。
 如果没有绩效考核的配套，员工干与不干一个样，干好干坏一个样，再好的职级制度和薪酬体系都会沦为“大锅饭”。因此，能否公平有效地进行全员绩效考核，使员工有危机感和紧迫感，从而激发他们的积极性和创造性为企业保值增值，是薪酬体系改革成功的关键和重要保障。
 考评系统的建立、健全和执行需要大量的人力、物力和财力的投入。在建立健全阶段，首先要明确考核目标，根据不同的业务单元、职级等设置量化的、可操作性强的财务指标和非财务指标。其次要确定考评体系，根据企业具体情况、时间和财力限制选用360度反馈考评体系或其他考评体系。根据设定的考核目标针对不同职级的人员设计不同的绩效考核表。此外还应确定考评的领导机构和协助部门之间的职责划分。
 在考评的执行阶段，首先应该明确该次考核的领导机构和协助部门的参与人员;培训所有将对他人进行考核的人员;组织填写考评表;统计考评纪录;最后反馈考评结果，并进行相应的奖惩。此外，根据该次考评情况适度修订下年度考评计划和体系，使考评制度趋于完善。
 激励不能靠钱买
 如果企业想要员工不遗余力地工作，多给钱就能解决问题吗?
 事实证明，钱并不能解决所有的问题。研究认为，挖掘员工的内在动力，即每个员工内心都有一种把工作做好的欲望。能够激起员工内在动力的因素有:让员工在自己的工作中有发言权、管理层要尊重员工、最重要的是，还要有份好工作。引用赫兹伯格的话说:“你要人们努力工作，就得给他们一个好工作做。”
 你的公司提供了很好的健康计划、退休计划和每年四周的休假，但员工仍未展现出一流业绩。你应该知道，优厚的薪酬、有薪假期，甚至加薪都不具有激励作用。它们只能用来留住员工，却不带有任何激励因素。
 各大公司提供很好的福利往往是为了吸引并留住优秀员工。随便考察一家公司，都会发现一个员工对公司的价值越大，所享受的福利待遇就越好。
 现在你该相信，只靠为员工提供更多假期和福利，并不能达到你想要的激励效果。假设你公司让员工周末免费用公司车，甚至每周五下午为员工提供免费点心。所有这一切会为公司带来高度激励的员工吗?
 遗憾的是，不能。上述种种可称是提高员工士气的法宝，以便让员工对自己任职的公司产生良好感觉。但提高士气并不能增强激励，因为它们没有与员工业绩直接挂钩。
 员工都有自我激励的本能。你要做的就是利用他们的这一本能去激励他们，甚至不需花费分文。说句实话，金钱只能降低员工的激励度和业绩。要激励员工，第一步就是祛除公司中阻碍员工自我激励能力的负面因素;第二，在企业中开发真正的激励因素，引导所有员工受激励。
 员工自我激励能力基于这样一个事实，即每个人都对归属感、成就感、及驾驭工作的权力感充满渴望。每个人都希望自己能够自主，希望自己的能力得以施展，希望自己受到人们认可，希望自己的工作富有意义
 优厚薪酬只能用来留住员工，却不带有任何激励因素。
 以下是阻碍员工实现自我激励的10大要素:
 * 企业氛围中充满政治把戏;
 * 对员工业绩没有明确期望值;
 * 设立许多不必要的条例让员工遵循;
 * 让员工参加拖沓的会议;
 * 在员工中推行内部竞争;
 * 没有为员工提供关键数据，以完成工作;
 * 提供批评性，而非建设性的反馈意见;
 * 容忍差业绩的存在，使业绩好的员工觉得不公平;
 * 对待员工不公正;
 * 未能充分发挥员工能力。
 利用人的愿望
 要利用员工自我激励的本能，不仅要摒弃以上不利自我激励的做法，而且要发掘真正的激励因素。以下这些激励因素有助于利用员工自我激励的本能。记住，这些东西不需要涉及金钱。因此，你应该专注于如何在公司内部进行一些有效的改革，以赢取员工的激励。
 * 如果员工的工作单调，试试给工作添加些乐趣和花样;
 * 对于如何做工作，只给出一些提议，由员工自己选择去做;
 * 在公司里提倡并鼓励责任感和带头精神;
 * 鼓励员工之间的互动与协作;
 * 允许在学习中犯错。避免粗暴批评;
 * 提高员工工作中的自主权;
 * 为所有员工建立目标和挑战;
 * 多加鼓励;
 * 日常闲谈中多表示赞赏;
 * 设立衡量标准，以反映出绩效和效率的提高。
 通过祛除非激励因素，增加无成本激励因素，你即可利用员工的内在欲望，促使他们实现最大的激励度和生产率。
 对了，不要费劲去一个一个地改变个人。应该努力去改变你的公司，减少不利于激励的消极因素，从而充分调动员工的本能实现自我激励。
 针对知识型员工的激励:
 企业之间的竞争，知识的创造、利用与增值，资源的合理配置，最终都要靠知识的载体知识型的员工来实现。美国学者彼得.德鲁克发明这个术语时，指的是“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。”在今天，知识型员工实际上已经被扩大到大多数白领。
 知识型员工的特点，用一句话来概括就是:作为追求自主性、个体化、多样化和创新精神的员工群体，激励他们的动力更多的来自工作的内在报酬本身。知识管理专家玛汉·坦姆仆经过大量研究后认为，激励知识型员工的前四个因素分别是:个体成长、工作自主、业务成就、金钱财富。因此可以说，与其他类型的员工相比，知识型员工更重视能够促进他们发展的、有挑战性的工作，他们对知识、对个体和事业的成长有着持续不断的追求;他们要求给予自主权，使之能够以自己认为有效的方式进行工作，并完成企业交给他们的任务;获得一份与自己贡献相称的报酬并使得自己能够分享自己创造的财富。因此，对知识型员工的激励，不能以金钱刺激为主，而应以其发展、成就和成长为主。在激励方式上，现代企业强调的是个人激励、团队激励和组织激励的有机结合。在激励的时间效应上，把对知识型员工的短期激励和长期激励结合起来，强调激励手段对员工的长期正效应。在激励报酬设计上，当今企业已经突破了传统的事后奖酬模式，转变为从价值创造、价值评价、价值分配的事前、事中、事后三个环节出发设计奖酬机制。
 面向未来的人力资源投资机制企业不可能奢望知识型员工对企业的永远忠诚，而更多的是要求他在为企业服务期内保持忠诚，因此企业向合同期内的知识型员工的投资是保证他们忠诚的最好手段，从而实现企业和员工的“双赢”。
 以SMT为代表的创新授权机制通过授权，将一个个员工经过自由组合，挑选自己的成员、领导，确定其工作的程序和目标，并利用信息技术来制定他们认为的最好的工作方法。这种SMT组织结构，已经日益成为企业中的基本组织单位。这种组织结构，使企业经营管理者把对人的关注、人的个性发挥自主需求的满足放在前所未有的中心地位。
 多元化的分配要素在当今社会，价值分配的内涵远远超出了薪酬本身。比较而言，机会是激励知识型员工创造、应用知识更具有影响力的要素。机会的表现形式有很多，象参与决策、更多的责任、个人成长的机会、更大的工作自由和权限、更有趣的工作和多样化的工作活动等等。这些“内部报酬”对知识型员工有更大的吸引力

6. 如何建立银行科学的绩效考核体系

建立科学的绩效考核评价体系需要通过以下几个步骤：
1、根据组织战略确定组织各方面的目标；
2、通过目标确定达到目标需要的支撑指标；
3、确定绩效考核的周期；
4、确定指标的标准值和权重；
5、确定指标值的计算方法和数据采集来源；
6、确定绩效考核评价结果应用的标准；
7、确定绩效考核的流程。
这样，一套比较科学的绩效考核评价体系就建立起来了。

7. 如何建立银行科学的绩效考核体系

建立科学的绩效考核评价体系需要通过以下几个步骤：
1、根据组织战略确定组织各方面的目标；
2、通过目标确定达到目标需要的支撑指标；
3、确定绩效考核的周期；
4、确定指标的标准值和权重；
5、确定指标值的计算方法和数据采集来源；
6、确定绩效考核评价结果应用的标准；
7、确定绩效考核的流程。
这样，一套比较科学的绩效考核评价体系就建立起来了。

8. 我过银行业绩效考评机制的现状是什么？

一、我国商业银行绩效考评体系的现状 目前，我国商业银行在法人层面上均建立了较为完善的绩效考评体系，都把加强管理、规避风险和实现利润最大化作为绩效考评的目标。但在商业银行高级管理层面上，对待绩效考评的指导思想呈政绩化、短期化倾向，与商业银行法人层面上的绩效考评目标不一致。究其根源，主要是中国特有的银行管理体制，特别是法人治理结构和组织架构的不完善。商业银行高级管理层出于任期内政绩的追求和考核压力，急于扩大存贷款规模，追求短期效益，掩盖不良资产，以图把成绩放大，而把问题和风险缩小，导致我国商业银行法人层面上的绩效考评目标缺乏连续性。 主要体现在以下几个方面： （一）在绩效考评指标设置上，考评指标较侧重规模扩张与短期效益。这些指标虽包括存款规模、贷款规模、发卡量、中间业务、不良资产控制、当期利润等，但更多的指标则是倾向于财务指标，对风险与质量指标、管理指标相对重视不够。在单纯追求规模扩张和当期经营利润的过程中，忽略了业务盈利性和风险性的平衡。 （二）在绩效考评计划制定上，缺乏对银行实际情况和长远发展的深入思考。对绩效考评的理解，简单地认为是对部门、分支机构、员工计划指标完成情况的考核，如此导致盲目地自上而下制定计划、并将计划指标层层分解、层层加码，严重脱离现实。 （三）在绩效考评激励机制上，片面通过员工利益的最大化来体现绩效的激励作用。激励手段变成单纯的收入奖励和职务升迁，没有将个人利益和银行长远发展相结合。考核结果与员工绩效工资奖金直接挂钩，激励方法手段简单、刚性强、弊端多，员工缺乏不断开拓创新的动力，极不利于提升商业银行可持续的竞争力。 二、建立科学合理的商业银行绩效考评体系的重要意义 （一）有利于贯彻和落实科学发展观，形成强有力的目标导向。科学发展观内涵丰富，要将其落实到实处，转化为各分支机构、各部门工作的指导思想和实际行动，需要有一套科学的评价标准和考评体系。科学的绩效评估和考核，将科学发展观的原则要求转变为可以量化的目标体系，借此强化各分支机构、各部门的绩效意识，形成正确的决策导向和工作导向，为树立和落实科学发展观提供强有力的支撑。 （二）有利于商业银行完善公司治理结构。商业银行治理结构是以股东价值最大化为目标，合理分配出资人、董事会和高级经营管理层之间权利与责任的制度或组织安排，科学合理的商业银行绩效考评体系能进一步完善和优化公司治理结构；合理配置和行使商业银行的控制权，使剩余索取权与控制权相对称，董事会、经营管理层权责分明；建立良好的评价考评和激励约束机制；明晰信息披露和分析机制。 （三）有利于加快引入先进的考评方法，达到业务盈利性与风险性的平衡。科学合理的绩效考评体系能引进先进的绩效考评指标与方法，经济资本法、平衡计分卡、经济增加值等先进的绩效考评技术方法，进一步促进商业银行在先进的绩效考评技术方法指引下，达到短期财务指标和银行长远发展战略的结合、业务发展和业务创新能力的结合、业务发展与人力资源的结合，促使商业银行达到业务盈利性与风险性的平衡。引进先进的方法和工具，将使银行对绩效的度量由原来简单的量化和经验判断，逐步向以先进的量化模型进行科学测算为基础转变，银行的绩效管理水平将得到大大提高。 （四）有利于建立健全绩效考评的激励约束机制，激发员工的主观能动性和创造性。科学合理的绩效考评体系在绩效考评激励约束机制上，将绩效考评当做激励员工长远发展的手段和引导员工自我发展的依据，规划员工的职业生涯，有利于商业银行激发员工的创造力，调动员工的积极性、激发员工对工作和目标的热情。现代商业银行所面临的经营环境比以往任何时候都要复杂，所面临的金融竞争也比以往任何时候更为激烈，调动员工的工作积极性和创造性显得尤为重要，而科学合理的绩效考评体系能在员工的激励约束上发挥极大的效力。只有建立良好的绩效考评体系才能留住人才，发挥人才的聪明才智，使员工更具有归属感和使命感。 （五）有利于加强内部控制、规避风险，推动业务健康、稳健的发展，增强商业银行的竞争力。科学合理的绩效考评体系应该涵盖平衡计分卡中的“内部业务流程”中的内部管理与内部控制，能不断健全银行业务制度，完善业务流程，加强内部控制与管理，防范案件发生，堵住漏洞，规避风险，建立良好的金融执业规范和金融秩序，积极推动商业银行业务有效、健康、可持续的发展。 三、构建科学合理的商业银行绩效考评体系的基本思路 （一）适应国内外经济形势的深刻变化，按照监管当局的监管要求，正确落实科学发展观，是构建科学合理绩效考评体系的前提条件。随着我国金融体制的深化改革，以及国际上对银行业监管要求的日趋严格，商业银行必须顺应经济新形势的发展，结合发展战略目标，根据央行和银监会监管要求，制定科学合理的绩效考评体系。同时应以科学发展观为指导，建立符合各分支机构实际的绩效考评体系，在绩效考核指标设计上要体现以下要求：一是体现科学发展观的要求；二是体现银行的发展战略；三是体现当代绩效管理理论和实践的成果；四是体现商业银行的实际行情、分支机构的差异、不同层次及不同地区的差别。 （二）完善法人治理结构和内部组织结构，构建科学合理的绩效考评体系的基础。商业银行应积极探索理顺委托代理关系，逐步解决商业银行内部人控制、商业银行经营者个人利益短期化和经营者利益高于商业银行法人利益的问题。商业银行董事会在战略决策上应将短期效益与长远发展相结合，引导商业银行稳健经营、可持续发展，同时董事会应排除外来干扰，严格按照《中华人民共和国公司法》的要求任命高级管理人员。高级管理人员应相对稳定，以减少其在任期内对政绩的追求，急于扩大存贷款规模、追求短期效益等非理性行为。商业银行监事会应对银行绩效考评体系进行监督检查，对有损银行稳健经营、可持续发展的绩效考评体系要及时制止。商业银行在内部组织架构上应朝矩阵化方向发展，实现垂直化管理，建立机构水平线考评和产品业务考评相结合的模式。 （三）引进先进的绩效考评技术方法和技术支持，构建科学合理的绩效考评体系的信息支撑。引入先进的绩效考评技术和方法，改进商业银行绩效考评体系，如360度考核法、关键事件法、平衡计分卡、经济资本法等，不断提高绩效考评的全面性、科学性、有效性。加快完善信息管理系统，引人管理会计方法，建立科学的内部定价系统和内部转移成本分析系统，清楚列明每个部门、每个小组、每个员工在考核期间业务开拓、成本耗费和收益创造等多方面的详细情况，对利润中心和费用中心进行量化分析，为综合经营计划的编制、分解和监控提供依据，为绩效考评机制的有效推行提供强有力的信息支持。 （四）引入资本约束下的理性发展机制，树立管理出效益和风险补偿的理念，完善绩效考评激励约束机制，构建科学合理的绩效考评体系的激励机制。商业银行应将股东价值最大化作为绩效考评的最终目标，将拨备后的利润最大化作为绩效考评的中间目标，将提供有竞争力、高质量的金融产品与服务作为绩效考评的操作目标。商业银行应在绩效考评中引入资本约束下的理性发展机制，强化资本观念，树立资本占用、资本制约规模扩张和资本覆盖风险等经营理念。树立管理出效益和风险补偿的理念，绩效考评指标内容和权重向经营效益、资产质量和内部管理等方面的指标倾斜，效益指标应体现风险调整后的资本收益情况。 制定绩效考评计划时应注重协调与沟通，实现自上而下和自下而上的有机结合，确保指标计划既符合全行的经营发展战略目标，又适应分支机构的实际情况。在考评计划制定和执行过程中，要建立全员参与制，增强员工对绩效考评的认同感。在完善绩效考评激励约束机制时，应将个人利益和银行长远发展相结合，在给予被考评对象当期物质奖励报酬的同时，应关注员工长远利益和个人发展。 （五）逐步构建以风险调整后的资本收益为核心效益的考核指标，实现风险控制与效益增长平衡的绩效考评指标设置。风险调整后的资本收益指标包括风险调整后的资本收益率（RAROC）和经济增加值（EVA）。RAROC通过预期损失来调整盈利，运用RORAC考核能对风险预算超出银行承担能力的机构和个人得到有效的遏止。经济增加值（EVA）为税后净营业利润与全部资本成本之间的差额，运用经济增加值体现了商业银行持续的价值创造力，不计资本成本的短期行为实施者将得到有效的行为制约。两指标构成商业银行核心效益考核指标，同时在资产质量、经营效率、业务创新、内部管理和人力资源等方面对分支机构进行全面考核，促进商业银行均衡发展。 （六）加强绩效考评的反馈工作是构建科学绩效考评体系的重要工作。商业银行应从单一的绩效考核向包括绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效回报和绩效改进的全过程转变，重视绩效管理前期规划、绩效偏差的过程控制以及考核之后的反馈与改进。 通过绩效考评的反馈工作，对今后的绩效考评体系不断地改进和完善，发挥其真正的激励机制与效力。