提高供应商的质量

1. 提高供应商的质量

1、定期对供应商进行质量监督和技术指导，最好外派驻厂人员
2、了解对方生产工艺，并共同持续改善，对供应商扶持
3、要求供应商定期答复生产进度，掌控各环节时间节点。
4、订立采购合同，对质量及交货期做明确规定，并加大违约金额，从主观上引起供应商重视
5、产品交付选择正确迅速的交付方式，对比不同运输方式，降低运输危险，提高运输效率
总而言之，前期应规范合同，标明违约责任，中期加强时间控制和相关生产技术扶持，后期寻找妥善交付运输方式。

2. 如何让供应商积极改善？

 
   [精益到家]为你解答： 原材料对于产品生产的重要性如下：    文章内容主要分为两部分，
    1.对供应商不积极配合改善的原因分析。 
    2.结合原因给出解决问题的指导性建议。 
     
    第一、供应商不积极配合改善的原因    供应商不配合的原因分析从供应商和工厂内部两方面来进行，
   01.从供应商的角度分析为什么其不配合改善供料品质    A、供应商思想上不重视 
   供应商不愿意付出行动，不愿意花费时间和精力来配合工厂进行品质改善，首先在思想上就不重视工厂，不尊重工厂，具体的原因有很多种，
    B、供应商的品质改善制度不完善 
   供应商在思想上愿意改善，但是没有能力完成改善，主要原因有，
     
    02.工厂内部有哪些因素影响供应商积极改善？    供应商不能积极主动的配合工厂进行品质改善，除了供应商内部因素，工厂也要反思自己存在的问题，说明如下：
    A、对接窗口不能只是采购，需要增加SQE 
   通过采购去转达工厂发现的来料问题的做法没有错，但是采购并不是专业的质量人员，会产生下面的问题，
    B、没有建立供应商考评制度，考评制度形式化 
   供应商的考评制度是实现供应商约束的重要手段，缺少考评，就不能给供应商压力，考评制度容易产生三方面的问题，
    C、无法摆脱对供应商的依赖 
   工厂对供应商的依赖，是供应商不配合的资本，如果工厂处于明显的弱势，就很难推动供应商的积极改善。依赖通常由下面因素造成的，
     
   第二、可以通过哪些方面的提升来推进供应商积极改善？   下面根据前面分析的供应商和工厂内部的原因，结合工厂管理经验，分享解决“ 如何让供应商积极改善 ”的可行性建议，希望帮助遇到类似问题的朋友。  
   01.开诚布公，统一思想   如果你们的供应商根本没有在思想上重视品质改善的问题，这时最重要的是组织和供应商的高层领导会议，工厂把来料品质问题数据进行汇报，供应商把遇到的困难进行说明，双方在“共赢互利”的基础上，达成品质提升的共识。  
    通过会议消除双方的误解和抵制情绪，为供应商来料品质提升定下基调，在后续的问题推进中也会容易很多。 
   02.充分发挥SQE职能   SQE职能主要体现在下面几个方面，  
   03.统计供应商来料品质相关数据   在推进供应商改善的过程中，需要提供来料品质的数据，最好有数据汇总和图表分析，具体数据有，  
    数据展示可以让品质问题更加清晰化和具体化，让双方掌握品质水平的变化趋势， 
    04.建立供应商考评制度      供应商考评制度的建立需要考虑哪几个方面的问题？  
    通过考评来展示供应商整体数据，考评结果不能局限在工厂内部，要及时发送给供应商，才能起到促进供应商积极改善的目的。 
   05.和供应商签订质量协议   质量协议是双方针对来料品质问题签订的共同意见，协议经过双方签字盖章，质量协议中有几个内容需要重视，  
    质量协议是约束供应商的法律武器，但是处罚并非最终目的，但是也不能让质量协议变成形式，需要和财务付款进行挂钩，真正推动供应商积极改善。 
    06.对供应商进行品质稽核    对供应商的稽核是推进供应商内部改善的重要手段，通过现场审查，帮助供应商发现存在的问题，推动供应商改善。  
   对供应商的稽核可以采用定期稽核（年度稽核）和不定期稽核（发生重大品质问题）的方式。
    通过稽核发现供应商存在的问题和推动供应商提升品质才是最终目的。 
   07.评估备用供应商   要摆脱对供应商的依赖，导入新的供应商是必经之路，特别是关键物料，必须有备选供应商，才能降低来料品质风险，保证物料的及时供应。  
    导入新的供应商可以给供应压力，让供应商清楚，如果不积极配合改善，就会被竞争对手淘汰。 
     
   总结     感谢您的提问！我本身在一个三万多人的跨国集团担任采购主管超过15年， 刚好借您的问题总结一下我自身的经验，供您参考。
   从个人角度来说，首先要 确认「自己」在采购部门中的「地位」 。十多年前我刚从事采购工作时，经常感到困扰的就是厂商“不鸟我”，当时刚出 社会 也比较单纯，搞不明白其中的奥妙，只是单纯的认为我们公司是花钱买货的，作为供应商不是“本来”就应该主动积极吗？后来，随着 社会 经验增加才明白了一个道理，就是一个采购部门中必然存在几个「关键人物」（Key man），这样关键位置的人，有权力决定一样东西在哪一家厂商买？而厂商的眼睛都是雪亮的，这些「关键人物」说一句话，抵得上小采购们说破唇舌，所以 第一个关键就是谁来发话 ？
   从这里引申出一个话题，现在很多品牌商都有自己指定的供应商，对于工厂来讲并没有更换的权力，这种情况供应商便很难被要求，因为他们很清楚主导权并不在工厂，此时只能追求一种正规化流程的公对公作业，在业界合理的单价交期品质要求标准下，和对方做生意；其次也要很快认清「发话」的人是在品牌商客户，要善用与客户关系，联合客户来制约厂商，才是聪明的做法。
         
   第二，从供应商结构的布局来看，在我开始掌握了一定的采购选择权之后，我便 贯彻「货比三家」的原则，任何采购原物料都必须保持2到3家左右的供应商，绝对不可有一家独大的情况发生 （除非全世界只有他能做，但实务上这种情况极少）。供应商的数量也不是越多越好，2到3家是比较恰当的，供应商太多的话，僧多粥少，大家蛋糕分得太小了，便失去积极性了。策略性的将供应商结构做一布局，甚至“刻意”让他们知道彼此的存在，便能创造一种良性的竞争氛围，而作为采购者便可坐收渔翁之利。
   第三，要 认清自家公司对于供应商生意上的“吸引度”到底有多大。不要有花钱就是大爷的心态。 做生意就像谈恋爱一样，是你情我愿的。当你的订单量或者是利润对于厂商有足够的吸引力，自然能提供它们源源不绝的动力自我改善，以上是从「战略」层面来做一个采购策略的分析。
   当整个采购与供应商之间的势力或筹码大致底定之后，不管最终态势是供应商很积极或者是不积极，接下来都要 落实具体的采购管理流程，我认为应该在单价、交期、品质上的管理流程设计上，都要「从严」设计。 当然，所谓的严格并不是无限上纲，而是评估过整个业界的行业标准之后，定出一个“合理并且略偏高”的标准。过度严格的标准并没有意义，如果全世界的厂商都做不到，那这个标准就形同虚设。而严格管理流程的意义，也可说是一种“心里战术”，当供应商预期你们家要求的品质非常严格时，他们自然会修正自己的行为去尽全力符合标准，以免受到客诉和处罚；若你给外界的印象就是很宽松的，厂商就会越做越烂，这是人之常情。当你的标准定在100分，他们可能可以达到90分，如果你的标准是80分，那可能他们的绩效会只剩下60分。以上便是从「战术」上的考量。
         
   与供应商之间的博弈， 正如孙子兵法《势》篇所揭示的：“善战人之势，如转圆石于千仞之山者，势也” ，善于创造局势，利用采购优势的采购者，才是最聪明的，真正能做到“不战而屈人之兵”。
   以上是我从事采购工作15年来的一点浅见，仅供参考，谢谢。
     
   建立月度/季度评分苹果树机制，优胜劣汰，激励厂商改善 
   这个问题说简单其实也难！
   主要需要确认几个问题：
   1、同种物料有几家供应商？
   如果只有一家，现状下别的都没他做的好，那就别指望了；
   如果有多家，配合不好的，改善慢的，直接淘汰或者降低下单量，自然会改善到位；
   2、订单量的多少？
   如果你一年下来下的订单量只有供应商整年销售额的3%以下的话，拿就没啥用了，因为觉得多你一个不多，少你一个不少，一点点订单还那么多要求；
   尤其是哪种，你订单很少的那种，人家许多供应商都是要求你先打款过去再发货给你，这种的情况更没戏。
   以上两种情况是常见的难处理的问题，这个就主要需要对对方的负责人搞好关系，能渐渐的有所改观，不要认为自己是采购的，就是上帝了！
   本人从事质量管理10多年，每天和许多的供应商打交道，任何一个公司的愿景都是想做好产品和服务，都想做出自己的品牌，因此，许多很难处理的事情，沟通最重要，具体的事情具体分析，找到根源，总会有解决的方案！
   一，建立思想：供方互利的思想。
   二，提供方法：通过培训现场指导团队建设，提高供方管理团队解决问题的能力。
   三，定期追踪，建立绩效考核机制。
   四，及时沟通，提高归属感，促使其愿意继续改善，并培养其自主改善之意识。
   
   供应商作为产品生产的源头，对企业发展起着重要的作用。在日益激烈的市场环境中，供应商消极怠工、反应不及时、交货延期等等供应商管理问题，严重影响了企业生产进度，导致订单延期交付，无疑会严重阻碍企业的发展。
   目前，大多数企业供应商管理存在以下问题：   种种问题， 意味着企业亟需加强供应商管理，建立一套完备的供应商管理体系，将问题杜绝在源头。 
   那么，该如何有效管理供应商，从源头上把关生产管理呢？    1.建立供应商管理考核制度 
    质量考核的方式， 我们可以利用品管的判定，根据不同的判定结果给予不同的加权分数，例如：允收是满分1分，特采是0.8分，全检是0.5分，批退则是0分。我们可以针对当月检验的结果得到考核分数，后续就能加总平均得到供应商的质量分数。
   而 交期考核的方式 可以分成两个部分，「准时交货」就是满分1分，「延误交货」就是0.5或0分，每个月计算出交期的加权分数，做法与质量考核相同，后续就能加总平均得到交期分数。
   最后则是 服务的考核 ，这个部分可以交由公司的采购人员从「配合度」、「服务态度」、「问题解决速度」、「样品提供速度」、「信息提供速度」等进行综合考核。综合以上的考核分数来判定供应商的等级，给予不同的奖励方式或是进行调整辅导。
   举例来说，公司针对主要供应厂商每个月都做考核的综合评分，考核分数分为绿灯、黄灯与红灯，红灯就是60分以下不及格。每个月的考核结果就在供应商的下方贴上考核的标志，当厂商送货时就会看到这个标志，让厂商了解自己的考核结果，相信透过适当的辅导后，就能帮助公司提升物料的管理水平。
    2.以合同的方式进行制约 
    必要时，对供应商以合同进行制约，维护公司的利益，杜绝来料品质以次充好，造成后续生产过期的恶性循环。 比如：签订质量保证协议、规定供应商交货时必须提供产品出货检验报告、加强来料数量、包装外观等确认等等。
    3.定期跟进供应商 
   比如，制作供应商质量月报表，定期召开供应商质量会议；跟进供应商质量改善行动； 
    4.建立供应商协同管理系统（SRM） 
   事实上，目前全球各国都极其重视数字智能技术在供应链管理和数据安全中的应用， 最近几年中国企业供应链管理的数字化能力也大幅提升。 通过工 业互联网+数字供应链，大幅度  提升  提高工厂的智能化水平和供应链的敏捷管理能力，让生产更加“聪明”，让供应链更加“柔韧”。 
   企业可通过SRM平台，有效实现供应链互联互通，智慧化。 管理目标将从关注  从  供应链上下游的协同到关注产业链上下游的协同发展， 通过产业平台来消除产业链浪费，实现供应链的共享共赢。以下为供应链协同体系五大关键路径：
    a.询比价与订单协同： 供应商协同管理系统可实现自定义比价成本构成，快速比对多个外协厂商的料、工、管费；图纸实时上传并下发给指定供应商，并进行有效的版本控制；订单实时下发、供应商生产进度及库存实时上报，生产进度一目了然，若有异常及时干预。
    b.供应商发货协同： 通过交期控制，防止过早交货造成爆仓；送货预约申请，确保收货平准化；送货单格式统一化，便于采购方实时核对收货；送货物料标签规则统一格式打印，将产品追溯延伸到供应商端。
    c.进场物流协同： 借助专业信息系统减少操作环节，有效提升作业效率；进料检验急料任务置顶，可防止任务超期；待上架位置指引，便于快速确认接收地点。
    d.加工物流-物料领用： 通过仓储管理软件配合电子看板+移动扫码设备，可快速准确找料，集中合并拣货，提升拣货效率；同时具备灵活设定物料条码设定按照管理维度、任务实时合并、减少无效行走等功能。
    e.成品库管理协同： 从实物标识、入库管理等方面着手，实现发货明细关联、终端实时查询，从而达到防伪防串货。
   
   用制度去考核他们！最好一个品类有两家以上的供应商
   针对你说的问题，我认为应积极找供应商沟通，自己沟通不了的可以让公司领导找他们上级反应，如果还是解决不了，那么应考虑更换供应商
   给钱

3. 组合实际,谈谈如何提升企业的产品服务质量?

1、培养员工的服务意识
2、严格遵守公司的规章制度进行规范服务，从而提高服务水平。
3、培养员工在遭遇突如其来的事件时要学会冷静，忍耐，克制自己的情绪，端正态度，及时采取有效措施，使服务尽善尽美。
4、养成服务的习惯，我们定期不定期的考核服务态度，服务水平，作为评估工作好坏的依据。【摘要】
组合实际,谈谈如何提升企业的产品服务质量?【提问】
1、培养员工的服务意识
2、严格遵守公司的规章制度进行规范服务，从而提高服务水平。
3、培养员工在遭遇突如其来的事件时要学会冷静，忍耐，克制自己的情绪，端正态度，及时采取有效措施，使服务尽善尽美。
4、养成服务的习惯，我们定期不定期的考核服务态度，服务水平，作为评估工作好坏的依据。【回答】

4. 如何保证与供应商的良好关系

你应该是个SQE吧，其实要做好一个SQE要学的东西很多，有些人做了十几年还是在不断学习，给你简单说说吧。
其实立场上来讲，你应该站在一个公平的角度，保证本厂制程生产的同时，提升供应商的品质。这就决定了，你不能把供应商一棒子打死，改善要从一点一滴，一步一步的来，要给供应商时间，让你看到他们在改善，品质在提升，让你有交代就可以了。你也要让供应商知道你的难处，你也是迫不得已，不是在难为他们，而通过一点点的提升，让本公司看到你的努力。还有一点很重要，你要深入了解产品本身以及供应商制程，不能让供应商蒙骗，知道什么是可以不改的，什么是可以给时间改的，什么时候必须立即改的，要跟供应商讲清楚，让他们明白你的底线，明白你可以为他们争取利益，但一旦触碰你的底线就无商量余地，要学的东西很多，我也是在不断学习，不会有人给你一下子讲清楚，你需要自己慢慢去体会
希望能帮到你
请采纳！
Thanks in advance!