如何控制企业供应链管理中的生产成本

1. 如何控制企业供应链管理中的生产成本

控制企业供应链管理中的生产成本,描述的不准确，存在误区。
企业供应链管理，通常的情况下是采购成本，而不是生产成本。如果是生产成本的前提，是集团公司供应链内部的一部分，既然按供应链中的部分，还是独立核算的两个部门，所以不能说生产成本，依然是采购成本控制。
采购成本控制措施：
1. 选择合格供应商，对供应商定期评审，从中选择优质价廉的供应商
2. 用年度采购需求量计划与供应商谈判，以求降低采购单价
3. 用采购量与采购单价的比例关系签约，以满足成本下降目标。

2. 供应链成本管理的产生的必要性

进入21世纪，竞争日益加剧，降价现象也许不是普遍趋势，但有一点是毫无疑问的，现在的市场比十年前面临着更激烈的价格竞争。在许多西方国家，商业街和购物城都在持续降价，不仅如此，包括上游的供货商，原材料和工业产品也都在降价。全球竞争加剧已经使得价格达到有史以来的最低点，形成目前这种市场环境的因素主要有以下几方面：第一，国外竞争者涌入市场，参与竞争，而他们的生产成本比较低。作为主要生产商中国的迅速崛起就是一个很好的例子。第二，贸易壁垒的撤除，市场自由度的增加都使得新的竞争者更加易于进入市场，这一现象使得许多行业的企业过剩，导致供给过剩，增加了降价的压力。第三，Internet技术的应用使得价格信息的对比十分便捷。Internet技术同时使得拍卖和交易在整个行业范围内进行，这也助长了降价的趋势。第四，顾客和消费者越来越看重产品的价值。曾经一度，品牌和供应商具有一定的价格号召力，因为当时市场认为不可能以较低的价格生产出高质量的产品。为了缓解不断的降价压力，保证一定的利润水平，企业必须寻求降低成本的方法，以度过降价的危机。由于企业已经实施了许多降低成本的方法与策略，所以想寻找到新的成本降低方法将是一个很大的挑战。我们认为，降低成本最后的机会就存在于供应链而非企业自身的运作中。因此，加强供应链成本管理，降低包括物流成本在内的供应链总成本已经成为企业提高效益的重要途径。在市场全球化和外包策略（outsourcing）被广泛用来提升企业核心竞争能力的今天，许多企业都选择了以供应链作为获取竞争优势所必须采取的战略步骤。利益由成本驱动并产生，供应链成本将成为这些企业之间优势差异的新的突破潜力，由其产生的有效性不仅能导致更好的消费者价值实现，而且将大大消除企业一体化快速反应过程中的资源浪费。当前，供应链管理中面临的诸如对客户价值方面的担忧、风险分担与利益共享、忠诚与信用等问题都可以通过供应链成本的有效实施加以解决。根据国际著名咨询公司Mercer管理顾问公司的报告，有近一半接受调查的公司经理将供应链成本管理作为公司的10项大事之首。美国Kearney咨询公司同时指出，供应链可以耗费整个公司高达25%的运营成本，而对于一个利润率仅为3%－4%的企业而言，哪怕降低5%的供应链成本，也足以使企业的利润翻番，由此可见其影响程度非同一般。可以说，把握住供应链成本就是把握了真正的核心竞争能力。

3. 供应链管理下企业物流成本的控制

  　　一、供应链视角下物流成本的内涵 
  　　一般物流管理的主要对象包括采购物流、销售物流和生产物流，追求局部利益最大化;而供应链物流管理的范围不仅包括采购物流、销售物流和生产物流，还包括回收物流、退货物流、废弃物流等逆向物流。
  　　供应链物流成本，是指制造企业在整个供应链运作过程中与物流作业相关的直接和间接的经济消耗或支出。作为一种共生型物流管理模式，供应链物流管理强调供应链成员组织不再孤立地优化自身的物流活动，而是通过协作共同提高供应链物流的整体效率。物流是物质商品流的全过程，因此，物流成本管理涵盖了整个企业供应链运作流程。这些流程主要包括以下成本：
  　　(1)采购物流成本，指制造企业从原材料、包装材料等物品的采购方到进货方，全过程商品移动所发生的各种物流费用，包括为实现交易而产生的运输费、保管费、装卸费等。
  　　(2)生产物流成本，指在生产加工过程中为生产成品而发生的物流费用，这一费用在原来的核算体系中是计入生产费用中的，并没有算进物流费用中。
  　　(3)销售物流成本，指产品从制造企业到客户，全过程发生的各种物流费用。
  　　(4)逆向物流成本，指产品从客户到制造企业所发生的物流费用。
   　　二、制造企业物流成本管理的必要性分析 
  　　制造企业的竞争优势源于两个方面：一是成本优势，即以低成本经营而获得高利润的能力;二是价值优势，即企业能够使自己在顾客眼里形成与竞争者差异化的能力。
  　　高效、合理的物流管理，既能够降低制造企业的经营成本，又能为顾客提供优质的服务，使企业既能获得成本优势，又能获得价值优势。因此，现代物流管理己从传统的支持性的企业职能转变为重要的`竞争手段，被纳入企业战略管理的范围，甚至成为企业发展战略的基石。物流成本管理作为企业物流管理的重要组成部分，对企业提高物流管理效率、确定物流服务水平、增加顾客满意度起着至关重要的作用。
   　　三、制造企业物流成本控制的措施建议 
  　　物流成本的控制主要是管理问题，本文认为控制物流成本的途径主要有以下几个方面。
  　　(一)增强企业成本管理意识
  　　随着市场竟争的不断加剧，制造企业建立竟争优势的关键已由节约原材料的第一源泉，提高劳动生产率的第二源泉，转向高效的物流系统的第三源泉，即通过有效地控制和降低物流成本来提高企业的经济效益，获得利润。要把降低成本的工作从物流管理部门扩展到企业的各个部门，并从产品开发、生产、销售全生命周期中，进行物流成本管理，使企业员工具有长期发展的“战略性成本意识”。
  　　(二)优化物流流程
  　　企业降低物流成本应从优化物流流程,改善物流管理入手,从企业组织上保证物流管理的有效进行。应组建专门的物流管理部，将原来分散管理的产、供、销、运等环节的物流统一管理。重新规划，重建物流程序,实现物流管理的专门化。树立现代物流理念,重新审视企业的物流系统和物流运作方式,吸收先进的物流管理方法,结合企业自身实际,寻找改善物流管理的方法,有效管理企业物流成本。
  　　(三)完善物流途径
  　　传统的狭义的物资成本概念仅限于物资本身的购进价款,物资的质量成本及延期交货成本对企业成本的影响往往没有得到计算、考核和控制。在物流成本构成中,仓储成本比重仅次于运输成本,因此企业应注重仓储成本的管理,采用JIT(Just In Time)方法,完善物流途径,缩短物流运程,减少库存量和周转环节,合理库存,提高保管效率,这是降低物流成本最重要的方法。
  　　(四)再造业务流程
  　　制造企业物流管理部门必须进行以客户为导向的流程再造,变职能管理为流程管理,通过流程再造,建立以市场为导向、面向客户、以客户评判作为服务考核结果、体现运作效率和效果的流程,更好地满足客户需求。首先，企业应从资金实力、管理能力、物流在企业发展中的战略地位以及物流市场的交易成本四个方面进行综合权衡,选择恰当的物流模式。其次，根据物流活动之间存在着效益背反,管理人员必须研究总体效益,以成本为核心,用系统论观点,按照总成本最低的要求,调整各个分系统之间的矛盾,把它们有机地联系起来,成为一个整体,从而达到物流总成本最小化,实现企业的最佳效益。再次，加强物流成本的核算。要做好运输费用的控制、装卸搬运费用的控制、储存费用的控制、包装费用的控制。
  　　(五)借助第三方物流公司降低企业物流成本
  　　在控制物流成本方面，欧美国家采用较多的是物流的外包，或称第三方物流或合同制物流。它是利用企业外部的分销公司、储运公司或第三方货运人执行本企业的物流管理或产品分销职能的全部或部分。第三方物流服务提供者可以使一个公司从规模经济、更多地门到门运输等方面实现运输费用的节约，并体现出利用物流专业人员与技术。物流业务外包不仅可以降低企业物流成本，还可以提高企业的服务水平和作业效率等。
  　　(六)构筑现代物流信息系网络系统
  　　局部物流效率优化无法保证企业在竞争中取得成本上的优势,为此,企业必须借助于现代化信息系统的构建,把物流系统内部各功能要素和外部的战略伙伴有效地联系起来,实施“全程供应链”管理，形成物流快速反应系统。企业生产经营活动中贯穿了两个过程，一个是物流，一个是信息流。物流的推进过程中产生各种信息，企业管理者正是通过这些信息做出决策。制造企业应建立MIS系统，ERP系统，实现零库存。从而使生产、流通全过程的企业或部门充分应对可能发生的各种需求,进而调整不同企业间的经营计划和行为,从整体上降低物流成本。

4. 供应链的成本管理

 供应链的成本管理
                       　　供应链成本管理的实质是寻求成本优势，因此企业实施供应链成本管理具有很强的现实意义，它的形成和发展是建立和完善现代成本管理体系的关键。下面我为大家整理了关于供应链成本管理的文章，一起来看看吧：
        　　一、供应链成本管理概述 
       　　1、供应链成本组成
       　　所谓供应链是围绕核心企业，通过对信息、物流、资金流的控制，从最初供应商的原材料生产到最终形成产品并送达顾客手中的整个过程。供应链成本管理则是在满足顾客需要的同时，为使供应链整体成本最小、效益最大而对相关实体之间的物流、信息流、资金流进行计划、协调、控制的方法。供应链成本管理在于追求最优供应链成本。供应链成本源自供应链成员企业为了维持供应链的运作，而消耗在供应链系统中的物流、信息流、资金流及商务流上的所有成本。一般来说，供应链成本由供应链总运营成本、供应链管理总成本、供应链和新产品制造成本组成。
       　　2、制造业的供应链及供应链成本分布
       　　制造业一般以某个大型制造商为领导者或协调者，来全面协调供应链的计划、库存、原材料采购等。这里的原材料泛指制造商所需的材料、零配件和部件。制造商根据配送中心和经销商订货要求，制定生产计划，同时向供应商发送原料、零配件和部件采购单，供应商根据制造商发来的采购单发货。
       　　不同的行业会有不同结构的供应链，因此成本的分布也会不一样，本文侧重以制造业为核心的供应链进行分析，以下是制造业的供应链成本分布情况。供应商：原材料成本，加工，装卸，运输，库存等费用;制造商：采购，制造，在制品库存，组装，工序间物资搬运，辅助原材料和动力，管理费用、售后服务费等;配送中心：装卸，分拣，加工，包装，客户运费，仓库运营费用等;分销商：合同管理费用，客户运费，分销网络管理费用，售后服务费用等;管理信息系统建设和运营成本。各个环节之间关系的协调、管理成本等，这种成本是不可见成本，需要借助一定分析工具进行分析才能挖掘出来。
       　　供应链成本管理则是对上述的供应链成本进行管理，要从供应链上各个环节之间的关系和整条供应链的组成中找出降低成本、提高产品差异、增强竞争能力的方法，使企业、供应商与顾客共赢。
        　　二、供应链成本管理中的难点问题分析——以某制造企业为例 
       　　当前某制造企业最迫切需要解决的三大问题较明显地集中在供应链管理方面。首先是企业间协同制造能力差。其次是零部件配套采购方式落后，使采购费用高。最后是供应商信息匮乏，造成供应商库存成本居高不下。要解决这些共性问题，需要建立企业间网络化共享平台及上下游企业的.零部件供应链，实现网络化采购供应服务系统。因此在这样的行业中更应该重视供应链管理和成本管理。以某制造企业为例，供应链成本管理仍存在以下难点问题。
       　　1、缺乏成本整体效益观念
       　　长期以来，这些制造企业成本管理的指导思想就是最大限度地减少支出，降低成本，并以成本升降作为考评企业业绩的重要依据。供应链管理下的企业成本管理在谋求成本降低的同时，还应重视系统整体效益的提高。
       　　2、强调竞争而忽视合作，企业没有形成战略联盟，库存成本增加
       　　我国拥有一批有实力的装备制造骨干企业，具有较强的单机设计制造能力。因此大多数类似这样的企业仍停留在单体生产管理思想上。而供应链成本管理，就是要摒弃传统的、部门分割的管理思想，把企业内部以及节点企业之间的各种业务看作一个整体功能过程，形成集成化供应链管理体系，即要求企业通过整合，使供应链整体成本最优。
       　　3、信息技术支撑体系的建立尚不完整，采购成本增加
       　　供应链成本管理是以完善的信息系统为基础的，其技术的应用都要依靠先进的信息系统。而目前我国制造企业在这一方面还存在不少问题，由于企业之间没有形成战略联盟，大多企业在单独作战，企业的信息化程度普遍较低，基础设施不配套，信息化平台建立不完善，各节点企业之间基于自身利益的考虑，往往相互封锁信息，形成“孤岛信息”，市场反应能力较弱。
       　　4、成本和库存控制混乱
       　　根据相关部门的调查，某制造企业目前的库存管理存在极大的问题，首先，库存管理依然是以单一企业为基础。其次，库存管理在库存周转天数、库存结构、安全库存量等方面都存在着一定的问题。正是这些原因使得许多企业的库存费用一直高居不下，严重阻碍了企业的进一步发展，与国外部分企业“及时生产”、“零库存”所产生的高效相距甚远。
       　　5、供应链成本核算方法的限制
       　　随着科技进步，直接人工费用的比重下降，固定制造费用和产品开发销售费用所占比重逐年上升，由于某制造企业的成本管理体制的缺陷和成本管理水平低下，没有创新成本管理方法，继续采用传统的成本分摊方法;对企业生产环节发生的制造费用采用按产品耗用工时或机器时间在不同产品之间分配，企业中没有以适应供应链成本管理的需要，形成一个有效的供应链成本核算体系，这是对企业供应链成本管理发展的局限。
        　　三、企业实施供应链成本管理的对策和建议 
       　　随着越来越多的外国企业涌人我国，凭借先进的设备、高端的技术、成熟的管理理念和高素质的复合型人才，充分利用我国廉价的劳动力迅速开展本土化经营，给我国的企业的生存带来巨大压力。我国的企业如果想在这样的竞争中立于不败之地，就必须重视供应链成本管理，学习管理经验，降低企业的供应链总成本。供应链成本管理按其目的和方法可分为供应链成本控制和供应链成本降低，运用管理策略来降低成本不仅是供应链成本管理的重要特征，还是供应链成本管理实施的切入点。依此原理，针对某制造为例分析了供应链成本管理的难点问题，提出以下的对整个制造业实施供应链成本管理的对策和建议。
       　　1、深化供应链成本管理理念，树立供应链成本整体效益观念
       　　在供应链管理模式下，企业的竞争已不再是单个企业之间的竞争，而是各企业所在供应链之间的竞争。最有竞争力的供应链不仅要提供最优的服务，还要使产品以最合理的成本进入市场。所以，产品成本控制模式就不仅仅是企业内部的成本控制问题，而是从产品形成的源头(原材料)开始，直到最终用户为止。
       　　2、改善企业间的合作，建立有效的战略合作关系
       　　在经济全球化的市场中，企业仅依靠本身的竞争力是不够的，必须依靠供应链整体竞争能力的提高。通过供应链组成企业的紧密合作，才能在未来激烈的市场竞争中保持不败。现代供应链的成本管理理念，更加重视围绕核心企业建立网链作关系，供应链作为一个利益集合体，强调企业间的战略合作关系。企业要明确自己的战略目标，把握核心优势，乐于与其他企业进行合作，共同承担利益与风险，在合作方之间建立起充分的信任和信息共享机制，克服由于信息不对称而使供应链企业相互封锁的弊端，使信息等资源在供应链各方得到充分相互共享，共同对付市场上的竞争者，谋求最大的合作利益。
       　　3、加强信息化力度，利用互联网控制成本
       　　现代经济是以“顾客”需求为起点拉动着整条供应链的运作，所以对顾客需求预测的准确性、及时性在一定程度上决定了企业的竞争能力以及整条供应链的效益。而要及时、准确地掌握这些顾客需求信息，就必须有先进的信息系统为保证，也就是说，现代信息系统(如Edl、POS、互联网、电子商务等)是保证供应链整体效应得以发挥的重要依据。通过信息系统实现各节点企业间的信息共享，能更有效地对供应链上各企业的计划、协调、顾客服务等进行管理，实现供应链管理的整体目标。因此企业要降低供应链总成本，必须构建一个基于互联网的供应链成本管理信息平台。目前首先应该加强企业的物质技术基础设施，包括企业的外部网、内部网、知识库、电子数据库及电子数据交换系统。
       　　4、建立统一的供应链成本计算标准
       　　利用供应链成本进行供应链管理必须建立统一的供应链成本的计算标准，确定计算供应链成本应遵循的基本原则，划分供应链成本的范围，确立统一的计算口径与方法。如果没有统一的计算标准，企业各自为政，各行其是，就会使计算出来的结果没有科学性，而难以成为企业决策的依据。如果在计算范围和计算方法上存在着很大的差异，得出的数据又难以进行对照比较，缺乏可比性。并且由于受供应链概念范围不同的影响，企业财务账目中提取供应链成本或供应链成本汇总方法不明确等原因，也有可能造成只计算了部分供应链成本，并非如实地反映了企业供应链成本全貌的状况。
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5. 供应链管理体系下的企业库存成本控制探讨论文

 供应链管理体系下的企业库存成本控制探讨论文
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  　　 【关键词】 供应链管理；库存；成本控制
  　　 一、供应链管理下的企业库存成本的概念 
  　　从扩大生产(ExtendedProduction)的概念发展成供应链，供应链在现代的管理教育中的定义为：围绕核心的企业，通过对资金流，物流，商流，信息流的控制，开始从采购原材料，到制成中间的产品和最终的产品，最后由销售的网络把相关产品送到消费者手中，用一个整体的功能网链的结构把分销商，零售商，制造商，供应商连起来。供应链分为外部供应链、内部供应链两种，外部供应链是指企业外部的相关的'生产产品和流通过程中涉及的零售商、原材料供应商、消费者、生产厂商和储运商构成的供货需求网络。内部供应链则是指在企业内部流通过程中和生产产品所涉及的仓储部门、销售部门、采购部门、生产部门构成的供货需求网络。企业的库存控制是要保持盈利水平平衡以及整条供应链的反应能力，使整个供应链都能达到运作的成本最低化，所以对于供应链的各个节点，在确保销售及供应的需求下，来达到库存的成本最小化，并追求最经济的库存数量，要求必须要有有效的管理和控制库存。
  　　 二、供应链管理下的企业库存成本构成 
  　　现代仓储管理中，库存是指有一切有经济价值的、闲置的，用于未来的资源，用于防止因缺件而中断生产，起平衡的作用，优点是改善服务的质量，防止材料短缺，节省订货的费用。缺点是会产生一些库存成本和资金的大量占用。企业的生产成本组成部分中，供应链成本中最重要的是库存成本，占总成本的30%以上。库存成本的控制是企业经营管理的关键部分，其主要由交易成本、缺货成本以及库存持有成本组成。
  　　 三、的重要性 
  　　传统的企业库存管理认为库存的数量越多，越能体现企业效益好，相对应的资源也越多，而现代很多企业对库存的要求却不同，希望做到零库存成本，不仅可以减少仓储的成本，而且还可以提高企业资金流的利用效率。库存成本控制作为现代企业的核心竞争力之一，其在供应链管理中主要起到四方面的作用：一是对企业进行库存成本控制会及时在材料价格下跌的时候储备需要的材料，降低材料成本；二是对企业库存成本进行有效控制，将会保持企业的生产规模和数量，不会对其他部门产生影响；三是可以让不同的销售、生产环节需求和供给的时间差来进行控制，降低企业的仓储成本，就不会对生产和销售带来影响；四是防止缺件情况的出现。因此，现代企业对库存成本控制十分重视。供应商的选择是现在的企业经营管理活动中要充分考虑到的。一个优秀的供应商会大大降低企业的库存成本，可以加快企业的生产进度和提高经营管理水平。对此，企业选择供应商在供应链管理体系下应该对供应商所提供的产品价格、产品质量和供应商能否及时提供产品这三个方面进行考察，这三个方面都是非常重要的，缺一不可。
  　　 四、供应链管理体系下的企业库存成本控制措施 
  　　（一）让供应商来管理库存
  　　VMI是VendorManagedInventory的缩写，翻译成中文就是“寄售”。VMI是生产商让供应商来管理库存，有两种模式。一种模式是生产企业在供应商的仓库储存物料，这样能节省生产企业的仓储成本和仓储管理的费用。另一种模式是供应商将物料储存在生产企业的仓库里，这样可以保障生产的及时供应，又节省了供应商的仓储管理成本；在平等互利的条件下，VMI能降低供应链的整体库存，关键寄售的物料只有生产领用了才算入库，可以延迟物料的付款周期。这种新型的管理库存方式通过与供应商的协作，使整个供应链的响应速度被大大提高了。
  　　（二）简化供应链，实现精确管理
  　　供应链的长短决定了供应周期的长短，那么供应链的库存就会受到影响。戴尔公司的供应链管理一直是全球的典范。它的供应链没有中间环节，直接通过电商把产品卖给顾客，这样可以迅速回流资金，而现金流充足了生产就会正常运转，不需要垫资资金，现金流周期竟然是-24天。此外，因为没有中间环节就降低了运营成本，这样高效的电商模式使服务商、供应商和戴尔共同形成了一个共盈的完整供应链。
  　　（三）信息沟通并建立供应链预警机制
  　　21世纪可谓知识大爆炸时代，该时代的突出特点是信息发展与传播速度特别快。在此时代背景下，现代企业的无形财富就要属信息沟通，为此，当代企业有必要增强自身的免疫力，加强危机的预防能力，持续优化财务的管理环境，建立建全信息预警机制，将危机苗头扼杀在萌芽状态，与供应商共同建立预警机制。
  　　（四）供应商的绩效管理
  　　控制库存的初衷旨在降低供应链中的不确定因素的影响。而供应商的绩效考核越有效则越有利于有效地降低库存。比如，如果供应商的质量好，就比质量问题多的要多采购；如果供应商的订货点设低一点，生产周期降低一点，那么库存就可以大幅度降低；如果交货非常准时，就不要设立太多的安全库存。这样就不会造成资源的浪费。
  　　（五）通过生产外包，合理利用外部资源
  　　所谓生产外包其实就是将本应由，由企业内部人员负责的一些非核心业务外包给专业的服务提供商，以充分利用外部最优秀的专业资源，从而达到提高效率、降低成本的根本目的。就本质来看，生产外包可以让专业的企业做专业的事，从而节省出企业更多的精力能够投入到其相对精通的产品研发和销售上去，从而便于企业更好地提高经济效益，以促进企业的可持续发展。
  　　 五、结束语 
  　　对于企业来说控制库存是一把双刃剑。一方面，减少企业资金大量占用和减少库存管理成本，要求库存量越少越好。另一方面，企业要保证生产流程的顺畅，要求库存充足；如何协调好这方面的矛盾，是企业进行库存成本控制要解决的重要问题。本文从库存成本的构成、重要性和控制措施几个方面进行了深入的探讨，剖析当今企业供应链管理环境下的库存成本控制的研究方案。但是，供应链管理下企业库存成本的控制是一个复杂的系统工程，有更多的问题有待于专家学者从深度和广度上作进一步的研究。
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6. 供应链成本管理的介绍

供应链成本管理（Cost Management in Supply Chain）包括企业在采购、生产、销售过程中为支撑供应链运转所发生的一切物料成本、劳动成本、运输成本、设备成本等。供应链成本管理可以说是以成本为手段的供应链管理方法，也是有效管理供应链的一种新思路。 供应链成本管理是一种跨企业的成本管理，其视野超越了企业内部，而是将成本的含义延伸到了整个供应链上企业的作业成本和企业之间的交易成本，其目标是优化、降低整个供应链上的总成本。

7. 企业供应链成本管理论文

 企业供应链成本管理论文
                    　　在平平淡淡的日常中，大家都经常接触到论文吧，论文写作的过程是人们获得直接经验的过程。还是对论文一筹莫展吗？下面是我帮大家整理的企业供应链成本管理论文，欢迎大家分享。
    
  　　企业供应链成本管理论文 篇1   　　一、辽宁地区企业生产与设计成本管理现状 
  　　在企业生产与设计工作中，为了实现产品研究周期的缩短以及对市场的快速抢占，产品开发工作并没有被作为企业发展中的重要环节来管理，这一问题突出体现在产品的开发欠缺与之配套的评审机制，对产品的设计质量没有作出详细分析并且没有对产品是否能够投入生产作出充分认证，这导致了前面需要做的工作都被积压在产品生产阶段，并会由于反复的修改和返工导致开发周期的延长以及开发成本的提高。另外，企业各个部门之间在产品设计与生产方面欠缺沟通机制与管理机制，十分容易导致协作的混乱和效率的低下。作为企业生产线员工，欠缺成本控制意识；作为生产管理人员过分强调产量目标；作为生产计划人员则和物料计划人员欠缺沟通，这些情况会导致生产工作与设计工作难以实现紧密结合，并因为沟通不畅而出现频繁停线和换线的问题。由此可见，辽宁地区企业在生产与设计成本管理中主要有以下问题需要引起足够的重视：一是欠缺研制周期中的成本管理；二是产品的开发效率较低；三是企业员工欠缺强烈的成本控制意识；四是部分生产工艺有待合理化；五是物料计划与生产计划的沟通与交流有待强化。
   　　二、辽宁地区企业供应量成本管理优化策略 
  　　（一）围绕成本管理优化业务流程体系
  　　供应链成本的有效管理要求辽宁地区的企业构建一种相互联系、具备动态特征且能够快速反应的业务流程系统。在此过程中，企业要重视对业务流程作出整合，围绕成本管理对经营管理模式作出优化，并从管理权限、管理职责、管理结构方面构建科学的成本管控系统。其中成本管控组织体系的构建需要满足以下几点要求：一是企业供应链管控组织体系的构建需要适应于企业产品的特点；二是重视以提高成本管理成效为出发点来调整内部组织结构，在成本责任意识的基础上对管理跨度与管理等级作出合理控制；三是要构建与企业内部成本管理工作相适应的构建；四是在确保业务流程各个要素独立性的基础上实现业务要素的协调与配合；五是业务流程中的各个要素需要具备制衡与激励机制；六是需要使用具有动态性特征的经济考核指标来对供应链中业务的运作成效作出检验。由于存在于辽宁地区的供应链网络并不是企业的单纯相加，因此，要对供应链管理成本进行降低，就有必要挖掘供应链管理模式所具有的优势并发挥出这种优势，同时要对企业个体的业务流程作出优化与调整。事实上，在现代成本管理工作中，业务流程再造的价值已经得到了显现与认可，因此在辽宁地区企业供应链成本管理中，有必要运用业务流程再造的理论来对辽宁地区企业的供应链管理成本作出优化。在业务流程再造的实践过程中，需要从内部业务流程的优化以及企业间业务流程的优化两个方面来进行：从企业内部的业务流程优化来看，企业应当认识到业务流程再造是企业在供应链环境中提高企业运营效率、降低企业管理成本的有效突破点。如在采购部门与生产部门之间的业务关系方面，传统的业务流程不仅较复杂，并且会涉及到较多的部门。在业务流程再造过程中，可以以信息技术为支撑来实现两个部门信息与数据的共享，从而对业务流程作出简化，这对于降低运营成本而言具有重要意义；从供应链中节点企业之间所开展的业务流程方面来看，供应链环境中的零售商与分销商、分销商与制造商、制造商与供应商之间都可以使用互联网来开展业务联系。相对于传统的人工业务处理工作而言，电子化商务显然更加便捷，并且在电子化商务中，企业与企业之间的一些业务可以进行合并，这会让业务流程产生很大变化。
  　　（二）强化成本管控制度化建设
  　　供应链成本管理工作的制度化能够在企业内部构建系统的供应链成本管理工作系统，并让供应链成本管理工作获得制度保障。企业要将供应链成本管理工作作为企业发展中的重要战略，就有必要对开展供应链成本管理制度化建设来推动供应链成本管控工作的长期发展。从企业供应链成本管理工作的制度化建设内容来看，包括企业生产资料管理的制度化、成本分析的制度化、管理手续的制度化、控制手段的制度化、管理环节的制度化、管理程度的制度化以及管理组织的制度化等。这些制度能够在企业供应链成本管理工作中对企业工作的优化产生重要的影响与作用，同时也是企业开展成本控制与成本管理工作的第一步。在构建供应链成本管理制度的过程中，供应链成本管理制度应当具有灵活性和稳定性的特点，同时具有明确的成本管理流程，并且在成本管理职责的划分方面需要具有明确性与可追溯性。
  　　一是目标成本是供应链成本控制体系中的重要基准。目标成本制度需要以工程技术人员以及产品设计开发为核心，并要求采购人员、生产管理人员以及财务人员来共同参与制度拟定工作。这种制度的制定能够让企业根据自身的发展实际、管理流程与生产工艺来对供应链管理成本作出预测，从而为成本控制计划的制定提供依据；
  　　二是预算制度与预算执行制度是企业供应量成本控制体系中的重要组成部分。企业可以以产品订单为依据对一段时期中的产品销售作出预测与统计，并得出预测结果以及各个部门的成本预算，在主管领导、财务总监以及财务部门对这些预算作出审定之后，则可以在财务部门的监管中对这些预算进行使用。企业中预算的执行应当由财务部门和其他部门共同来监督与维护，从而确保企业能够将供应链成本管理控制在一定的范围之内。
  　　企业供应链成本管理论文 篇2  　　世界经济的一体化和电子商务的发展改变了传统的商业规则。企业已经难以再依靠传统的成本控制手段，如通过控制单位产品的物资消耗来提髙材料利用率以降低材料成本，通过提高劳动生产率控制产品单耗工时以降低人工成本，通过提高产品产量、扩大生产规模以降低单位产品负担的固定成本等。即使20世纪70年代以后出现适时制造、看板管理、精益制造、价值工程、全面质量管理等管理技术和方法，随着技术进步、工资上涨及需求变化，企业在上述各方面的成效越来越低。在这种背景下，供应链管理以一种全新的企业成本管理模式产生并很快得到发展和完善。
   　　一、供应链及供应链成本 
  　　(一)供应链的概念和特点
  　　1、供应链的定义。供应链是围绕核心企业，通过对物流、信息流和资金流的控制，从采购原材料开始，到制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络将产品送到最终用户，将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
  　　2、供应链的特点。供应链的特点在于其所具备的网链结构,而并不是一个单一的链型结构。整个网链结构由最终用户的需要来拉动，所以其最基本特点是面向用户需求;提供的是在高度一体化的过程中获得的产品和增值服务;供应链的每一个环节都是可以视为一个包含供需关系的节点;并且供应链体现出物流、信息流、资金流等多种形态。
  　　(二）供应链成本
  　　1、供应链成本。供应链成本就是从原材料供应商到最终用户的物流、信息流、资金流所发生的各种成本。供应链成本包括“链”上的所有企业及其与生产产品和提供劳务相关的供应链活动所有环节所发生的费用。
  　　2、供应链成本的构成。供应链活动主要是以满足客户需要的产品或服务为主线，经过采购、制造、分销和零售等环节，形成持续不断的物流、信息流和资金流，同时发生相应的成本,它们构成供应链的总成本。根据苏沃林在其所著的.《供应链成本管理》一书中的观点，供应链成本包括三个部分:①直接成本，是指单个企业在生产产品过程中发生的构成产品实体的费用，主要包括原材料、人工成本和机器成本;②间接成本(作业成本)，是指与产品生产不直接相关的、在制造和配送产品到用户的管理活动中发生的费用;③交易成本，包括与供应商和用户在处理信息和通讯活动中旨在协调、控制和适应彼此交易关系而发生的费用。
  　　(三）供应链中成本管理的特点
  　　供应链管理的作用在于通过系统的设计和管理各供应环节，使企业更好地满足客户需求，使供应链系统的总成本最优。与传统的成本管理相比，供应链中的成本管理具有以下特点：
  　　1、与传统的生产导向不同，它是一种需求拉动型的成本管理模式。将顾客需求及客户订单作为生产、采购的拉动力，以控制资金占用成本。张瑞敏称市场经济为订单经济，就是通过建立ERP、CRM等信息技术支撑体系，设计更具弹性的生产能力，以市场需求为企业经营的向导。需求拉动生产，即有市场需求才组织生产，企业的产、供、销等经济活动都要适时适地适量，从而减少存货资金占用费用、仓储费用以及存货损失和价值损失。
  　　2、传统成本理论认为提高客户服务水平必然导致成本上升，而保证安全生产和经营必须依靠大量库存，因此这种成本管理的目标就是单纯地追求企业成本与服务水平之间的平衡。但在供应链系统中，改善服务和降低成本这两个目标可同时实现。一个有效的例子是美国国家半导体公司，在两年的时间内，公司通过关闭全球六个仓库、从新成立的中央配送中心采取向顾客空运微型集成电路的做法，不仅降低了销售成本2.5%,而且缩短交货时间47%，增加了销售额34%。
  　　3、成本管理范围由生产领域向开发、设计、供应、销售领域拓展。传统的成本管理往往比较重视生产领域成本的控制，而将其他环节的成本视为为生产和销售产品所发生的额外费用。然而，随着科学技术的进步和市场竞争的加剧，生产成本在企业中的比重呈现下降趋势，而与产品相关的设计、供应、服务、销售等引起的成本不断上升，其数额甚至超过生产成本。据调查，企业平均物流成本约占销售额的10.5%,于是出现了物流管理，通过企业流程再造、物流体系设计来降低成本。
  　　4、成本管理活动具有层次和整体性。供应链的整体性体现在企业自身流通环节的整合和与上下游企业间的整合两个方面。它要求企业必须在三个层次上权衡企业的成本：战略层次，主要包括合作伙伴的评价选择及仓库布局、数量和储存能力，以及材料在物流网络中的流动等决策；战术层次，包括采购和生产决策、库存和运输策略，其活动一般以年或季度进行重新评价；作业层次，是指日常决策如生产计划流程、估计提前期、安排运输路线等。
  　　5、管理手段多样化。供应链管理的有效实现主要通过利用信息技术和供求信息在企业间的整合，建立客户关系管理系统（CRM)、供应链管理系统（SCM)、全球采购系统（GPM)和电子商务系统（E-commerce)等技术支撑体系，改善企业传统的业务流程，降低系统成本。
   　　二、我国企业实施供应链成本管理存在的问题 
  　　(一)供应链成本控制观念薄弱.供应链成本管理的研究已经有30多年的历史,但由于理论的不完善和实践经验的不足，所以尽管有的企业已经在实
  　　施供应链成本管理，但是对成本管理和控制并没有制定系统的制度。多数企业成本管理的思想依然单纯的停留在传统成本管理的基础上，只想最大限度的减少支出，降低成本,而没有把供应链网链中的所有企业看成是一个整体，通过业务流程重组,消除各企业的自我保护主义，实现整个供应链的优化，真正达到降低供应链总成本，实现企业利润的目的。成本管理只是本企业内部专业成本管理机构的职责，缺乏全员成本意识。由于企业的成本表现为生产经营全过程中的物化劳动和活劳动的耗费，因而成本的形成是企业内部各部门、各环节的各项要素与各项活动共同作用的结果，成本控制的主体应该包括对企业成本的形成负有责任的影响者和参与者。因此，成本管理与控制不单是企业内部专业成本管理机构的工作，供应链上的每一企业、部门和员工都是成本形成的影响者和成本控制的参与者和实施者。
  　　(二）缺乏成本整体效益观念
  　　长期以来，一些企业成本管理的指导思想就是最大限度地减少支出，降低成本，并以成本升降作为考评企业业绩的重要依据。这种片面追求成本降低而忽略提高产品质量、改进产品款式与包装的方法，虽然节省了成本开支，但造成产品积压，不能实现价值。供应链管理下的企业成本管理在谋求成本降低的同时，还应重视系统整体效益的提高。
  　　(三）供应链合作伙伴之间缺乏必要的信任
  　　供应链中的企业都是独立的个体，企业间往往存在利益分配的矛盾,没有达到真正的相互信任。所以，为了相互合作,供应链中的企业都是借助具有法律效力的合同来实现的。同时,合作伙伴的选择也是目前供应链企业存在的难题,如何选择合作伙伴，该选择什么样的合作伙伴等问题还没有得到很好的解决。企业也尚未针对上述问题制定出合适的标准。
  　　(四）供应链管理环节容易出现信息失真
  　　由于存在利益目标冲突，获得的信息分散。各企业往往不会将所获得的真实信息全部传达给其他合作伙伴，使得信息失真。例如，在采购过程中，采购方处于有利地位，其往往会截留部分需求信息，人为地设置沟通障碍,而供应商也会隐瞒部分信息，双方都限制了有效的信息沟通，结果就会导致信息不对称，信息不对称带来的后果就是双方成本的增加。可见,信息共享对于供应链合作伙伴来说是至关重要的。
  　　(五）缺乏主动出击市场的动力和积极性
  　　外部资源利用率低，与上下游企业还没有形成战略联盟的关系。不少企业仍停留在单体生产管理思想上，即只愿按本企业的工作制度安排生产计划，而不愿与外部环境协同运作。由于上下游企业的生产率不同，很容易在供应链上形成很高的库存。因此应在供应链合作伙伴之间树立大物流观念，提高企业同步制造水平。过去企业认为自己拥有的才叫资源，这是不够的。我们应该从重视实有资源管理转向虚拟资源的运用，即把资源管理延伸到合作伙伴那里，上下游企业甚至客户都可以看作自己资源的扩展。
  　　(六）标准成本会计限制着公司的业绩
  　　公认会计原则（GAAP)要求企业应用标准成本会计制作外部报表，限制了销量会计的发展。然而以满足顾客需求为中心的供应链管理会计需要企业拥有顾客导向的信息。企业应逐步转换财务和会计职能，改善原有的标准成本会计，以适应供应链管理的需要，使组织关注经营供应链的成果。
  　　(七）缺乏用户服务和合作伙伴的评价标准与激励机制
  　　本位主义思想使激励机制以部门目标和企业自身的目标为主，孤立地评价部门和企业业绩，造成部门和企业片面追求自身利益。物流、信息流经常扭曲变形，产供销系统没有形成链。企业应建立以顾客满意度为衡量标准的服务管理体系，建立整个供应链绩效的考核标准。对下游企业来讲，供应链上游企业的功能不是简单的提供物料，而是要用最低的成本提供最好的服务。除此之外，企业实施供应链管理之前，还应将企业的业务目标同现有能力及业绩进行比较，发现现有供应链的显著弱点，同关键客户和供应商一起建立供应链的远景目标，并制定从现实过渡到理想供应链目标的行动计划。供应链中的企业都是独立的个体，企业间存在利益分配的矛盾。信息共享会带来额外的利润，而额外利润的增加主要体现在核心企业。各成员企业会担心核心企业滥用信息而占有额外利润,导致利润分配不均。其原因主要是没有建立对整个供应链企业的绩效考核与激励机制。
   　　三、供应链中成本管理的对策 
  　　(一)培养供应链成本控制意识
  　　首先，提高整体意识。要把供应链整个网链中的所有企业看成是一个整体,消除各企业的自我保护保护主义,实现整个供应链的优化。
  　　其次，让每个企业认识到在供应链中不是孤立存在的，每个节点企业应紧密联系，环环相扣，组成一个有机整体。只有将各个节点企业有机的联系起来，互相信任与合作，才能发挥供应链成本管理的优势，最大限度的降低供应链总成本。只有这样才能达到降低供应链总成本的目的。
  　　(二）建立信任与合作机制
  　　供应链中的合作关系是指供应链中各企业之间形成的一种协调关系。建立合作伙伴关系是供应链正常运行的基础,是集成化供应链管理的核心。而合作关系是建立在相互信任基础上，有合作的地方都需要信任。供应链中的企业都是独立的利益主体，存在利益分E的矛盾。所以，供应链管理最重要的组成部分就是供应链伙伴之间的信任关系。要想加强供应链企业间的信任,达到合作的目的，就要慎重选择合作伙伴,因为好的合作伙伴是加强供应链成本管理的重要基础。同时还要强化合作竞争观念，共担风险、责任与成本，共享成果与利益，形成良好的竞争合作关系。
  　　(三）建立信息共享机制
  　　利用计算机网络技术建立信息共享。信息共享是供应链成本管理的基础，供应链的计划、组织、协调与调控都需要建立在各个节点企业的高质量的信息传递和共享的基础之上。信息共享能使供应链上的所有成员企业更好地制定生产、销售和库存等计划，能使目标成本顺利实施,并且使得企业在降低成本的同时能提高最终用户的满意度并达到促进供应链各成员间的相互信任的目的。可见，信息对供应链成本管理起着非常重要的作用。所以，供应链点企业要想提髙顾客满意度的同时降低供应链成本，就必须要获得充分的信息共享。
  　　(四）建立绩效考核与激励机制
  　　通过业务流程重组，建立完善的供应链成本管理制度，以控制整体成本，实现整个供应链的优化。还应该建立相应的绩效考核与激励机制，用于对整个供应链的运行效果、合作关系作出评价。使得之前的措施得以有效实施。供应链成本管理的组织机构要建立绩效评价指标，并制定考核标准来评价各节点企业的运营绩效以及节点企业本身的运营绩效对上下游节点企业或整个供应链产生的影响。考核要以顾客满意度和成本控制指标为衡量标准。对顾客满意度的衡量主要包括质量、价格、及时性等。如合格率、退货率、投诉率等都是考核的内容。对成本指标的考核主要是将目标成本与实际成本进行比较,分析目标成本的完成情况和改进情况等。经过考核之后，按照考核结果评定各节点企业对整个供应链贡献的大小,并依据其制定合理的分配标准进行利润分配。以此来改善利润分配不均的问题。激励机制包括企业内部员工的激励及各成员企业的激励两个方面。企业内部员工的激励可以通过以下措施来完成:及时关注员工的工作表现并对其进行评价，制定与员工相适应的培训与学习计划，给员工自我提升的空间和机会，制定奖惩机制和薪酬机制，还有休假和保健计划等。当然，与成本控制相关的激励措施应该更加突出，以此达到通过激励增强员工成本意识的目的。对各成员企业的激励可以采取以下措施:组织机构要确保制定的考核标准与分配标准的合理性，并根据分配标准对利润进行合理分配;做到时时听取各节点企业的意见，对绩效考核与面机制进行补充、修改;核心企业要与从属企业保持良好的沟通，从属企业也要经常关注上下游合作方的运行状况;保证各节点企业保持长期稳定的合作关系，减少由于信息不对称带来的相互猜忌和争执，使成员企业在一个好的供应链环境下愉快合作。
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8. 生产企业供应链管理分析

 生产企业供应链管理分析
                       　　供应链是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络。下面由我为大家整理的生产企业供应链管理分析，欢迎大家阅读浏览。
         　　生产企业供应链管理的发展及特点  
        　　(一)供应链管理的概念 
       　　供应链是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络。围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料，制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，将供应商,制造商，分销商，零售商,直到最终用户连成一个整体的网链。
       　　供应链管理就是协调企业内外资源来共同满足消费者需求，当我们把供应链上各环节的企业看作为一个虚拟企业同盟，而把任一个企业看作为这个虚拟企业同盟中的一个部门时，同盟的内部管理就是供应链管理。
        　　(二)供应链的发展现状 
       　　进入21世纪后，供应链管理是企业适应全球竞争的有效途径，实施高效优质供应链管理是企业发展的必然趋势，尽管对于大多数的中国生产企业还只是停留在供应链理念的宣传上，但已经有越来越多的企业开始开始运用和管理供应链。《财富》杂志早在2001年就已将供应链管理列为本世纪最重要的四大战略资源之一。
       　　本世纪初华为、联想等大型企业提出供应链管理理念，经过10年的发展探索，供应链管理理念在生产企业中逐渐传播开来，越来越多的企业开始重视供应链的管理，引入供应链管理咨询打造供应链体系，增强企业核心竞争力。
        　　(三)供应链管理特点 
       　　(1)把所有节点企业看作是一个整体，实现全过程的战略管理。
       　　供应链管理把物流、信息流、资金流、业务流和价值流的管理贯穿于供应链的全过程。它覆盖了整个物流，从原材料和零部件的采购与供应、产品制造、运输与仓储到销售各种职能领域。它要求各节点企业之间实现信息共享、风险共担、利益共存，从而真正实现整体的有效管理。
       　　(2)供应链管理是一种集成化的管理模式。
       　　供应链管理的关键是采用集成的思想和方法。它是一种从供应商开始，经由制造商、分销商、零售商、直到最终客户的全要素、全过程的集成化管理模式，是一种新的管理策略，它把不同的企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重的是企业之间的合作，以达到全局最优。
       　　(3)供应链管理提出了全新的库存观念。
       　　传统的库存思想认为：库存是维系生产与销售的必要措施，是一种必要的成本。因此，供应链管理使企业与其上下游企业之间在不同的市场环境下实现了库存的转移，降低了企业的库存成本。这也要求供应链上的各个企业成员建立战略合作关系，通过快速反应降低库存总成本。
       　　(4)以最终客户为中心是供应链管理的经营导向。
       　　无论构成供应链的节点的'企业数量的多少，供应链的形成都是以客户和最终消费者的需求为导向的。正是由于有了客户和最终消费者的需求，才有了供应链的存在。而且，也只有让客户和最终消费者的需求得到满足，才能有供应链的更大发展。
         　　生产企业供应链环节及其风险  
       　　生产企业的供应链环节包括：产品开发、采购、运输、仓储及生产，其中也包含质量管理。供应链风险主要体现在诸多环节可能发生的意外而导致的供应链断裂，其危害巨大。
        　　(一)供应商产能风险 
       　　开发供应商需要建立一个全面的供应商综合评价指标体系，对供应商做出全面、具体、客观的评价。若其中任意指标评估失误都可能给企业带来不可预估的风险。
       　　供应商产能风险主要是指供应商的原材料及零部件交付风险，供应商交付能力代表着企业的产能和交货准时性。
       　　(1)供应商是否可以满足企业当前的生产需求并具有扩大再生产的能力，如果供应商无法满足生产企业的需求或者不具备扩大再生产的能力，伴随生产企业的成长，供应商就会存在供应不足的情况，那将给企业的生产和发展带来不可预估的风险。
       　　(2)供应商能否准时交货也是一个不可忽视的风险。面对恶劣天气自然灾害，供应商的运输、准时交货能力是生产企业不可回避的问题。
        　　(二)订货系统存在的风险 
       　　订单管理系统是物流管理链条中的不可或缺的部分，通过对订单的管理和分配，使仓储管理和运输管理有机的结合。信息化订单管理带给人们极大方便高效的同时，也存在一定的隐患，主要表现在以下几个方面：
       　　(1)信息系统故障，主要表现在网络病毒和系统故障
       　　(2)由于市场预测不足、多型号产品库存不均衡均可导致订单不足。
        　　(三)运输环节存在的风险 
       　　运输环节的风险主要存在于意外事故和异常天气及自然灾害。
       　　(1)意外事故，交通拥堵、运输工具发生碰撞、火灾等，或因物料碰损、锈蚀等原因导致物料损失或无法按时到达。
       　　(2)自然灾害，如：大雾、暴雨、冰雪、火灾、地震、台风、海啸、洪水等导致物料损失或无法按时到达。
        　　(四)仓储及生产环节存在的风险 
       　　火灾、自然灾害、原材料短缺、工费及设备故障是仓储及生产环节存在的主要风险。
       　　(1) 火灾及自然灾害，地震、台风、暴雨、洪水等对仓储管理安全性具有较大的影响，一旦受害轻则物损，重则造成停工停产。
       　　(2) 库存管理的原则是库存最小化，目的是减少资金场地占用，节约成本，同时降低高库存带来的诸如过期、变质等存货风险损失。过低的库存也存在着巨大的风险，低库存易造成短缺风险，原材料和零部件供应中断会造成企业停工待料无法按期完成生产任务，或因此造成延迟向客户供货而造成巨大经济损失。
        　　(五)制造质量风险 
       　　制造质量风险包括供应商原材料及零部件质量风险、运输仓储过程质量风险、生产制造质量风险。
       　　(1)供应商生产技术水平是决定原材料及零部件质量的先决条件。在现实生产过程中，决定产品质量的主要因素有：生产企业的质量管理体系、技术水平、管理者的主观决策、个人素质、员工的质量意识和操作水平。
       　　(2)运输仓储过程质量风险主要有：磕碰、污染、变质、生锈。
       　　(3)生产制造质量风险，最显著的两个因素，一个是工费，即在生产加工过程中由于工装老化、操作者技术水平限制而造成工费。再一个是设备故障或参数异常而造成停线或批量加工废品。
         　　防范生产企业供应链风险的思路  
       　　供应链是一个庞大的链状体系，其中涉及到数以万计的信息和流程，任何一个环节发生故障都会产生风险。为了规避风险，人们必须要建立一整套可以避免或降低风险的流程和预案。下面是对前述供应链风险进行防范的几点思考：
        　　(一)供应商产能风险分析及对策 
       　　供应商开发的基本准则是“Q.C.D.S”原则，也就是质量、成本、交付、与服务并重的原则，其中的交付能力代表着企业的产能和交货准时性。
       　　通过供应商产能评估表对供应商的“交付”能力进行综合评价，确定是否可以满足企业当前的生产需求并是否具有扩大再生产的能力。应对供应商产能风险较好的一个方法就是——不要把鸡蛋放在一个篮子里，对于风险高的原材料和零件采取“一品两点”或“一品多点”的方式，可以有效降低风险，减少潜在经济损失，提高企业话语权和竞争力。2011发生大地震引发海啸，受灾地区拥有众多的汽车和电子零部件生产企业，停工停产众多。日系汽车企业受重创，而拥有较强开发和响应能力的美系、德系汽车企业(他们也用日本的零部件)受到的影响要比日系车企小得多。
        　　(二)订货异常风险分析及对策 
       　　订货系统产生风险主要是由于信息系统故障、市场预测不足、多型号产品库存不均衡均导致订单不足。
       　　应对信息系统问题，目前比较好的方法有网络防火墙和信息数据定时备份，尤其是数据定时备份，可以在系统遭到攻击失效时快速恢复数据，这是目前很多主体企业采用的防范措施。
       　　多型号产品订单不均衡的遏制方法主要是建立定期评审和校核流程，发现和掌握数据异常情况并及时调整订单。
        　　(三)运输环节风险分析及对策 
       　　对于应对运输环节存在的风险：交通拥堵、意外事故和异常天气及自然灾害等较好的方法是建立科学高效的应急预案，开发多条运输路线，海、路、空并举。
       　　对于灾害天气建立预警机制，灾害可能之前，提高库存数量以保证生产正常进行。
        　　(四)仓储及生产风险分析及对策 
       　　(1)火灾对于仓储管理危害巨大，建立科学规范的防火安全管理是防范火灾发生的有效方法，仓库火灾保险可使火灾损失降到最低。
       　　库存管理风险是客观存在的，既要降低高库存带来的场地资金成本又要确保维持生产的有效存储量，将存货管理风险降至最低，如何使二者达到一个合理均衡的状态?控制存货管理风险的基本思路是：在加强存货日常管理的基础上，运用ABC分析法，将存货分为重要存货、一般存货和不重要存货三类，进而对重要存货采用经济订货量模型进行管理和控制。
        　　(五)质量风险分析及对策 
       　　无论是供应商原材料及零部件质量风险，还是核心企业生产质量风险都会对企业产生巨大影响。建立质量风险管理流程用来识别、评估和控制质量风险，它可以被前瞻性以及回顾性地应用。质量风险管理流程包括以下四个方面：
       　　(1)风险识别，其包含两个环节:一是感知风险,即了解客观存在的各种风险——可能发生的事故;二是分析风险,即分析引起风险事故的各种因素。
       　　(2)风险衡量，是在风险识别的基础上,进行风险分析和风险评估。
       　　(3)风险控制，分析风险是否在控制之中,风险控制的四种基本方法是：风险回避、损失控制、风险转移和风险保留。
       　　(4)在风险控制分析之后,一个重要的工作就是对风险控制的情况进行审查和评价。观察系统是否有超出当时风险衡量所在状态的情况,是否有必要通过技术改进或采取其他措施降低风险。
        　　(六)风险预警-五级报警流程 
       　　供应商产能、运输、交货及库存管理环节上存在着一系列的风险，生产企业需要有预警机制，并有相应的预案。下面是针对此过程分析的风险预警-五级报警流程。
       　　(1)一级报警——产能报警
       　　①　供应商评估核心企业生产计划。供应商因生产能力无法满足核心企业生产计划报警。这有两种情况：a、供应商必须对企业发布的最新生产计划进行评估，如果生产能力不能满足，需要在发布之日起一段时间内(如两个工作日)向核心企业报警;b、当出现各种不确定因素导致的短期或长期生产能力不足，无法满足企业发布的当前生产计划时，供应商必须按约定时间(如四个星期)向企业报警。
       　　②　供应商报警。a、供应商在发现生产能力不能满足企业当前的生产计划时，必须在规定时间内以电话或书面形式向生产企业物流部门报警;b、供应商需每天向生产企业通报热点物料和产能问题的最新动态。
       　　③　生产企业处理报警信息，a、登记报警信息;b、对报警零件或产能问题跟踪直至警报解除;c、向上级汇报最新动态;d、如报警零件有替代产品，则按照需要与供应商协调采购以弥补缺口;e、如供应商长时间不能解决产能问题，相关部门需推动企业解决问题。
       　　(2)二级报警——交货报警
       　　①　供应商评估交货状态。当供应商因短期生产计划或突发事件(如供应商生产设备故障、二级供应商供货延迟等)无法满足生产企业要求的交货时间和交货数量时，应充分评估交货节点预计完成情况。
       　　②　供应商报警。供应商须在交货前规定的时间内(如两个工作日)向生产企业报警并加速自身生产和恢复供货。
       　　③　应急处理。生产企业接到报警信息，评估紧急运输能否满足生产需求，若能，则供应商安排紧急运输，若不能，则考虑零件替代或更改生产计划。
       　　(3)三级报警——承运商报警
       　　承运商报警需满足下面两个条件之一：a、承运商在供应商处取货时，在发现装运差异;b、承运商可预见无法在规定窗口时间交货。当发生上述情况时，承运商需在第一时间向生产企业物料计划人员报警。
       　　计划人员在接到报警信息后，核对库存和在途数量，确认短缺物料的短缺情况，据短缺情况确认该物料的处理方式：
       　　①　评估库存和在途数量，确定可延时交货时间，要求供应商在此时间内补交货。
       　　②　若补交货仍无法满足延时交货时间，考虑紧急运输，如空运。
       　　③　若仍无法满足生产则考虑零件替代或更改生产计划。
       　　(4)四级报警——仓库报警
       　　仓库报警需满足下面三个条件之一：a、仓库未在货物接收窗口时间接收到货物;b、仓库库存低于设定的最低库存标准;c、仓库存储零件发生生锈、磕碰或受潮等批量质量问题。
       　　报警问题处理：
       　　①　确定物料短缺情况;
       　　②　确认承运商或供应商货物在途情况;
       　　③　评估到货风险，若满足生产，问题关闭。若不能保证正常生产，考虑紧急运输，若仍不能满足考虑零件替代或更改生产计划。
       　　(5)五级报警——现场报警
       　　当生产现场无法从仓库拉动到物料或现场物料低于最低存储标准时，现场需向物料计划人员报警。
       　　报警问题处理：
       　　①　评估现场库存维持生产持续时间;
       　　②　核实物料在途状态及预计到货时间
       　　③　判断是否需要采取紧急拉动，若可以满足生产，问题关闭。若不能满足，需采取零件替代或更改生产计划。
         　　结论  
       　　现代生产企业多数采取供应链一体化管理模式，以达到互惠互利，多方共赢。但庞大的信息流、物流、资金流、自然环境、人为因素及社会环境使得供应链存在诸多不确定因素，这些不确定因素给供应链的正常运转带来很多风险。
       　　企业如能未雨绸缪，对风险早期评估，开发预案，对企业防范风险，减少损失会带来极大益处。
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